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篇（1）

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

建筑工程中的風(fēng)險(xiǎn)可以定義為：在整個(gè)建筑工程施工過程中，出于各種各樣的原因，發(fā)生事故、發(fā)生危險(xiǎn)，從而造成人員傷亡、財(cái)產(chǎn)損失的可能性。建筑工程項(xiàng)目由于其規(guī)模大、周期長、生產(chǎn)的單件性和復(fù)雜性等特點(diǎn)， 在實(shí)施過程中存在著許多不確定的因素，比一般產(chǎn)品生產(chǎn)具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。特別對于現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目，無論是在規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜性、資金投入、資源消耗量還是在影響范圍方面， 都比以往任何時(shí)期要大得多，所存在的風(fēng)險(xiǎn)比以前增加了許多，導(dǎo)致的損失規(guī)模也越來越大， 從而使得國內(nèi)外許多風(fēng)險(xiǎn)管理的科研人員和實(shí)際管理人員開始重視對其進(jìn)行系統(tǒng)的建筑工程風(fēng)險(xiǎn)管理研究和實(shí)踐。由于上述的特點(diǎn)，或者說是不利之處，使得建筑工程施工與其他工業(yè)生產(chǎn)相比，成為一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)。

一、建筑企業(yè)安全管理的風(fēng)險(xiǎn)來源

1、高處作業(yè)

現(xiàn)代建筑其高度越來越高，深基礎(chǔ)的使用也較多，施工難度大，強(qiáng)度高，施工作業(yè)人員長年累月在相對的高處露天作業(yè)，會(huì)發(fā)生高處墜落和物體打擊等各種事故，因此對高處作業(yè)人員來說，必須具備完好的身體素質(zhì)和嫻熟的高處技能并持有作業(yè)上崗證，有較高的安全意識(shí)，而目前施工現(xiàn)場作業(yè)人員在這一方面還有一定的差距，從建筑傷亡統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，高處墜落事故也是中居首位。

2、地理?xiàng)l件

地基基礎(chǔ)是建筑工程必不可缺的組成部分，隨著建筑物高度的不斷增加，負(fù)荷增大，深度越來越深，深基礎(chǔ)，人工成孔樁使用也較為普遍，在施工過程中，基礎(chǔ)周邊土層由于受到地面各種設(shè)施的干擾，地表水的侵蝕以及自然氣候、環(huán)境等影響使原狀土受到擾動(dòng)，穩(wěn)定性遭到破壞等這一切使基礎(chǔ)施工工程中有誘發(fā)坍塌事故。

3、環(huán)境條件

建筑施工是在露天作業(yè)，同時(shí)又是不斷流動(dòng)的，受制于自然環(huán)境和現(xiàn)場條件的影響，對施工作業(yè)人員的工作帶來極大的不便，導(dǎo)致帶來人員中暑等現(xiàn)象。

4、機(jī)械設(shè)備

建筑工程項(xiàng)目由于規(guī)模、類型的不同，所使用的機(jī)械設(shè)備品種、型號(hào)而不同，機(jī)械設(shè)備品種繁多，而這些機(jī)械設(shè)備在使用過程中往往會(huì)受場地施工條件和專業(yè)技術(shù)的限制，操作時(shí)稍有不慎就會(huì)釀成機(jī)械事故而造成人員傷亡。

5、成品材料

建筑工程所使用的預(yù)制構(gòu)件、成品、半成品較多，如:屋架、預(yù)制柱、鋼筋等這些體型笨重幾何尺寸各異的材料在運(yùn)輸、吊裝、堆放上都有特殊的困難，因而控制不好會(huì)出現(xiàn)失穩(wěn)、墜落、翻滾、撞擊的危險(xiǎn)。

6、人員因素

建筑工程是一種多專業(yè)、多工種的群體作業(yè)，屬勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，建筑施工固有的風(fēng)險(xiǎn)性和環(huán)境的多變性，對作業(yè)人員的專業(yè)技能、身體素質(zhì)和現(xiàn)場安全意識(shí)有較高的要求，操作人員對專業(yè)施工熟練程度、身體的好壞、現(xiàn)場安全管理水平的高低都直接影響建筑生產(chǎn)的安全性。

二、防范與控制建筑企業(yè)安全管理風(fēng)險(xiǎn)的有效對策

1、抓好安全教育思想是安全風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)鍵

應(yīng)使各施工單位最高管理人樹立強(qiáng)烈的安全意識(shí)。在建筑工程施工中能否堅(jiān)持安全第一，關(guān)鍵取決于施工單位管理層的領(lǐng)導(dǎo)和工程項(xiàng)目部的主要負(fù)責(zé)人能否把安全作為各項(xiàng)工作之前首先考慮的問題，為此施工單位應(yīng)該明確提出把安全作為管理層和項(xiàng)目經(jīng)理及技術(shù)負(fù)責(zé)人考核的主要依據(jù)之一。完善管理體系，強(qiáng)化責(zé)任追究。

嚴(yán)格按照《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》的要求，對施工單位、監(jiān)理單位的主體行為及職責(zé)做出明確要求。督促施工單位、監(jiān)理單位各自建立健全安全管理機(jī)構(gòu)，配齊安全管理人員，完善各項(xiàng)安全管理規(guī)章制度，落實(shí)安全措施，保障安全資金足額投人，建立健全并不斷完善安全生產(chǎn)管理體系。使施工現(xiàn)場每一個(gè)部位、每一個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行安全操作規(guī)程，加強(qiáng)現(xiàn)場防護(hù)和文明施工管理，及時(shí)排查事故隱患，努力為建筑工人創(chuàng)建良好的作業(yè)環(huán)境。凡是背離了安全生產(chǎn)責(zé)任制的，都要對其進(jìn)行責(zé)任追究。

2、明確管理體制與職能

在施工現(xiàn)場管理中，首先，要必須營造出一種榮辱與共的氛圍，職責(zé)分明但不失親和力，讓所有的工人都感到自己是這個(gè)項(xiàng)目的大家庭中的一員， 對工人要獎(jiǎng)罰分明，多鼓勵(lì)、多舉辦各類生產(chǎn)生活競賽活動(dòng)，從精神物質(zhì)上雙管齊下，培養(yǎng)凝聚力。其次，必須明確施工隊(duì)伍的管理體制，各崗位職責(zé)，權(quán)利明確，做到令出必行。第三，針對具體情況適當(dāng)使用經(jīng)濟(jì)杠桿的手段，對人員管理必定起到意想不到的作用。

3、優(yōu)化施工技術(shù)

首先是選取合理的安全系數(shù)。安全系數(shù)是建筑設(shè)計(jì)或施工中必須考慮的一個(gè)因素，它能保證建筑物或施工機(jī)械零部件所要求的強(qiáng)度裕量，保證設(shè)備安全運(yùn)行和工藝工序的正常進(jìn)行。在建筑設(shè)計(jì)和施工技術(shù)方案中， 要按照既安全可靠又節(jié)省的原則，從安全和效益兩個(gè)方面考慮， 辯證統(tǒng)一地進(jìn)行分析，選取合理的安全系數(shù)。其次是提高可靠性，提高建筑物、建筑設(shè)備和附件在規(guī)定條件下和規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定功能的性能，具體有降低額定值、冗余設(shè)計(jì)、選用高質(zhì)量材料、維修保養(yǎng)和定期更換等。同時(shí)要加強(qiáng)安全監(jiān)控，即對建筑施工中的危險(xiǎn)源進(jìn)行監(jiān)控，控制某些技術(shù)參數(shù)，使其達(dá)不到危險(xiǎn)的程度，從而避免事故。

4、提高施工人員的安全素質(zhì)

從企業(yè)的法定代表人到施工現(xiàn)場的安全員，都要自覺地培育做好施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)工作的責(zé)任感。一是把自己做的每一項(xiàng)工作同施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)工作結(jié)合起來，對施工現(xiàn)場存在的不安全因素和事故隱患，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，采取有效措施加以解決。二是提高安全生產(chǎn)責(zé)任人員的工作技能。加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，解決安全責(zé)任人員對規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)不了解、不熟悉、不理解的問題。要進(jìn)行案例分析，從事故中真正吸取教訓(xùn)，在有針對性解決施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理工作的同時(shí)，要安排時(shí)間對安全生產(chǎn)責(zé)任人員進(jìn)行安全生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)的教育，提高安全生產(chǎn)責(zé)任人員的工作技能。

5、實(shí)行工程安全保險(xiǎn)措施

針對建筑施工企業(yè)現(xiàn)場安全風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率高，危害特別嚴(yán)重的客觀情況，施工企業(yè)在做好防范與應(yīng)急措施的基礎(chǔ)上， 還通過保險(xiǎn)來分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)與保險(xiǎn)公司合作，通過工程保險(xiǎn)來分散安全風(fēng)險(xiǎn)。通過投保，工程項(xiàng)目可以說增加了一道“防火墻”，大大降低了施工過程中的安全風(fēng)險(xiǎn)。

6、加強(qiáng)總包、分包的資質(zhì)認(rèn)證和管理

一個(gè)項(xiàng)目，嚴(yán)禁業(yè)主方肢解分包，嚴(yán)禁多次轉(zhuǎn)包，加強(qiáng)總承包商對分包的管理。企業(yè)要建立施工現(xiàn)場工傷事故定期報(bào)告制度和記錄，并建立事故檔案。每月要填寫傷亡事故報(bào)表，發(fā)生傷亡事故必須按規(guī)定進(jìn)行報(bào)告，并認(rèn)真按“四不放過”（事故原因調(diào)查不清不放過，事故責(zé)任不明不放過，事故責(zé)任者和群眾未受到教育不放過，防范措施不落實(shí)不放過）的原則進(jìn)行調(diào)查處理，建設(shè)行政主管部門要將安全工作的違章情況、評估評價(jià)與招投標(biāo)掛鉤；對于“三類人員”不到位、無安全生產(chǎn)許可證的施工企業(yè)，不予辦理招投標(biāo)手續(xù)；發(fā)生安全事故的企業(yè)，在參加工程投標(biāo)時(shí)按相應(yīng)規(guī)定扣減商務(wù)標(biāo)書分；發(fā)生重大傷亡事故的企業(yè)，酌情給予暫停投標(biāo)或降低資質(zhì)等級處分。

7、提高先進(jìn)科研成果運(yùn)用能力

通過加大科學(xué)技術(shù)的投入含量，用于減少和彌補(bǔ)人為的錯(cuò)誤，防止安全事故的發(fā)生，不斷提高施工技術(shù)管理水平。運(yùn)用人機(jī)工程學(xué)和安全心理學(xué)的科研成果，調(diào)整好施工操作人員的心理，生理特征和狀況， 避免員工在情緒低落時(shí)出現(xiàn)失常行為，有效避免人的不安全行為。

參考文獻(xiàn)：

篇（2）

引言

中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與繁榮一定程度上推動(dòng)了建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)外環(huán)境的不斷完善，尤其是在外部環(huán)境不穩(wěn)定因素逐漸增加的條件下，內(nèi)部管理對建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展將起到重要作用。建筑企業(yè)要想在變化復(fù)雜和充滿競爭的環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，就要及時(shí)將眼光轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)，對建筑企業(yè)進(jìn)行綜合的全局性決策和管理，制定科學(xué)合理的企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略。

1 建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式風(fēng)險(xiǎn)

建筑企業(yè)的經(jīng)營管理模式與建筑行業(yè)及社會(huì)發(fā)展之間存在著密切聯(lián)系，建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式落后將直接影響著其在整個(gè)建筑行業(yè)中的地位，隨之會(huì)出現(xiàn)各種經(jīng)營管理模式風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)很可能就會(huì)危及到整個(gè)建筑企業(yè)的生存與發(fā)展。具體來講，建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下幾方面 ：一是投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，該風(fēng)險(xiǎn)包含了投標(biāo)過程中的全部成本 ， 低價(jià)中標(biāo)造成的建筑企業(yè)壓力 ， 該風(fēng)險(xiǎn)主要是由于建筑企業(yè)成本控制意識(shí)不強(qiáng)造成的，同時(shí)還會(huì)擾亂整個(gè)建筑市場競爭環(huán)境 ；二是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)承擔(dān)的建筑施工項(xiàng)目都需要投入較多的資金，而且回收的周期也比較長，這樣難免會(huì)出現(xiàn)資金不到位的情況，導(dǎo)致正常施工項(xiàng)目因此而不能正常運(yùn)行。因此，建筑企業(yè)要提前避免資金問題造成的銀行利息負(fù)擔(dān)、壞賬風(fēng)險(xiǎn)等問題 ；三是合同履約風(fēng)險(xiǎn)，部分建筑施工合同存在著不公平現(xiàn)象，導(dǎo)致建筑企業(yè)在施工中墊資情況的出現(xiàn)，使得建筑企業(yè)承擔(dān)著較大的建筑負(fù)擔(dān)，極易出現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。

2 建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新策略

基于上述關(guān)于建筑施工企業(yè)管理模式風(fēng)險(xiǎn)的分析，我們認(rèn)為有必要加快建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新。尤其是在我國建筑市場競爭越來越激烈的條件下，建筑企業(yè)若想在競爭中取得優(yōu)勢，就必然要克服目前建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式風(fēng)險(xiǎn)，僅僅抓住創(chuàng)新的契機(jī)，立足內(nèi)外環(huán)境，明確市場定位，揚(yáng)長避短地制定出適合自身長期發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.1 建筑企業(yè)經(jīng)營管理思想創(chuàng)新

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建筑企業(yè)單純生產(chǎn)的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的實(shí)際需求，部分企業(yè)在這種思想觀念的束縛下，不積極改革創(chuàng)新，導(dǎo)致其在經(jīng)營管理中不能順應(yīng)當(dāng)前社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，經(jīng)濟(jì)效益明顯下降，企業(yè)缺乏發(fā)展后勁。因此，為能進(jìn)一步滿足市場經(jīng)濟(jì)條件下對建筑施工企業(yè)提出的客觀要求，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式要主動(dòng)擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛，堅(jiān)持以改革為發(fā)展，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心加強(qiáng)自身成本意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與效益意識(shí)，從管理思想上實(shí)現(xiàn)根本性的創(chuàng)新。

2.2 建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容創(chuàng)新

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，建筑企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)涵是十分復(fù)雜的，既包含了建筑企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理、施工管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、勞動(dòng)人事管理，又包含了建筑企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、理念、決策以及市場分析預(yù)測等。因此，如何做好市場經(jīng)濟(jì)條件下建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容的創(chuàng)新也是目前建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的重要方面。具體來講，建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容的創(chuàng)新主要涉及三方面 ：一是建筑企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)當(dāng)從單一的生產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)向復(fù)合企業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，把企業(yè)作為市場的一個(gè)“細(xì)胞”，放在整個(gè)市場體系中進(jìn)行管理、操作和運(yùn)營 ；二建筑企業(yè)要能夠準(zhǔn)確、全面的捕捉瞬息萬變的市場信息，掌握市場同行的經(jīng)營情況、技術(shù)實(shí)力及競爭水平等，關(guān)注國家在建筑行業(yè)中推出的一些新的政策及規(guī)章制度等，實(shí)現(xiàn)對建筑領(lǐng)域各種信息的有效把控 ；三是建筑企業(yè)管理者要將價(jià)值流放在中心地位，實(shí)現(xiàn)由實(shí)物形態(tài)為中心的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣?chuàng)新價(jià)值形態(tài)為中心的經(jīng)營，創(chuàng)新經(jīng)營管理對象，全面把握企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程中的資金、成本、利潤情況。

2.3 建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度創(chuàng)新

管理制度是對建筑企業(yè)內(nèi)部不同部門進(jìn)行有序管理的重要制度，具有強(qiáng)有力的約束性效力。建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度的科學(xué)合理性是從根本上保障企業(yè)內(nèi)部組織有效運(yùn)作的重要條件，對于規(guī)范經(jīng)營管理過程中相關(guān)人員行為具有重要作用。建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度的創(chuàng)新主要是在企業(yè)內(nèi)部管理中引進(jìn)市場機(jī)制，建立起一個(gè)能夠把企業(yè)各種形態(tài)的資本和生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合運(yùn)作，效益最大化的良性發(fā)展企業(yè)管理機(jī)制，將企業(yè)收益與員工收入、責(zé)任成本管理等內(nèi)容有機(jī)結(jié)合起來，激發(fā)員工工作熱情，并利用員工的工作積極性為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益，強(qiáng)化其在建筑行業(yè)的競爭地位。

2.4 建筑企業(yè)經(jīng)營管理體制創(chuàng)新

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，建筑施工企業(yè)要想在市場中取得競爭優(yōu)勢，就要

適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，堅(jiān)持以改革創(chuàng)新的精神來對待企業(yè)的未來發(fā)展，把管理和改革緊密結(jié)合起來，建立全新的企業(yè)經(jīng)營管理體制，實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)管理體制的創(chuàng)新。從建筑企業(yè)的性質(zhì)及經(jīng)營內(nèi)容來看，其經(jīng)營管理體制的創(chuàng)新要把握好企業(yè)層次、項(xiàng)目層次及勞務(wù)層次三者的定位，即處理好公司總部、項(xiàng)目經(jīng)理部以及施工隊(duì)伍三者之間的關(guān)系。以公司總部為代表的企業(yè)管理層與以項(xiàng)目經(jīng)理部為代表的項(xiàng)目管理層之間既有不同，又有差異。二者的相同之處在于其大目標(biāo)都屬于企業(yè)管理范疇，都必須遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，都以促進(jìn)建筑企業(yè)的自主經(jīng)營為主要目的，自我發(fā)展，自我約束，自負(fù)盈虧 ；其差異之處則主要體現(xiàn)在層次、主體、管理方法和管理手段等方面，企業(yè)層主要通過建立和完善企業(yè)規(guī)章制度和運(yùn)行機(jī)制來實(shí)現(xiàn)管理，對項(xiàng)目的管理進(jìn)行宏觀調(diào)控，而項(xiàng)目管理則是一個(gè)直接的具體的管理過程，承擔(dān)著合理配置各種施工中的生產(chǎn)要素的責(zé)任。所以，建筑施工企業(yè)管理體制創(chuàng)新要確定和處理好這三個(gè)層次之間的關(guān)系。

3 結(jié)論

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場競爭越來越激烈，如何取得競爭中的優(yōu)勢地位是目前各個(gè)企業(yè)面臨的主要問題。創(chuàng)新作為推動(dòng)一個(gè)民族進(jìn)步的主要力量，已經(jīng)成為各行業(yè)爭取競爭優(yōu)勢的主要方式，建筑企業(yè)亦不例外。因此，本研究主要在分析了目前建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出了建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的四點(diǎn)意見，望能夠?yàn)橥苿?dòng)建筑企可持續(xù)發(fā)展提供借。

篇（3）

則

第二條

集團(tuán)公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)外審和企業(yè)主要內(nèi)審專家，參與和督導(dǎo)企業(yè)第一次風(fēng)險(xiǎn)控制評估工作;分、子公司生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制評估內(nèi)審把關(guān)和外審組織工作；基層企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)人員學(xué)_和把握風(fēng)險(xiǎn)控制評估標(biāo)準(zhǔn)要求，組織做好內(nèi)審工作。

第四條

未開展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)的企業(yè)，應(yīng)隨安全風(fēng)險(xiǎn)控制評估外審工作同步開展。特許經(jīng)營項(xiàng)目部應(yīng)視同發(fā)電企業(yè)的一個(gè)部門（車間），并按要求同步開展內(nèi)審工作。

第六條

企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)控制評估工作應(yīng)納入企業(yè)年度“兩措”計(jì)劃，確保費(fèi)用落實(shí)。

第八條

本細(xì)則適用于集團(tuán)公司各上市公司、分公司、省發(fā)電公司以及基層發(fā)電企業(yè)。

第二章

第十條

體系運(yùn)行效果評估

每個(gè)要素的目標(biāo)、指標(biāo)完成情況與流程節(jié)點(diǎn)管控情況應(yīng)一并進(jìn)行查評，各要素運(yùn)行效果判定標(biāo)準(zhǔn)如下：

2.目標(biāo)完成、指標(biāo)部分完成、不存在重點(diǎn)問題且風(fēng)險(xiǎn)度小于50%，該要素為存在偏差狀態(tài)。

（二）單元和本質(zhì)安全型企業(yè)體系總體運(yùn)行效果評估

（1）存在重點(diǎn)問題數(shù)超過查評項(xiàng)目的6%。

（3）風(fēng)險(xiǎn)度是否大于15%。

內(nèi)審組織與管理

第十一條

內(nèi)審工作的組織

（二）安監(jiān)部牽頭組織管理和環(huán)境單元內(nèi)審，設(shè)備部牽頭組織設(shè)備單元內(nèi)審，發(fā)電部牽頭組織人員單元內(nèi)審，人資部、總經(jīng)部等其他部門按責(zé)任分工負(fù)責(zé)相關(guān)要素內(nèi)審。

安監(jiān)部負(fù)責(zé)內(nèi)審的歸口管理。

（四）每個(gè)評審要素（節(jié)點(diǎn)或檢查項(xiàng)）應(yīng)結(jié)合企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工設(shè)置A、B角。

第十二條

內(nèi)審培訓(xùn)

（二）內(nèi)審人員培訓(xùn)應(yīng)包括：集團(tuán)公司《本質(zhì)安全型發(fā)電企業(yè)管理體系規(guī)范》、《本質(zhì)安全型發(fā)電企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)要素管控重點(diǎn)要求》，《發(fā)電企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)控制指導(dǎo)手冊》（以下簡稱《指導(dǎo)手冊》）、《發(fā)電企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)控制評估工作管理辦法》以及本細(xì)則對于評估工作的要求。

（四）培訓(xùn)結(jié)束后經(jīng)考試合格方可擔(dān)任內(nèi)審員。

（一）每年第四季度企業(yè)應(yīng)制定下年度內(nèi)審計(jì)劃，確定評估項(xiàng)目，評估內(nèi)審時(shí)間至少一個(gè)月，但不超過三個(gè)月。

（三）內(nèi)審員開展評估工作，將發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分類，填入內(nèi)審報(bào)告的“單元及要素評估明細(xì)表”中，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，并提出整改建議。

（五）單元組長匯總本單元各要素存在的問題，核點(diǎn)問題和整改建議，編制本單元內(nèi)審報(bào)告，按時(shí)向工作組組長提交。

（七）召開總結(jié)會(huì)，分、子公司職能部門負(fù)責(zé)人參加，其他要求同啟動(dòng)會(huì)。

第十四條

內(nèi)審管理要求

（二）內(nèi)審無問題的檢查項(xiàng)要寫出管控效果評估；

扣分項(xiàng)必須有實(shí)際存在的問題，要依據(jù)《指導(dǎo)手冊》中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，不得人為提升或壓低分值。

（四）分、子公司要安排專人（或?qū)＜遥λ鶎倨髽I(yè)內(nèi)審工作進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督和指導(dǎo)。

第四章

（一）按照分、子公司年度外審計(jì)劃，每年一季度，進(jìn)行外審的企業(yè)與有資質(zhì)的技術(shù)服務(wù)單位簽訂外審合同，內(nèi)容應(yīng)包括：

2.外審專家組長，外審專家和專業(yè)分工。

（二）根據(jù)外審企業(yè)總?cè)萘俊C(jī)組數(shù)量、設(shè)備系統(tǒng)復(fù)雜程度，火電企業(yè)外審時(shí)間一般為7-10個(gè)工作日，專家組成員一般不超過22人；

風(fēng)電和水電企業(yè)外審時(shí)間一般為7個(gè)工作日，專家組成員一般不超過13人。人員配備標(biāo)準(zhǔn)如下：

2.水電企業(yè)：組長1名、單元組長4名，設(shè)備專業(yè)組按專業(yè)配置（水輪機(jī)專業(yè)1名、電氣一次1名、電氣二次1名、自動(dòng)控制1名、水工建筑1名）。

（三）外審專家組組成

2.專家組由專職專家和在職專家組成，原則上比例各占一半。企業(yè)分管生產(chǎn)副職、總工程師和發(fā)電部、設(shè)備部、安監(jiān)部主任作為外審在職專家，其他由分、子公司推薦的在職人員，可參加學(xué)_評審。

第十六條

外審準(zhǔn)備工作

（二）外審專家組長外審前，應(yīng)對外審方案進(jìn)行策劃，方案應(yīng)包括評審企業(yè)的狀況、評審范圍（確定不參評項(xiàng)）、評審時(shí)間、評審過程控制等內(nèi)容，并經(jīng)外審企業(yè)的上級公司批準(zhǔn)。

（四）接受外審的企業(yè)根據(jù)外審方案和專家行程安排做好迎檢工作，并提供相關(guān)記錄、資料和規(guī)章制度。

第十七條

外審流程

（二）專家通過問詢、文件查閱、現(xiàn)場取證、檢驗(yàn)檢測等方法開展工作，做好檢查記錄，并將匯總編制完成的檢查表和重點(diǎn)問題及整改建議上報(bào)單元組長。

（四）專家組長組織召開專家組內(nèi)部會(huì)議，綜合分析評審結(jié)果，協(xié)調(diào)專業(yè)間共性問題，判別問題歸屬要素，對照標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)外審不符合項(xiàng)以及重點(diǎn)問題。

（六）召開總結(jié)會(huì)，外審專家組單元組長、專家組長通報(bào)外審情況，其他要求同啟動(dòng)會(huì)。

（八）外審報(bào)告應(yīng)由外審專家組長報(bào)上級公司直至分、子公司。

第__條

外審管理要求

（二）分、子公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行外審計(jì)劃。

確因特殊原因需變更計(jì)劃，分、子公司應(yīng)書面說明原因，報(bào)請集團(tuán)公司安全生產(chǎn)部同意后方可另行安排。

（四）任何人不得人為劃定得分率。

第__條

對外審專家的要求

1.必須掌握與本專業(yè)有關(guān)的最新法規(guī)、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和反事故措施等，掌握外審評價(jià)方法、評審標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；

3.堅(jiān)持原則，實(shí)事求是，客觀公正，評審發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)準(zhǔn)確、可追溯，提出的整改建議應(yīng)有針對性、可操作性。

1.嚴(yán)格遵守外審時(shí)間安排，按時(shí)完成外審任務(wù)。

3.外審結(jié)束，如數(shù)歸還企業(yè)的評審資料。

（三）安全要求

2.必須在企業(yè)配合人員陪同下進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場。

評審報(bào)告及問題管理

第二十條

企業(yè)內(nèi)、外審報(bào)告編寫均應(yīng)按照“四個(gè)凡事”要求，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)、現(xiàn)場管理和監(jiān)督責(zé)任，做到檢查項(xiàng)目與對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)一致、實(shí)際工作管控效果和存在問題及所違反的規(guī)定描述清楚、存在問題對應(yīng)的崗位人員責(zé)任準(zhǔn)確。

第二十二條

內(nèi)審報(bào)告及問題整改計(jì)劃要以文件形式在本企業(yè)，并上報(bào)分、子公司；外審報(bào)告及問題整改計(jì)劃由分、子公司以文件形式下發(fā)至外審企業(yè)，并上報(bào)集團(tuán)公司安全生產(chǎn)部。

第二十四條

內(nèi)、外審問題整改計(jì)劃完成率在第二年（整改年）要力爭達(dá)到100％;由于客觀原因，不能按期完成整改的在第三年必須完成;因不可抗力等特殊原因不能進(jìn)行整改的，企業(yè)應(yīng)以文件形式提出變更或注銷申請，上報(bào)分、子公司批準(zhǔn)。

第六章

第二十六條

外審結(jié)束后，外審技術(shù)服務(wù)單位應(yīng)組織專家對《指導(dǎo)手冊》提出修改意見，隨外審報(bào)告一并上報(bào)分、子公司。分、子公司匯總后，上報(bào)集團(tuán)公司安全生產(chǎn)部。

附則

第二__條

水力、風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，由分、子公司按照具有完整安全生產(chǎn)管理體系的原則來確定安全風(fēng)險(xiǎn)控制評估的規(guī)模（不考慮資產(chǎn)歸屬）。

（一）50MW以下的水電廠或總裝機(jī)容量100MW及以下的流域水力發(fā)電企業(yè)。

（三）天然氣、太陽能發(fā)電企業(yè)的安全風(fēng)險(xiǎn)控制評估工作，待相對應(yīng)的《指導(dǎo)手冊》編制完成后進(jìn)行。

第三十一條

本細(xì)則自之日起執(zhí)行。

篇（4）

1審計(jì)視角下文化藝術(shù)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制與規(guī)避存在的問題

1.1風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)欠缺，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的合理控制

隨著大眾文化藝術(shù)消費(fèi)需求不斷釋放，藝術(shù)審美水平持續(xù)提升，文化藝術(shù)行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段。目前多數(shù)文化藝術(shù)企業(yè)將發(fā)展重點(diǎn)放在市場開發(fā)、經(jīng)營效益等層面，缺少必要的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)。一是文化藝術(shù)企業(yè)經(jīng)營者缺少良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，未能構(gòu)建完整覆蓋、科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，增加了企業(yè)經(jīng)營難度與壓力。二是經(jīng)營者對文化藝術(shù)行業(yè)發(fā)展規(guī)律、全新發(fā)展業(yè)態(tài)缺乏全面認(rèn)識(shí)，未能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需求選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)管理方法及工具，影響了企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的合理控制[1]。

1.2風(fēng)險(xiǎn)控制體系不完善，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的有效規(guī)避

文化藝術(shù)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)具有復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的特征，為有效規(guī)避企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，需要充分整合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理資源，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)融合治理新格局。由于文化藝術(shù)企業(yè)未能對市場的不確定性形成全面認(rèn)識(shí)，未形成必要的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，難以精準(zhǔn)識(shí)別、及時(shí)化解企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，影響了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的有效規(guī)避。一方面，多數(shù)文化藝術(shù)企業(yè)缺少獨(dú)立、完整的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，難以穩(wěn)步、有序推進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)未能制定符合實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及管理體系，影響了文化藝術(shù)企業(yè)發(fā)展。另一方面，缺少完整的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，難以及時(shí)規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。由于文化藝術(shù)企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)不足，未將風(fēng)險(xiǎn)管理融入經(jīng)營管理全過程，影響了企業(yè)經(jīng)營效益[2]。

1.3風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)不完整，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的有效治理

由于文化藝術(shù)企業(yè)對內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不充分，未能構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)治理制度、科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系以及實(shí)時(shí)反饋的風(fēng)險(xiǎn)化解機(jī)制，影響了文化藝術(shù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理。一是智慧風(fēng)險(xiǎn)治理體系建設(shè)滯后，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，增加了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的損失。由于未能將智慧技術(shù)廣泛應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)治理，影響了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的精準(zhǔn)采集、智慧分析與科學(xué)披露。二是風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)不夠完整，未能形成全面覆蓋、廣泛參與的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制框架，尤其是內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)治理機(jī)構(gòu)缺乏有效協(xié)同，影響了風(fēng)險(xiǎn)治理效能。三是由于風(fēng)險(xiǎn)治理制度、規(guī)范相對缺失，未能結(jié)合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理需求，實(shí)時(shí)調(diào)整、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理體系，無法適應(yīng)文化藝術(shù)行業(yè)發(fā)展趨勢[3]。

2審計(jì)視角下完善文化藝術(shù)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制與規(guī)避的價(jià)值

2.1導(dǎo)向組合，職能重構(gòu)

在新的“增值型”審計(jì)視野下，通過以智慧平臺(tái)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)，以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分關(guān)注審計(jì)對象的實(shí)際需求，利用數(shù)字化技術(shù)重塑文化藝術(shù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)及審計(jì)流程，實(shí)現(xiàn)了文化藝術(shù)企業(yè)審計(jì)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制與經(jīng)營效能的全面提升。通過合理確定企業(yè)內(nèi)部審計(jì)優(yōu)先級，持續(xù)擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的覆蓋面，打通企業(yè)內(nèi)部不同環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)信息的分享壁壘，在提升審計(jì)效能、精準(zhǔn)挖掘?qū)徲?jì)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，構(gòu)建基于企業(yè)實(shí)際的集成化風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的精準(zhǔn)識(shí)別與實(shí)時(shí)化解[4]。

2.2價(jià)值聚合，審計(jì)增值

推動(dòng)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)融合是創(chuàng)新文化藝術(shù)企業(yè)經(jīng)營體系的重要訴求，通過將審計(jì)與企業(yè)經(jīng)營有機(jī)融合，適時(shí)調(diào)整企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式，促進(jìn)審計(jì)從傳統(tǒng)、被動(dòng)的“咨詢”功能向新型、主動(dòng)的“建議”方向轉(zhuǎn)型升級。一方面，通過從制度管理與文化認(rèn)同等視角出發(fā)，正確解讀文化藝術(shù)行業(yè)的發(fā)展走向，幫助相關(guān)企業(yè)制定科學(xué)、完善的經(jīng)營決策，有效降低了文化藝術(shù)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的全面優(yōu)化。另一方面，文化藝術(shù)企業(yè)要將審計(jì)文化與企業(yè)文化建設(shè)，通過喚醒企業(yè)內(nèi)部對風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)的高度認(rèn)同，更好發(fā)揮審計(jì)在改善企業(yè)治理體系的獨(dú)特優(yōu)勢。在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)程中，通過以規(guī)章制度為基礎(chǔ)，完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理內(nèi)容，建立科學(xué)完整的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及處理機(jī)制，確保企業(yè)規(guī)范有序經(jīng)營。

2.3功能整合，審計(jì)賦能

為有效控制、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，全面提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理水平，要對審計(jì)揭示的真實(shí)、客觀問題給予專業(yè)建議，進(jìn)而提升文化藝術(shù)企業(yè)的治理水平。一是通過圍繞審計(jì)結(jié)論，完善文化藝術(shù)企業(yè)的管理制度、規(guī)范企業(yè)管理體系，積極變革治理形態(tài)，履行文化藝術(shù)企業(yè)的社會(huì)職責(zé)，使企業(yè)內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制與企業(yè)治理有機(jī)融合，全面提升了企業(yè)的運(yùn)行效能。二是通過以科學(xué)配置企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理資源為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮智慧技術(shù)優(yōu)勢，健全企業(yè)內(nèi)部審計(jì)架構(gòu)，深度挖掘、利用審計(jì)結(jié)論，積極探尋企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與薄弱項(xiàng)，合理調(diào)整企業(yè)管理模式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)合理規(guī)避的理想效果。

3審計(jì)視角下文化藝術(shù)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制與規(guī)避的合理建議

3.1提升審計(jì)效率，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與規(guī)避的精準(zhǔn)度

全面提升審計(jì)效率是有效規(guī)避、化解文化藝術(shù)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要前提，通過搭建智慧審計(jì)平臺(tái)，建設(shè)智能審計(jì)分析模型，構(gòu)建全面覆蓋審計(jì)體系，深入開展經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、問題核查和專業(yè)判斷等多項(xiàng)工作，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控、智慧預(yù)警等理想成效。一方面，引入智慧技術(shù)，提升審計(jì)效率。為全面提升文化藝術(shù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)治理效能，需要打破傳統(tǒng)審計(jì)界限，通過引入風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評估及控制技術(shù)，重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)，使企業(yè)治理與風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)融合。另一方面，聚焦審計(jì)重點(diǎn)，拓寬審計(jì)視野。為全面提升文化藝術(shù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與規(guī)避質(zhì)量，需要聚焦企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)，除了關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、日常運(yùn)營及合規(guī)合法等風(fēng)險(xiǎn)，還要拓寬審計(jì)視野，重點(diǎn)防范企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)及互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)，通過構(gòu)建主動(dòng)預(yù)防、科學(xué)預(yù)測的精細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管理模式，全面提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

3.2增強(qiáng)審計(jì)效能，提高審計(jì)結(jié)論與風(fēng)險(xiǎn)控制的融合度

應(yīng)用審計(jì)結(jié)論是全面提升審計(jì)效能、促進(jìn)文化藝術(shù)企業(yè)管理增值的重要?jiǎng)恿Γㄟ^充分應(yīng)用審計(jì)結(jié)果，及時(shí)檢驗(yàn)審計(jì)結(jié)論，真正發(fā)揮審計(jì)在改善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的多元優(yōu)勢。首先，要以文化藝術(shù)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性為前提，通過明確文化藝術(shù)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任，推動(dòng)內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制、規(guī)避有機(jī)融合，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防范、運(yùn)行維護(hù)等多層次審計(jì)體系，全面提升企業(yè)內(nèi)部治理水平。其次，為全面提升審計(jì)效能，需要以審計(jì)全覆蓋為指引，充分關(guān)注文化藝術(shù)產(chǎn)業(yè)的新業(yè)態(tài)、新模式及新服務(wù)，積極調(diào)險(xiǎn)管理導(dǎo)向，通過構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)治理的協(xié)同機(jī)制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)文化藝術(shù)企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的有效識(shí)別與及時(shí)化解等目標(biāo)。最后，為真正實(shí)現(xiàn)審計(jì)價(jià)值增值的理想成效，需要充分考慮各類風(fēng)險(xiǎn)對文化藝術(shù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際影響，通過將風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)治理體系，采用多種措施和科學(xué)方法，實(shí)現(xiàn)有效防范風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)管理增值等目標(biāo)。

3.3創(chuàng)新審計(jì)技術(shù)，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與規(guī)避的精確度

在科技強(qiáng)審環(huán)境下，要堅(jiān)持以智慧技術(shù)應(yīng)用為基礎(chǔ)，通過構(gòu)建文化藝術(shù)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)框架、建立智慧化審計(jì)分析體系，提升審計(jì)工作的專業(yè)水平，強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制效能，促使文化藝術(shù)企業(yè)審計(jì)從傳統(tǒng)、單一的監(jiān)督職能向智能化審計(jì)升級。其一，要利用數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)完整獲取文化藝術(shù)企業(yè)的審計(jì)疑點(diǎn)、審計(jì)數(shù)據(jù)，自動(dòng)收集、智慧處理企業(yè)審計(jì)數(shù)據(jù)，充分拓寬企業(yè)內(nèi)部審計(jì)空間，全面提升審計(jì)結(jié)論的完整度，增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的實(shí)效性。其二，要依托智慧審計(jì)平臺(tái)，構(gòu)建動(dòng)態(tài)識(shí)別、及時(shí)感知與科學(xué)預(yù)測的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。通過將機(jī)器學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)可視化等技術(shù)融入文化藝術(shù)企業(yè)審計(jì)的全過程，全面提高企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)獲取的便捷性，增強(qiáng)企業(yè)管理數(shù)據(jù)分析處理的靈活性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)感知、科學(xué)預(yù)警及有效處理等多元目標(biāo)。其三，要以審計(jì)價(jià)值鏈為指引，積極適應(yīng)審計(jì)對象數(shù)據(jù)化趨勢，通過建立包含審計(jì)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)及內(nèi)部管理等多種功能的數(shù)字平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)審計(jì)與企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理的有機(jī)融合。

4結(jié)語

審計(jì)是促進(jìn)企業(yè)增值的關(guān)鍵手段，也是應(yīng)對復(fù)雜時(shí)代環(huán)境，有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措。在文化藝術(shù)產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，文化藝術(shù)企業(yè)的審計(jì)范圍、要求及內(nèi)容得到持續(xù)擴(kuò)展。因此，在審計(jì)視角下，為充分做好文化藝術(shù)企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制與規(guī)避工作，需要結(jié)合企業(yè)、行業(yè)實(shí)際，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部控制、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念與風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)融合，通過積極開展風(fēng)險(xiǎn)評估、經(jīng)營監(jiān)督和問題改進(jìn)等活動(dòng)，更好履行內(nèi)部審計(jì)職能，實(shí)現(xiàn)文化藝術(shù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)識(shí)別與有效化解的理想成效。

參考文獻(xiàn)

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篇（5）

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制就是以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評估為基礎(chǔ)，繼而建立和實(shí)施內(nèi)部控制的過程，以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制要求企業(yè)的所有者和經(jīng)營者將企業(yè)的主要精力放在應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)上，而不是關(guān)注企業(yè)管理的所有細(xì)節(jié)。

2、為什么要建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制體系

在討論為什么要建立風(fēng)險(xiǎn)管理為核心內(nèi)部控制體系前，我們先來看兩個(gè)小案例。

案例一：巴林銀行事件

英國巴林銀行曾是全球最早的商業(yè)銀行之一。但是1992年到1994年期間，其新加坡分行的一位期貨交易員在對沖交易中形成了巨額的虧損。但是由于這位交易員同時(shí)是巴林銀行新加坡分行的結(jié)算員，這使他有機(jī)會(huì)偽造相關(guān)財(cái)務(wù)文件隱瞞了交易損失。同時(shí)巴林銀行的高層不重視財(cái)務(wù)報(bào)告，連續(xù)幾年時(shí)間都沒有發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表中的損失記錄，最終導(dǎo)致這家擁有超過200年歷史的銀行于1995年被收購。

案例二：中航油事件

2003年中航油新加坡公司總裁擅自從事母公司明令禁止的石油衍生品期貨交易，在發(fā)生損失后，又欺瞞母公司，最終導(dǎo)致5.5億美元的巨額損失，公司也不得不申請破產(chǎn)。雖然中航油新加坡公司有著完善的公司治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)防范體系，但是在高管越權(quán)和舞弊發(fā)生的情況下，公司也只能是轟然倒塌。

通過這兩個(gè)小案例我們可以發(fā)現(xiàn)為什么要在企業(yè)中建立風(fēng)險(xiǎn)管理為核心內(nèi)部控制體系：

第一、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)有著至關(guān)重要的作用。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動(dòng)始終處于一個(gè)面臨各種威脅的外部環(huán)境中，這個(gè)外部環(huán)境包括：市場、法律、技術(shù)、競爭對手、供應(yīng)商、客戶等，任何一個(gè)外部環(huán)境因素的變化都有可能對企業(yè)的經(jīng)營帶來風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)不僅要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的評估和控制，還應(yīng)該提高公司上下特別是公司高層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。使公司上下員工都能積極主動(dòng)地為公司識(shí)別面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)真地思考自身負(fù)責(zé)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)和可能產(chǎn)生的后果，并上傳下達(dá)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，引起相關(guān)人員的注意和重視。在企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)面前，任何疏忽大意都有可能導(dǎo)致企業(yè)遭受巨大的損失。就如中航油事件，如果其新加坡公司的高管人員有足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，那么也就不會(huì)擅自越權(quán)進(jìn)行母公司禁止的交易。

第二、內(nèi)部控制必須以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向。在巴林銀行的案例中，如果其高層能提前從財(cái)務(wù)報(bào)表中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，那么也就有可能為公司挽回?fù)p失。內(nèi)部控制體系作為企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的重要工具，在企業(yè)架構(gòu)中的作用日益明顯。但是企業(yè)在經(jīng)營過程中面對的各種事項(xiàng)復(fù)雜多變，針對各種事項(xiàng)采取的應(yīng)對措施也各不相同，如果是一些高風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)，卻采用一般性的控制措施，那么也就無法起到加強(qiáng)控制降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。因此企業(yè)內(nèi)部控制體系在建立和實(shí)施的過程中必須以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，通過識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評估風(fēng)險(xiǎn)的過程找到合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，從而達(dá)到有效的內(nèi)部控制。

第三、風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制體系對于企業(yè)是不可或缺的。前面的兩個(gè)小案例究其根源都與其內(nèi)部控制的缺失有著根本性的聯(lián)系。如巴林銀行，其權(quán)責(zé)劃分機(jī)制有著重大問題，導(dǎo)致交易員兼任結(jié)算員，使其有機(jī)會(huì)進(jìn)行舞弊。而中航油高層的越權(quán)行為使其越過了公司的內(nèi)部控制體系，導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)得不到及時(shí)的控制，最終造成了巨大的損失。對于企業(yè)來說，內(nèi)部控制的缺失有兩個(gè)層面。一個(gè)層面是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中缺少相應(yīng)的規(guī)章制度，造成經(jīng)營活動(dòng)的隨意性和松散的控制環(huán)境，整個(gè)企業(yè)處于“無法可依”的局面。另一個(gè)層面則是企業(yè)擁有完善的內(nèi)部控制制度，但是卻執(zhí)行不到位，導(dǎo)致內(nèi)控制度形同虛設(shè)，企業(yè)上下形成了對規(guī)章制度的漠視，出現(xiàn)“有法不依”的情況。無論是哪種層面的內(nèi)部控制缺失，其對于企業(yè)的危害都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了單一環(huán)節(jié)上的內(nèi)部控制失效。因此為了避免內(nèi)部控制的缺失，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立健全風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，在內(nèi)控的實(shí)施過程中也要加強(qiáng)執(zhí)行，保證內(nèi)部制度的有效實(shí)施，使內(nèi)部控制能貫穿于企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中。

3、電力企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

對于很多企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控控制，具有很大的共同點(diǎn)。但是對于我們電力企業(yè)而言，特殊性就凸顯出來。首先我們電力企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營涵蓋建設(shè)、生產(chǎn)和運(yùn)營等多個(gè)環(huán)節(jié)，涉及的范圍廣，各種風(fēng)險(xiǎn)之間相互關(guān)聯(lián)、錯(cuò)綜復(fù)雜。分別是：

第一、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

主要指氣候條件、自然災(zāi)害以及其他自然環(huán)境變化等因素對電力企業(yè)的影響。如氣候冷暖變化可以直接影響電網(wǎng)負(fù)荷和用電量；地震、雪災(zāi)、洪水等自然災(zāi)害可能造成電網(wǎng)輸電線路中斷。

第二、經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

從外部來說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢、國民經(jīng)濟(jì)增長速度、金融市場利率波動(dòng)以及國家對電力企業(yè)的投資貸款變動(dòng)等等諸多因素都可能影響電力需求發(fā)生變化，從而影響電力企業(yè)的生產(chǎn)。從內(nèi)部來說，電力企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)是否合理、企業(yè)的盈利能力、資金流動(dòng)情況和利潤分配方式等等都可能給電力企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第三、政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

國家對電力企業(yè)建設(shè)、生產(chǎn)、發(fā)展、運(yùn)營、環(huán)保等方面的宏觀法律和政策的制定都會(huì)直接影響電力企業(yè)的發(fā)展。

第四、科學(xué)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

由于新能源、新技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用，如核技術(shù)、風(fēng)力、水力可再生能源技術(shù)研發(fā)、施工及設(shè)備的技術(shù)解決，技術(shù)指標(biāo)和技術(shù)規(guī)程研究制定等等諸多問題都會(huì)形成技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

第五、用戶需求風(fēng)險(xiǎn)

用戶的用電需求影響電力企業(yè)的成本投入，決定電源和電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的投資建設(shè)。

第六、電價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

電力是一種特殊的商品，價(jià)格直接關(guān)系到電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。電力行業(yè)開放 競爭性的發(fā)電市場，電網(wǎng)企業(yè)面對的發(fā)電企業(yè)的購電價(jià)格是由市場決定的，而面對用戶的銷售電價(jià)是由政府決定的，這樣會(huì)給電網(wǎng)企業(yè)帶來電力價(jià)格上的風(fēng)險(xiǎn)。用戶的用電性質(zhì)和需求也會(huì)給電網(wǎng)公司的供電成本帶來風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行多種電價(jià)類型等等都會(huì)給電網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營帶來風(fēng)險(xiǎn)。

4、電力企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀

第一、企業(yè)內(nèi)部內(nèi)控意識(shí)不強(qiáng)，全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理積極性太低

很多企業(yè)的管理人員在對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)上存在很大的偏差，總是簡單的認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制就只是簡單的企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度，把內(nèi)部控制的作用理解成在日常工作中對員工的管理，沒有認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。另外，大部分企業(yè)沒有形成全員共同參與風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念，錯(cuò)誤的把風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)作是管理層所需要做的事情，而和基層職工沒有關(guān)系。在這樣的錯(cuò)誤觀念引導(dǎo)下，企業(yè)的一線員工沒有機(jī)會(huì)參與到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中，導(dǎo)致的直接后果就是在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些薄弱環(huán)節(jié)，更難以做到防患于未然。

第二、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制聯(lián)系太少

在實(shí)際情況中，企業(yè)由于風(fēng)險(xiǎn)問題而導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成這一現(xiàn)象的原因不是企業(yè)沒有相應(yīng)的內(nèi)部控制體系以及風(fēng)險(xiǎn)控制制度，而是企業(yè)根本就沒有將這些制度執(zhí)行好。另外，企業(yè)從業(yè)人員的職業(yè)素質(zhì)參差不齊，某些管理者無視企業(yè)制度等等，這些問題都需要通過不斷改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)以及不斷強(qiáng)化外部監(jiān)管來予以解決。

第三、風(fēng)險(xiǎn)控制人才匱乏

電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制工作，人才是堅(jiān)強(qiáng)防線。一切工作安排，最終都要由個(gè)人去執(zhí)行落實(shí)。電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制有很強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性，負(fù)責(zé)人要有豐富的風(fēng)險(xiǎn)控制知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)技能，對企業(yè)管理具備一套整體認(rèn)識(shí)，又不缺乏對各個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)的了解。專業(yè)人才的養(yǎng)成周期較長，所以培養(yǎng)人才也是電力企業(yè)以后管理的重點(diǎn)。

第四、突發(fā)事件應(yīng)急管理體系不健全

風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，難以預(yù)知，健全的應(yīng)急機(jī)制很關(guān)鍵。然而部分企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范措施規(guī)范缺乏，預(yù)防策劃也得不到認(rèn)真落實(shí)。再者，已有的應(yīng)急管理體系或許已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)有改革的發(fā)展方向，亟待待改進(jìn)。如預(yù)警狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)不明確，應(yīng)急狀態(tài)下各單位職責(zé)分工混亂，應(yīng)急預(yù)案的可操作性也有待加強(qiáng)。

5、電力企業(yè)要建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制措施

第一、建立有效的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制是指在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理中所形成的互相聯(lián)系、互相制約的功能體系。構(gòu)建完善的經(jīng)營控制機(jī)制是防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在。首先，建立起經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的全過程控制機(jī)制。其次，實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)管理，健全風(fēng)險(xiǎn)控制的動(dòng)力機(jī)制。實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)管理，將風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，使管理者、職工、企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，做到權(quán)、責(zé)、利三位一體。最后建立和完善經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。規(guī)避資本營運(yùn)和資金管理風(fēng)險(xiǎn)最為有效的是建立經(jīng)營預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)經(jīng)營危機(jī)管理。

第二、建立完善的內(nèi)部控制體系

電力企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，建立完善的內(nèi)部控制體系。首先，建立有效的監(jiān)督防范機(jī)制。電力企業(yè)應(yīng)本著“未雨綢繆，防范于未然”的態(tài)度，逐步建立涵蓋企業(yè)投資、運(yùn)營全過程的監(jiān)督防范機(jī)制，重點(diǎn)監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)管理容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)；其次，嚴(yán)格進(jìn)行事中監(jiān)督。嚴(yán)格按照電力企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行常規(guī)性會(huì)計(jì)核算，在此基礎(chǔ)上采用定期核查和隨機(jī)抽查相結(jié)合的方式，對電力企業(yè)會(huì)計(jì)部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和各部門進(jìn)行監(jiān)督，并將監(jiān)督結(jié)果反饋給財(cái)務(wù)部門留檔，以便以后核查；最后，完善事后檢查機(jī)制。電力企業(yè)應(yīng)該成立管理委員會(huì)，由企業(yè)管理者牽頭，挑選一批專業(yè)素質(zhì)過硬、責(zé)任心強(qiáng)、職業(yè)道德高尚、客觀公正的人員定期對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，保證內(nèi)部控制工作質(zhì)量。

第三、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理統(tǒng)籌兼顧

風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的兩大工具。內(nèi)部控制可以將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、控制要求融入公司治理、企業(yè)文化、崗位授權(quán)、制度規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，通過風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、信息溝通、流程監(jiān)控、有效性評價(jià)、缺陷改進(jìn)等控制活動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)管理從單一制度管理向體系化管理轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)管理向風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變、從事后監(jiān)督向過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變、從職能條塊化管理向全流程管理轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平全面提升。

第四、培養(yǎng)電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控人才

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控的工作繁瑣困難，但對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，良好的心理素質(zhì)以及一定的奉獻(xiàn)精神是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控人才的必要條件。電力企業(yè)應(yīng)結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)和企業(yè)需要培養(yǎng)或招聘專向型人才，在企業(yè)內(nèi)普及風(fēng)險(xiǎn)防控教育，增強(qiáng)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)防控人才在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)踐中的作用。此外，企業(yè)還要革新薪資激勵(lì)機(jī)制，引進(jìn)優(yōu)秀人才，壯大團(tuán)隊(duì)力量；健全選拔制度，提拔公司內(nèi)部有責(zé)任心、有上進(jìn)心、有實(shí)力、有業(yè)績的員工，培養(yǎng)企業(yè)自己的骨干力量。內(nèi)外一起抓，打造電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的中堅(jiān)力量。

第六、完善電網(wǎng)突發(fā)事件應(yīng)急管理體系

篇（6）

二、基于BSC的央企風(fēng)險(xiǎn)控制框架設(shè)計(jì)可行性分析

（一）風(fēng)險(xiǎn)控制研究現(xiàn)狀 首先，在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制研究的早期階段，人們主要關(guān)注的是風(fēng)險(xiǎn)控制的具體方法和技術(shù)，在具體的風(fēng)險(xiǎn)控制各個(gè)方面，人們研究出了一系列的技術(shù)手段，這些技術(shù)手段僅僅局限在各自適用的單一的、片面的或者分離性的層面之上，只能解決經(jīng)營管理活動(dòng)的某一個(gè)環(huán)節(jié)所遇到的風(fēng)險(xiǎn)，它們之間是獨(dú)立存在的，缺乏必要的聯(lián)系。然而，經(jīng)營環(huán)境不斷變化，市場風(fēng)險(xiǎn)日益復(fù)雜，這要求企業(yè)要全面的、聯(lián)系的看待企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)層面所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，將它們進(jìn)行整合，且要求企業(yè)經(jīng)營者在風(fēng)險(xiǎn)控制的過程中，建立一套適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)層面的、統(tǒng)領(lǐng)全局的風(fēng)險(xiǎn)控制框架，對企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合控制。其次，經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展，企業(yè)外部市場環(huán)境不確定性大大增加，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成為引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要方向，從理論上來說，風(fēng)險(xiǎn)控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、加強(qiáng)公司戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要實(shí)現(xiàn)條件。然而，目前風(fēng)險(xiǎn)控制的研究往往與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，導(dǎo)致在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，存在對戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識(shí)模糊、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)出現(xiàn)偏差等問題。因此，在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制過程中，應(yīng)該考慮將其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，更進(jìn)一步來說，企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)控制上升到戰(zhàn)略層面，使之成為企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)戰(zhàn)略過程，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分，通過加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的控制能力，來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，反過來，企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提高又促使企業(yè)形成一套規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略體系。

雖然目前風(fēng)險(xiǎn)控制的研究和實(shí)踐中涌現(xiàn)了很多技術(shù)、方法，取得了許多有價(jià)值的成果，但其并不能滿足當(dāng)前企業(yè)的需要，總的來說，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：第一，雖然企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中單一層面和孤立環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制對企業(yè)的發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用，但是很難實(shí)現(xiàn)對企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，因此，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制不能僅僅局限在分離的層面上，需要建立涵蓋企業(yè)各個(gè)層面的、通靈性的有效風(fēng)險(xiǎn)控制體系。第二，從上文分析可以看出，企業(yè)的戰(zhàn)略管理與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制是相輔相成、互相促進(jìn)的關(guān)系，因此，將風(fēng)險(xiǎn)控制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，是風(fēng)險(xiǎn)控制成為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有益條件，反過來，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力的具體實(shí)踐。

（二）平衡記分卡（BSC）與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系 平衡記分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。通過理論研究一直到實(shí)踐，平衡記分卡逐漸成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對平衡記分卡需求每年以成倍的速度增長。平衡記分卡在其推廣與應(yīng)用的過程中，理論體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從彼得·德魯克的目標(biāo)管理中吸取精髓，解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。平衡記分卡的核心思想之一在于通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，促進(jìn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分卡可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。在使用時(shí)對每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。

（1）財(cái)務(wù)方面。平衡記分卡在財(cái)務(wù)方面的應(yīng)用主要是通過對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，以得出企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的相關(guān)數(shù)據(jù)，用來對企業(yè)管理者的行為進(jìn)行評價(jià)和獎(jiǎng)懲。

（2）顧客方面。平衡記分卡在顧客方面的應(yīng)用主要是站在顧客的角度來看待企業(yè)，從質(zhì)量、成本和質(zhì)量等方面關(guān)注企業(yè)的市場份額及顧客的需求和滿意程度。

（3）內(nèi)部過程方面。這一方面的應(yīng)用主要是通過對生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本等指標(biāo)的分析，總結(jié)出企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，向利益相關(guān)者報(bào)告企業(yè)的經(jīng)營效率，對與顧客滿意度相關(guān)的企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的關(guān)注。

（4）學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面。平衡記分卡在這一方面應(yīng)用的目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注未來的長遠(yuǎn)發(fā)展，在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的前提下，不斷創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。只有通過創(chuàng)新，不斷為顧客提供新的價(jià)值，提高企業(yè)經(jīng)營效率，才能使企業(yè)進(jìn)入新的市場，增強(qiáng)整體競爭力。

（三）基于BSC的央企風(fēng)險(xiǎn)控制框架設(shè)計(jì)可行性分析 平衡記分卡需要對一切影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極因素與消極因素進(jìn)行平衡，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)內(nèi)部和外部的平衡，過程與結(jié)果的平衡，收益與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，經(jīng)營管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡等各個(gè)方面。本文使用平衡記分卡的意義在于：結(jié)合企業(yè)的各種管理流程，將平衡記分卡與其整合成一套更為完善的管理系統(tǒng)，這套管理系統(tǒng)可以在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息共享、跨部門溝通、組織學(xué)習(xí)等功能，使得企業(yè)真正能夠?qū)崿F(xiàn)整體和關(guān)鍵領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)控制。

央企的風(fēng)險(xiǎn)控制從戰(zhàn)略角度來說，需要依賴一個(gè)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的管理會(huì)計(jì)工具來實(shí)現(xiàn)，而平衡記分卡內(nèi)在的結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的平衡，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)控制水平的提高，這為兩者的整合提供了主觀上的需要和客觀上的支持。

三、基于BSC的央企風(fēng)險(xiǎn)控制框架設(shè)計(jì)

（一）基于BSC的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 平衡記分卡（BSC）代表了目前國際上最前沿的管理思想，它最為突出的特點(diǎn)就是集測評、管理與交流功能于一體。借助于平衡記分卡，可從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面，落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，并為企業(yè)設(shè)計(jì)出一套具有普遍性的風(fēng)險(xiǎn)控制框架。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要考慮多個(gè)因素的綜合影響。按照平衡記分卡的要求，可主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長角度進(jìn)行考慮。具體到這四個(gè)方面，應(yīng)針對各自的內(nèi)容進(jìn)行不同方向的研究。這其中的關(guān)系如圖2所示：

從圖2可清楚的看到平衡記分卡四個(gè)方面之間以及與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之間的相互關(guān)系。從財(cái)務(wù)角度講，財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)相關(guān)者了解企業(yè)運(yùn)行及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的最為直觀的數(shù)據(jù)。為更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)管理者在業(yè)務(wù)成功之后應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮向企業(yè)股東展示什么，這樣能夠更好的改善企業(yè)股東與管理者之間的關(guān)系，進(jìn)而降低所有權(quán)與管理權(quán)分離導(dǎo)致的信息不對稱，保證企業(yè)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

在客戶和企業(yè)內(nèi)部方面，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)著重考慮應(yīng)當(dāng)以怎么樣的方式實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值最大化并滿足客戶的不同需求?？蛻羰瞧髽I(yè)繼續(xù)存在和發(fā)展的動(dòng)力與支撐力，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是建立在客戶的滿意之上的。企業(yè)應(yīng)思考如何向客戶展示自身的優(yōu)勢以獲得競爭優(yōu)勢，并且要對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行不斷地改進(jìn)以更好的滿足不同客戶不同時(shí)期的需求。只有擁有了客戶的信賴，才能為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。

而從企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長角度考慮，這一方面的改進(jìn)無疑是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)力。創(chuàng)新和成長是一個(gè)企業(yè)保持競爭優(yōu)勢、不斷發(fā)展前進(jìn)的不竭動(dòng)力，這一過程的提高使得企業(yè)一直處于行業(yè)領(lǐng)先位置，保證企業(yè)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)平衡記分卡的四個(gè)方面，并結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，將企業(yè)的總目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)劃分，主要?jiǎng)澐譃槠髽I(yè)整體規(guī)模、企業(yè)主要業(yè)務(wù)排名、企業(yè)整體收入水平、企業(yè)的盈利能力等財(cái)務(wù)目標(biāo)以及員工的創(chuàng)收和創(chuàng)新能力等。其具體目標(biāo)體系如圖3所示。

（二）基于BSC的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制框架設(shè)計(jì) 平衡記分卡在企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上的應(yīng)用同樣能夠運(yùn)用到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制框架的設(shè)計(jì)上。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)主要經(jīng)歷戰(zhàn)略/目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、風(fēng)險(xiǎn)控制、溝通與監(jiān)控等幾個(gè)流程，如圖4所示。

由于風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)始終保持一致，因此，風(fēng)險(xiǎn)控制框架的設(shè)計(jì)與總目標(biāo)的體系劃分有一定的相似之處。

與圖3類似，圖5展示的是平衡記分卡與風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的關(guān)系：

通過財(cái)務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面的劃分，可以在企業(yè)總目標(biāo)框架下，將風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)細(xì)分成多個(gè)方面，形成一個(gè)完整的目標(biāo)體系。如圖6所示：

概括地講，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制框架的設(shè)計(jì)流程就是從平衡記分卡的財(cái)務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長出發(fā)，在企業(yè)總目標(biāo)的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，依次經(jīng)歷目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動(dòng)、信息交流和運(yùn)行等流程，由總公司層面延伸至各個(gè)分公司或其他責(zé)任中心，逐步建立起一整套完整的風(fēng)險(xiǎn)控制框架。其設(shè)計(jì)流程如圖7所示。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制框架的建立依托于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的正確設(shè)定、平衡記分卡的準(zhǔn)確運(yùn)用以及企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作?？蚣艿脑O(shè)立能夠有效地檢測和評估企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，促使企業(yè)及時(shí)應(yīng)對面臨的風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)的正常運(yùn)行。綜上，可總結(jié)出整個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制框架設(shè)計(jì)總體思路如圖8所示：

四、結(jié)論

風(fēng)險(xiǎn)控制對企業(yè)治理具有舉足輕重的作用。每一個(gè)企業(yè)，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，無論大小，都會(huì)不可避免的遇到各類風(fēng)險(xiǎn)，本文克服了以往企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制側(cè)重于具體方法與技術(shù)的缺陷，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，建立了一套統(tǒng)領(lǐng)央企經(jīng)營管理各個(gè)方面的、基于BSC的央企風(fēng)險(xiǎn)控制的框架，用這套統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)控制框架體系來規(guī)范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，使企業(yè)各方面的風(fēng)險(xiǎn)能夠在一個(gè)系統(tǒng)的框架內(nèi)得到衡量與控制，采用一致的標(biāo)準(zhǔn)測量并加總這些風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而形成一個(gè)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)體系。只有這樣，才能有效地幫助企業(yè)更好更迅速的應(yīng)對突發(fā)事件，將風(fēng)險(xiǎn)及其所帶來的損失降到最低，保證企業(yè)健康快速的發(fā)展。

［本文系教育部人文社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目（11YJA630167）和國家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目（10BJY009）階段性研究成果］

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篇（7）

中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要力量，但長期以來中小企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的資金考驗(yàn)。由于信息不對稱、無抵押資產(chǎn)、管理能力不足、盈利模式不清晰、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低等問題，加之中小企業(yè)的融資途徑主要是擔(dān)保，而擔(dān)保的成本很高，包含銀行貸款成本、擔(dān)保成本及反擔(dān)保成本，造成大多數(shù)中小企業(yè)仍然很難獲得資金支持。

供應(yīng)鏈融資模型構(gòu)建及發(fā)展前景

基于中小企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要作用，國家日益重視中小企業(yè)的融資問題，提倡各種形式的融資創(chuàng)新，并給予一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，激勵(lì)地方政府促進(jìn)中小企業(yè)融資。當(dāng)然，作為融資主體的金融機(jī)構(gòu)，需要充分評估中小企業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)，審慎開發(fā)中小企業(yè)市場。而供應(yīng)鏈融資的低風(fēng)險(xiǎn)和低門檻，逐步成為適應(yīng)中小企業(yè)的有效產(chǎn)品。

（一）供應(yīng)鏈融資模型

在中小企業(yè)的融資模式中，傳統(tǒng)的融資模式割裂地看待供應(yīng)鏈上下游的各個(gè)企業(yè)，分別授信、分別管理。然而上下游企業(yè)規(guī)模不大，授信難度和風(fēng)險(xiǎn)都很大。而供應(yīng)鏈融資是依托核心企業(yè)，將供應(yīng)鏈上下游看作一個(gè)整體，針對核心企業(yè)上下游長期合作的供應(yīng)商、經(jīng)銷商提供融資服務(wù)的一種模式。其關(guān)鍵點(diǎn)在于，牢牢把握供應(yīng)鏈的核心企業(yè)和上下游的商業(yè)業(yè)務(wù)模式，通過核心企業(yè)與其上下游合作伙伴的數(shù)據(jù)共享，來降低信息不對稱的風(fēng)險(xiǎn)，提高銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的靈敏性。

模型1：針對上游供應(yīng)商的供應(yīng)鏈融資模型，見圖1所示。

模型2：針對下游經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈融資模型，見圖2所示。

（二）供應(yīng)鏈融資發(fā)展前景

展望未來，四個(gè)因素決定了供應(yīng)鏈融資方案將長期存在。

首先，銀行自身發(fā)展的需要。隨著金融系統(tǒng)的不斷改革和外資銀行的加速進(jìn)入，國內(nèi)銀行面臨日益市場化的金融市場和日益同質(zhì)化的金融產(chǎn)品，維系自己的核心客戶和開拓新的客戶，都需要銀行不斷創(chuàng)新，尤其是金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。而過度地開發(fā)和引入新的金融產(chǎn)品，將很難控制風(fēng)險(xiǎn)，因此開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較低的金融產(chǎn)品是銀行的必然選擇。供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品依托核心企業(yè)，來開拓其上下游的中小企業(yè)。更重要的是，供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品針對的是中小企業(yè)市場，將獲取大量的中小企業(yè)存款、代收代付等多種中間業(yè)務(wù)。

其次，中小企業(yè)發(fā)展的需要。隨著中小企業(yè)不斷發(fā)展，對資金的需求也在不斷增加。在現(xiàn)有擔(dān)保體系不夠完善且融資成本較高的情況下，中小企業(yè)渴望金融機(jī)構(gòu)能夠開發(fā)一種產(chǎn)品，不需要太多的固定資產(chǎn)抵押，融資便捷且成本低，而供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品依托的是核心企業(yè)穩(wěn)定的經(jīng)營能力和良好的信譽(yù)，依托上下游合作伙伴的庫存質(zhì)押或應(yīng)收賬款質(zhì)押，為合作伙伴提供融資，填補(bǔ)了目前金融產(chǎn)品的空白，預(yù)示著良好的發(fā)展前景。

再次，國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大的需要。伴隨著品牌打造、技術(shù)創(chuàng)新、兼并和重組，越來越多的國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)在世界級供應(yīng)鏈的分工中成為核心企業(yè)。以他們?yōu)楹诵牡墓?yīng)鏈的成長是國內(nèi)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的必要前提，而有效的金融支持將促進(jìn)和加速這些供應(yīng)鏈的成長。

最后，國內(nèi)已經(jīng)形成一批具有核心競爭力的大型企業(yè)，如it領(lǐng)域的聯(lián)想、華為、中興、方正、同方、浪潮、愛國者、烽火科技等，他們都是市場化經(jīng)濟(jì)中的佼佼者，遵從市場運(yùn)行規(guī)則，重視商務(wù)談判和合作，嚴(yán)格按照商務(wù)合同約定的付款方式執(zhí)行。對于上游供應(yīng)商，可以給予基于應(yīng)收賬款質(zhì)押的融資產(chǎn)品。

基于以上的判斷，供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品具有良好的市場前景。但由于供應(yīng)鏈融資屬于新興領(lǐng)域，在帶給中小企業(yè)客戶融資便捷的同時(shí)，有必要對銀行存在哪些風(fēng)險(xiǎn)、哪些可以控制、哪些不能控制進(jìn)行研究。

供應(yīng)鏈融資的風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）運(yùn)用層次分析法分析供應(yīng)鏈融資風(fēng)險(xiǎn)

選擇層次分析法，原因在于層次分析法能夠?qū)⒁粋€(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的所有影響因素建立起彼此相關(guān)的層次遞階系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，下一層因素受上一層次因素的支配，上一層因素受下一層因素影響，從而將問題剖析清楚。按照層次分析法，將供應(yīng)鏈融資風(fēng)險(xiǎn)劃分如圖3所示。按照風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主體劃分，能夠非常清晰準(zhǔn)確地描述供應(yīng)鏈融資的整體風(fēng)險(xiǎn)。

核心企業(yè)及合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)都來源于三個(gè)方面，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)衡量企業(yè)所在行業(yè)周期性的繁榮和衰退，對金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)衡量企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理能力，體現(xiàn)企業(yè)的付款能力；信用風(fēng)險(xiǎn)則衡量企業(yè)的付款意愿。合作風(fēng)險(xiǎn)來源于合同本身缺陷帶來的合同風(fēng)險(xiǎn)，及雙方存在的利益分歧而帶來的違約風(fēng)險(xiǎn)。

各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的評估值，可以采用傳統(tǒng)方法進(jìn)行測算，如企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可以從企業(yè)基本素質(zhì)、償債能力、營運(yùn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力等方面進(jìn)行綜合評估。而各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重可以利用層次分析建立判斷矩陣來獲得，當(dāng)cr＜10%時(shí)，認(rèn)為判斷矩陣的一致性是可以接受的，否則應(yīng)對判斷矩陣作適當(dāng)修正。通過問卷調(diào)查，供應(yīng)鏈融資風(fēng)險(xiǎn)判斷矩陣建立如表1所示。

核心企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的判斷矩陣構(gòu)建如表2所示。

合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)的判斷矩陣同上，而合作風(fēng)險(xiǎn)的判斷矩陣構(gòu)建如下： 

從一致性檢驗(yàn)的結(jié)果看，上述判斷矩陣的構(gòu)建是有效的。在專家問卷的信息基礎(chǔ)上，利用層次分析法的計(jì)算方法，可以計(jì)算出供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)、核心企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和合作風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)重，以及各子指標(biāo)的權(quán)重。各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的權(quán)重乘以各個(gè)指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)評估值，最后得出一個(gè)整體風(fēng)險(xiǎn)值。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)置一個(gè)參考值，在該參考值范圍為風(fēng)險(xiǎn)可接受范圍。

（二）供應(yīng)鏈融資典型案例分析

本文通過分析兩個(gè)供應(yīng)鏈融資的典型案例，以此闡述供應(yīng)鏈融資的風(fēng)險(xiǎn)。

案例一：基于應(yīng)收賬款的供應(yīng)鏈融資模型。家樂福是全球500強(qiáng)企業(yè)，運(yùn)營穩(wěn)健，對上游供應(yīng)商有明確的付款期限且能按照合同執(zhí)行，在全球有著數(shù)以萬計(jì)的供應(yīng)商。銀行可以將家樂福作為核心企業(yè)，為其上游供應(yīng)商設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈融資模型。結(jié)合歷年的應(yīng)付款項(xiàng)和合同期限，綜合評估后給予供應(yīng)商一個(gè)授信額度，該額度在償還后可以循環(huán)使用。銀行需要家樂福將支付給上游供應(yīng)商的款項(xiàng)，支付給銀行，由此完成一個(gè)封閉的資金鏈循環(huán)。該供應(yīng)鏈融資模型能夠緩解供應(yīng)商的資金壓力，同時(shí)促進(jìn)銀行獲取更多的客戶。其模型如圖4所示。

在圖4中，存在幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：

家樂福的風(fēng)險(xiǎn)：家樂福是否會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營、稅務(wù)、人動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)，如果出現(xiàn)，是否能夠仍然按照合同支付供應(yīng)商貨款。在貿(mào)易公司中，違約支付貨款的現(xiàn)象非常普遍。此類風(fēng)險(xiǎn)一旦產(chǎn)生，將嚴(yán)重影響銀行貸款的安全性。

上游供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)：主要表現(xiàn)在對家樂福的供貨規(guī)模是否穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量是否穩(wěn)定，以及經(jīng)營的規(guī)范性能否承受稅務(wù)、工商、消防、衛(wèi)生等政府部門的檢查風(fēng)險(xiǎn)。由于上游供應(yīng)商往往規(guī)模較小，經(jīng)營的穩(wěn)健性和規(guī)范性并不能保證，承受政府的風(fēng)險(xiǎn)往往較低。因此根據(jù)上游供應(yīng)商和家樂福的交易數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)評估上游供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)是必要的。

上游供應(yīng)商和家樂福的合作風(fēng)險(xiǎn)：主要表現(xiàn)在上游供應(yīng)商和家樂福的合作是否出現(xiàn)問題。其中，供貨規(guī)模的波動(dòng)能夠反映很多問題，因此及時(shí)了解家樂福和供應(yīng)商的交易數(shù)據(jù)是非常重要的。

案例二：基于庫存的供應(yīng)鏈融資模型。ups（united parcel service 聯(lián)合包裹服務(wù)公司）是 1907 年成立于美國的一家快遞公司， 如今已發(fā)展到擁有 360 億美元資產(chǎn)的大公司。ups在2001年收購了美國第一國際銀行，并將其改造為ups金融部門，推出開具信用證、兌付國際票據(jù)等國際金融業(yè)務(wù)。ups可以在沃爾瑪和東南亞數(shù)以萬計(jì)的中小供應(yīng)商之間斡旋，ups在兩周內(nèi)將貨款提前支付給供應(yīng)商，前提是攬下其出口清關(guān)、貨運(yùn)等業(yè)務(wù)及一筆可觀的手續(xù)費(fèi)。出口商得到了及時(shí)的現(xiàn)金流，ups則和沃爾瑪進(jìn)行一對一的結(jié)算。

ups依托的是出口商的貨物質(zhì)押權(quán)，依據(jù)出口商、ups、沃爾瑪之間的三方協(xié)議，明確貨物質(zhì)量、價(jià)格調(diào)整等問題的責(zé)任劃分和相關(guān)規(guī)則。將風(fēng)險(xiǎn)分解到合作各方，誰能更有效地承擔(dān)和消化風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)該由其承擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn)。其業(yè)務(wù)模型見圖5。

在圖5中，ups連接著沃爾瑪和出口商，其可能存在的風(fēng)險(xiǎn)在于：

出口商：產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題造成沃爾瑪不能及時(shí)支付，或者其他原因引起沃爾瑪不愿意及時(shí)支付。由于ups不能代替沃爾瑪履行驗(yàn)貨的職能，因此提前支付出口商的款項(xiàng)，必然面臨貨物驗(yàn)收不通過所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。盡管可以通過經(jīng)驗(yàn)來判斷哪些產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)較小，或者簡單通過“免檢”證明來判斷，但依然存在這樣的風(fēng)險(xiǎn)。此類風(fēng)險(xiǎn)必須在三方協(xié)議中加以明確，并轉(zhuǎn)嫁給出口商?；蛘呒s定在沃爾瑪驗(yàn)收合格后支付出口商貨款，以屏蔽貨物質(zhì)量問題。

沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)類似于上述案例。沃爾瑪和出口商的合作風(fēng)險(xiǎn)類似于上述案例。

以上兩個(gè)案例是兩類最為典型的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，案例一依托的是應(yīng)收賬款質(zhì)押，案例二依托的是庫存質(zhì)押。通過上述兩個(gè)案例的分析，可以清晰地看出供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)來源于三個(gè)方面：核心企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)以及核心企業(yè)和合作伙伴的合作風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)鏈融資風(fēng)險(xiǎn)控制策略

從供應(yīng)鏈融資風(fēng)險(xiǎn)的層次分析中，可以看出影響供應(yīng)鏈融資風(fēng)險(xiǎn)的主要因素是核心企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及其合作風(fēng)險(xiǎn)，而核心企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要來源于其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)，而合作風(fēng)險(xiǎn)最主要是來自于合同風(fēng)險(xiǎn)。因此，其風(fēng)險(xiǎn)控制策略如下：

持續(xù)動(dòng)態(tài)評估核心企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以便及時(shí)調(diào)整銀行對其上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商的信貸。

持續(xù)動(dòng)態(tài)評估核心企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生主要源于公司一貫的行為或者資金周轉(zhuǎn)困難及重大項(xiàng)目的產(chǎn)生，當(dāng)核心企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)要轉(zhuǎn)嫁到上游供應(yīng)商或下游經(jīng)銷商，他們是信貸的第一承擔(dān)人。

上下游合作伙伴和核心企業(yè)的合同風(fēng)險(xiǎn)。核心企業(yè)作為供應(yīng)鏈的主體，與上下游合作伙伴的合同往往不夠公平，但合同必須不存在爭議，尤其在資金結(jié)算上。通過核心企業(yè)的數(shù)據(jù)共享，持續(xù)監(jiān)控上下游合作伙伴的銷售數(shù)據(jù)，了解核心上下游合作伙伴結(jié)構(gòu)的變化，及時(shí)調(diào)整銀行的信貸對象和信貸規(guī)模。

參考文獻(xiàn)：

1.宋炳方.商業(yè)銀行供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)[j].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2008

篇（8）

關(guān)鍵詞施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的一種，是指財(cái)務(wù)狀況預(yù)期結(jié)果的不確定性，包括負(fù)面效應(yīng)的不確定性和正面效應(yīng)的不確定性，即財(cái)務(wù)的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)作為一種行業(yè)特點(diǎn)顯著的企業(yè)，在其生產(chǎn)、經(jīng)營的過程中，同其他企業(yè)一樣存在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，因其特殊的一面使其比一般生產(chǎn)企業(yè)具有更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上就成為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此施工企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制更為重要。

篇（9）

由于不同因素對事件的影響不同，所以導(dǎo)致事件的不確定結(jié)果，這就導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。不同人對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知層面不同，說法也不同，一般有兩個(gè)層面：一是由于環(huán)境的不確定因素和個(gè)人主觀的差異，進(jìn)而給企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)收益的不確定，引發(fā)的微觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。二是它也稱為籌資風(fēng)險(xiǎn)，是指到期償還不了債務(wù)的可能性，換言之，它是由于借債引發(fā)的，若無借債就不存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我在此文中研究的是企業(yè)難以預(yù)測的外部環(huán)境、內(nèi)部控制環(huán)境的不完善、企業(yè)經(jīng)營的不確定給企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)最終帶來可能的財(cái)務(wù)損失。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的概念

企業(yè)都存在不同程度的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的發(fā)展很大程度上依靠企業(yè)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的態(tài)度，控制得當(dāng)?shù)脑捘芙o企業(yè)帶來新的機(jī)遇，使企業(yè)邁上一個(gè)新的臺(tái)階；若控制不當(dāng)，會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難。如何控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，就是在利用相關(guān)的信息和手段對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)施加作用和影響，使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制的相關(guān)性

環(huán)境的多變性就像一把雙刃劍，帶來發(fā)展機(jī)會(huì)的同時(shí)伴隨著風(fēng)險(xiǎn)隱患，企業(yè)管理重在風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)占很大一部分。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以貨幣的形式表現(xiàn)，對企業(yè)的穩(wěn)定、資金的安全性及獲利有很大的作用。

內(nèi)部控制是一種為了實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)由企業(yè)所有人執(zhí)行的一系列過程。內(nèi)部控制能適時(shí)反映企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)并相應(yīng)地采取措施控制風(fēng)險(xiǎn)，可以促進(jìn)企業(yè)的有效管理。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)類型很多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是其中的一種，內(nèi)部控制最終是為了企業(yè)更好的發(fā)展。內(nèi)部控制薄弱會(huì)使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大增加，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)質(zhì)上是內(nèi)部控制的一部分，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制不好，意味著企業(yè)的內(nèi)部控制存在一定的薄弱性。全面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能順利進(jìn)行，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度。它們的共同點(diǎn)都是為了更好的管理好企業(yè)，預(yù)防企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)劃企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制的評價(jià)是以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的好壞為依據(jù)，同時(shí)內(nèi)部控制是進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中存在的問題

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)薄弱

如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是多變的，包括產(chǎn)品更新的速度、市場的變化、國家政策、利率的變化等，這些因素都會(huì)對企業(yè)的經(jīng)營、資金的運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生很大的影響，現(xiàn)如今很多財(cái)務(wù)人員還是沿用傳統(tǒng)模式來管理企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)控制沒有一個(gè)正確全面的認(rèn)知，只關(guān)心資金的投放與收回，對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)缺少實(shí)質(zhì)認(rèn)知和管理，忽略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，薄弱的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)難以適應(yīng)因素變化對企業(yè)造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不是當(dāng)它出現(xiàn)再采取措施，而是采取一系列的措施來預(yù)防或減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。我國目前在這方面很薄弱，每年雖然有幾十萬的會(huì)計(jì)人員，但是大多數(shù)專業(yè)素養(yǎng)都不高，企業(yè)管理者對這方面又不了解，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是潛在的和客觀存在的，無法消除但是可以預(yù)測，它本身就是財(cái)務(wù)成果損失的不確定性，往往到來時(shí)就是致命一擊。所以大多數(shù)企業(yè)開始都運(yùn)營很大，突如其來的一場財(cái)務(wù)危機(jī)就導(dǎo)致破產(chǎn)。

（三）內(nèi)部控制機(jī)制的不完善

內(nèi)部控制是企業(yè)采取的一種手段，為了能達(dá)到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，可以根據(jù)考察內(nèi)部控制機(jī)制來評價(jià)企業(yè)的管理，主要是對企業(yè)人員”權(quán)責(zé)利”的分配管理。它存在于企業(yè)經(jīng)營的全過程，良好的內(nèi)部環(huán)境有利于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，對控制風(fēng)險(xiǎn)有很好的促進(jìn)作用，內(nèi)部機(jī)制的不足讓人籠統(tǒng)的把企業(yè)的規(guī)定規(guī)章等同于內(nèi)部控制制度，對企業(yè)人員的“權(quán)責(zé)利”分配不清，缺乏合適、完整、統(tǒng)一的體系，內(nèi)部人員不恪守自己的職責(zé)，縮小了控制的范圍，使效果大打折扣，營造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)能夠更好的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中問題的應(yīng)對措施

（一）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)

企業(yè)是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的主體，是我們可以看見和感知的，企業(yè)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)知是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制成功的先決條件。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)存在，企業(yè)必須有一定的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)管理機(jī)制出現(xiàn)漏洞，使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)管理者和工作人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，定期讓企業(yè)人員參加風(fēng)險(xiǎn)探討會(huì)，促進(jìn)企業(yè)之間的合作交流，用實(shí)際案例來分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制對企業(yè)的重要性。培養(yǎng)人員的素質(zhì)，提高他們對風(fēng)險(xiǎn)的適應(yīng)和處理能力。

（二）建立有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

篇（10）

施工企業(yè)所承擔(dān)的工程項(xiàng)目本身具有周期長、投資大的特點(diǎn)，部分項(xiàng)目參與建設(shè)的單位也比較多，這種特點(diǎn)決定了施工企業(yè)可能受到的外部影響較大，包括市場供應(yīng)、物資價(jià)格、水電價(jià)格、人工供應(yīng)等都會(huì)對項(xiàng)目的進(jìn)展和成本控制、組織管理有影響，這種環(huán)境變化的復(fù)雜性和多樣性都會(huì)對企業(yè)項(xiàng)目產(chǎn)生影響。而且很多施工企業(yè)都具有點(diǎn)多面廣的布局特點(diǎn)，容易造成管理幅度和難度較大，這樣也影響了企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的控制。一些項(xiàng)目所處的環(huán)境、土壤等都有較大的變數(shù)，很多因素都是地下因素，早期難以進(jìn)行判斷分析，這種特點(diǎn)將決定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)全過程控制的必要性。

2、做好風(fēng)險(xiǎn)控制是施工行業(yè)發(fā)展的要求

施工企業(yè)所面臨的行業(yè)屬于門檻相對較低的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)對資金的需求較大，很多項(xiàng)目也屬于業(yè)主占用總包的資金、總包占用分包的資金，造成整個(gè)行業(yè)資金被占用，施工企業(yè)屬于產(chǎn)業(yè)的底層，資金被占用較多且融資渠道少，全行業(yè)屬于僧多粥少的格局，企業(yè)為了獲得相應(yīng)的項(xiàng)目，不得不接受一些不利于自身的條款，造成施工企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)較大。同時(shí)，施工企業(yè)的項(xiàng)目一般技術(shù)變更較多，很多項(xiàng)目在實(shí)施過程中不斷變更工期、技術(shù)、工程量等，會(huì)造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大，需要加強(qiáng)企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的控制。同時(shí)，我國施工企業(yè)所面臨的業(yè)主發(fā)包方式的變化也將對整個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響，我國很多業(yè)主將項(xiàng)目變成BT模式等，這些都會(huì)對施工企業(yè)的資金回籠帶來風(fēng)險(xiǎn)，因此新的業(yè)務(wù)模式也對施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理帶來要求。未來我國施工領(lǐng)域的整合并購將越來越快，一些管理不善的企業(yè)將被淘汰，因此要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的控制，這樣才能更好地獲取市場的主動(dòng)性。

3、做好風(fēng)險(xiǎn)控制是開拓施工行業(yè)外部市場的要求

隨著國內(nèi)房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施投資速度的下降，施工企業(yè)最大的兩塊蛋糕競爭越來越激烈，企業(yè)所面臨的市場因素也越來越惡劣。為了更好地獲得增長并獲取新的業(yè)務(wù)，中央政府及各個(gè)行業(yè)也加快走出去的步伐，很多鐵建公司都積極在海外進(jìn)行布局，一些行業(yè)如高鐵等也屢次在海外斬獲大單，國內(nèi)富豪也加快購買海外房產(chǎn)的步伐，這些市場的新變化都將帶動(dòng)國內(nèi)施工企業(yè)跟隨這些行業(yè)、企業(yè)、項(xiàng)目進(jìn)入國外的施工領(lǐng)域，未來在海外布局的中國施工企業(yè)將越來越多。但是海外市場所面臨的環(huán)境更加不一樣，包括政治、人文、市場、文化、外匯等方面的影響也不同于國內(nèi)，將帶來新的風(fēng)險(xiǎn)，需要施工企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的控制。

二、施工企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

1、投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)和合同訂單風(fēng)險(xiǎn)

目前施工企業(yè)的行業(yè)競爭越來越激烈，很多企業(yè)獲取訂單的壓力越來越大，隨著國家對招投標(biāo)市場的規(guī)范，很多地方的保護(hù)越來越少，企業(yè)之間的競爭更加白熱化，一些企業(yè)為了獲得訂單不得不接受一些讓利或者根本沒有認(rèn)真分析項(xiàng)目的利潤空間及未來可能的變化，四處出擊，降低報(bào)價(jià)，這樣帶來的后果就是企業(yè)一旦中標(biāo)可能也無法盈利，而且到處投標(biāo)帶來的投標(biāo)保證金支出也是企業(yè)不小的負(fù)擔(dān)。很多企業(yè)在簽訂合同的時(shí)候沒有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，隨意簽訂合同，對合同中規(guī)定的霸王條款也沒有進(jìn)行糾正，對自身及對方的責(zé)任義務(wù)也沒有規(guī)定好，對一些合同環(huán)境變更因素的影響也沒有進(jìn)行明確，對付款時(shí)間和金額也沒有進(jìn)行有約束力的條款約定，這都將造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)不可控。

2、技術(shù)環(huán)境和安全質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

由于施工企業(yè)的施工環(huán)境基本是露天，容易受到水文氣候土壤的影響，企業(yè)的項(xiàng)目所處的技術(shù)環(huán)境因素會(huì)經(jīng)常變化，有些業(yè)主提供的工程圖和技術(shù)方案圖與現(xiàn)場不一致，容易造成較大的出入，影響施工。一些地質(zhì)環(huán)境與圖紙不一致、社會(huì)環(huán)境也不一致，例如搬遷遲遲無法完成，造成工期延誤。而由于合同條款規(guī)定不對等，施工企業(yè)無法獲得因?yàn)闃I(yè)主方因素導(dǎo)致的損失賠償。另外，施工企業(yè)在施工過程中容易出現(xiàn)安全風(fēng)險(xiǎn)，一旦控制不好會(huì)帶來安全隱患，如果管理不好造成項(xiàng)目質(zhì)量有問題，也將影響企業(yè)的聲譽(yù)和未來的市場開拓。

3、資金風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)的訴訟風(fēng)險(xiǎn)

施工企業(yè)本身的資金墊付壓力較大，由于項(xiàng)目獲取難度較大，很多企業(yè)不得不接受一些嚴(yán)苛的條款，包括資金墊付的條款。很多企業(yè)在承接合同的時(shí)候就需要支付一定的履約保證金，同時(shí)在施工過程中也無法快速得到資金的結(jié)算，這些造成企業(yè)大量的資金墊付壓力。由于施工企業(yè)本身的資金融資渠道少，農(nóng)民工的工資又要及時(shí)支付，施工企業(yè)現(xiàn)場的資金撥付也較多，很多現(xiàn)場的浪費(fèi)也造成資金的浪費(fèi)。另外，很多項(xiàng)目在完工以后無法快速得到結(jié)算，即使結(jié)算了也無法快速得到資金，造成企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)較大，部分業(yè)主甚至不再付款，造成施工企業(yè)應(yīng)收賬款無法回收，侵蝕了大量利潤。這種資金難以回收造成的訴訟風(fēng)險(xiǎn)也是目前施工企業(yè)經(jīng)常需要進(jìn)行處理的風(fēng)險(xiǎn)。

4、項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)

施工企業(yè)獲得項(xiàng)目后，如果沒有進(jìn)行規(guī)范的管理，也將帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目如果沒有合適的管理人員和管理機(jī)構(gòu)，將會(huì)造成企業(yè)項(xiàng)目質(zhì)量把控不到位，質(zhì)量無法達(dá)標(biāo)，安全風(fēng)險(xiǎn)較大，現(xiàn)場管理不到位還會(huì)造成工期延誤、現(xiàn)場浪費(fèi)等。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也要有完善的內(nèi)部控制和健全的制度，企業(yè)內(nèi)部管理不善將導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不可控、資金緊張、人浮于事，對供應(yīng)商和分包商的選擇和管理不到位，影響項(xiàng)目管理。企業(yè)項(xiàng)目管理如果沒有做好與甲方和監(jiān)理單位的溝通，容易造成項(xiàng)目無法通過現(xiàn)場查驗(yàn)，影響企業(yè)后續(xù)的投入和結(jié)算，這也是需要注意的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)場管理由于點(diǎn)多面廣事雜，更需要企業(yè)加強(qiáng)關(guān)注。

三、施工企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的措施

1、從意識(shí)上重視風(fēng)險(xiǎn)管理，貫徹風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控的理念

施工企業(yè)要從意識(shí)上認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的意義，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)層要引導(dǎo)全員重視風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)部形成風(fēng)險(xiǎn)控制的文化，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓展和市場競爭日益加劇，很多企業(yè)面臨越來越多的風(fēng)險(xiǎn)，為進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、良性發(fā)展，企業(yè)需要貫徹風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控的理念，建立、執(zhí)行、評價(jià)及維護(hù)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系。企業(yè)要樹立起以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控為導(dǎo)向、以內(nèi)部控制為手段的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，塑造風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的企業(yè)文化，將內(nèi)部控制與企業(yè)的制度和流程結(jié)合起來，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，考慮企業(yè)的實(shí)際情況，明確內(nèi)部需要遵循的規(guī)范指引，建立起有約束力的行為準(zhǔn)則。企業(yè)要以財(cái)政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引及COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》、國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》等文件為基礎(chǔ)，從內(nèi)部控制環(huán)境、崗位設(shè)置等入手，做好相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)。

2、從技術(shù)上提升對風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，全面收集風(fēng)險(xiǎn)信息

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)包括了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，外部風(fēng)險(xiǎn)主要是指環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律等因素，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資金結(jié)構(gòu)等可能帶來潛在風(fēng)險(xiǎn)的因素，因此企業(yè)要收集相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)信息，不僅僅是要從外部出發(fā)，還需要從內(nèi)部進(jìn)行排查，發(fā)現(xiàn)主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控部門要牽頭做好風(fēng)險(xiǎn)信息的收集，企業(yè)要完善自身的風(fēng)險(xiǎn)排查工作機(jī)制，建立完善相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)信息庫和風(fēng)險(xiǎn)案例庫，全系統(tǒng)要完善相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)信息報(bào)送系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控部門要牽頭對相關(guān)的信息進(jìn)行歸集和提煉，集中向上級部門進(jìn)行匯報(bào)。在風(fēng)險(xiǎn)信息收集的時(shí)候要注重風(fēng)險(xiǎn)信息收集的渠道，保證信息的準(zhǔn)確性、全面性，對信息進(jìn)行剖析，強(qiáng)化對風(fēng)險(xiǎn)的評估，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，識(shí)別重大風(fēng)險(xiǎn)。

3、從責(zé)任上做好對風(fēng)險(xiǎn)防控的方案設(shè)計(jì)，明確各類風(fēng)險(xiǎn)的防控部門

施工企業(yè)要從責(zé)任上明確各類風(fēng)險(xiǎn)的主要負(fù)責(zé)部門，其他部門要做好相關(guān)的配合工作。例如，前文提到的訴訟法律風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)是法律部主要負(fù)責(zé)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門合作;稅務(wù)和資金風(fēng)險(xiǎn)由財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé);安全質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)由安全質(zhì)量管理部門為主;海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)主要由海外指揮部進(jìn)行負(fù)責(zé)。這些責(zé)任的劃分主要是用以明確各個(gè)部門的責(zé)任，強(qiáng)化對重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)控制，建立起相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，提升對風(fēng)險(xiǎn)的追蹤能力。同時(shí)，各個(gè)歸口部門要對風(fēng)險(xiǎn)防控方案進(jìn)行落實(shí)。例如對于合同風(fēng)險(xiǎn)，法律部門需要聯(lián)合業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門對合同的條款進(jìn)行逐條落實(shí)，結(jié)合行業(yè)常見的風(fēng)險(xiǎn)案例及訴訟案例、本企業(yè)主要的案例等進(jìn)行對比，對合同簽訂雙方的風(fēng)險(xiǎn)分配進(jìn)行明確，注意合同是否條款明確全面、合同行文是否嚴(yán)謹(jǐn)、合同條款是否具有實(shí)際的約束力等，對相關(guān)的索賠、保險(xiǎn)及擔(dān)保條款進(jìn)行明確，查看是否對糾紛的解決進(jìn)行約定。同時(shí)，企業(yè)整體對風(fēng)險(xiǎn)的防控還需要從保險(xiǎn)或擔(dān)保的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，對工程量變化較大的項(xiàng)目，要將工程量的變動(dòng)或者技術(shù)方案的變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給業(yè)主;對于一些完全無法可控的工程量項(xiàng)目，可以簽訂成本加報(bào)酬的合同，避免難以對項(xiàng)目進(jìn)行合理的控制;對于項(xiàng)目建設(shè)，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法進(jìn)行投保，明確各方的責(zé)任，降低安全事故對工程毛利的影響;對于業(yè)主本身的資信風(fēng)險(xiǎn)，可以讓業(yè)主出具擔(dān)保函等。

篇（11）

關(guān)鍵詞：

流程管理；企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)管理模式；構(gòu)建

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是以吸納業(yè)務(wù)流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強(qiáng)化組織戰(zhàn)略，旨在強(qiáng)化業(yè)務(wù)操作的精細(xì)性與規(guī)范化的一種管理方式。對其進(jìn)行合理運(yùn)用可以降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)內(nèi)外部響應(yīng)速度，最終鞏固企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。以業(yè)務(wù)流程為入手點(diǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理有效融入流程環(huán)節(jié)中，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理框架的耦合，是構(gòu)建基于流程管理方式下企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的主要途徑，同時(shí)也是充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念綜述

流程管理是一種綜合性與系統(tǒng)性較強(qiáng)的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項(xiàng)工作為目標(biāo)，相關(guān)數(shù)據(jù)、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網(wǎng)絡(luò)。流程管理的中心是規(guī)范化的流程構(gòu)造，以該流程構(gòu)造為核心，將各項(xiàng)工作任務(wù)分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實(shí)施與落實(shí)，將目標(biāo)與激勵(lì)成功傳導(dǎo)至企業(yè)各層次，使每位員工均明確自身崗位職責(zé)，從而推動(dòng)流程的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，將系統(tǒng)性的工作進(jìn)行流程化處理，可以清楚而詳細(xì)地將若干作業(yè)項(xiàng)目和它們的關(guān)聯(lián)人員及其相互工作關(guān)系進(jìn)行描述，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的精細(xì)化管控。流程管理包括流程梳理、流程優(yōu)化、流程固化三個(gè)階段。流程梳理是對企業(yè)現(xiàn)行完整業(yè)務(wù)內(nèi)容與活動(dòng)過程的摸底展現(xiàn)，在對企業(yè)流程體系進(jìn)行規(guī)劃與調(diào)整的同時(shí)，可以為企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面流程管理思想普及和手段落實(shí)提供不竭動(dòng)力；流程優(yōu)化是在流程梳理的基礎(chǔ)之上，具有選擇性地運(yùn)用流程管理理念及信息技術(shù)工具對重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵流程進(jìn)行深層次的分析與優(yōu)化；流程固化則聚焦于將經(jīng)過分析優(yōu)化的新業(yè)務(wù)流程，借助制度、標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)等多種形式提高管理工作的規(guī)范性與顯性化。

二、構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的可行性與現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)內(nèi)部的一系列業(yè)務(wù)流程集成了企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展，而所有單體業(yè)務(wù)流程中的活動(dòng)或“子流程”是這些業(yè)務(wù)的支撐要素?；诖耍胪苿?dòng)企業(yè)穩(wěn)定而高效的運(yùn)營，需要以流程為著手點(diǎn)，提高其運(yùn)作效率?，F(xiàn)階段，市場競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)過不斷地迭代演變，風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為大型企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的組成部分，特別是在實(shí)際業(yè)務(wù)流程中融入風(fēng)險(xiǎn)管理思想與手段之后，業(yè)務(wù)流程經(jīng)歷了綜合性與系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態(tài)，從而初步構(gòu)建了以流程管理為基礎(chǔ)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式。

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程管理的目標(biāo)一致企業(yè)要想充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的功能作用，使之成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的支撐，首要任務(wù)是強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關(guān)注業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的同時(shí)，還需要對流程成本、效益、質(zhì)量等因素進(jìn)行綜合性考慮。以此看來，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程管理在管理方法與關(guān)注點(diǎn)方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標(biāo)一致性，且均統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.流程管理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)顯性化的導(dǎo)向企業(yè)要想提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的可操作性與科學(xué)性，就必須將風(fēng)險(xiǎn)管理與流程有效地融合起來，構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程管理為基礎(chǔ)支撐的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，將錯(cuò)綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，使其以流程輸入、輸出為導(dǎo)向，提高其動(dòng)態(tài)化與層次性，同時(shí)以業(yè)務(wù)流程中無數(shù)個(gè)“工作流”為支撐要素，將關(guān)鍵控制點(diǎn)推送到業(yè)務(wù)流程中，將風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程有效融合，進(jìn)而提高風(fēng)險(xiǎn)管理的顯性化。

3.業(yè)務(wù)流程是企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)支撐作為一種循環(huán)流程，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、提出風(fēng)險(xiǎn)控制策略、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控、管控效果反饋與改進(jìn)等環(huán)節(jié)，因此其屬于一種業(yè)務(wù)流程為支撐要素，以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，切實(shí)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、監(jiān)控與管理改進(jìn)的閉環(huán)管理模式。其工作的開展與進(jìn)行主要以企業(yè)各業(yè)務(wù)流程為依托，通過對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行辨識(shí)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、管控、改進(jìn)等多環(huán)節(jié)為一體的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)重要運(yùn)營活動(dòng)與運(yùn)營單元的安全管控。由此可見，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程管理具有極為緊密的聯(lián)系，企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)支撐。

三、流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式構(gòu)建的相關(guān)措施

要想構(gòu)建并實(shí)施以流程管理為基礎(chǔ)要素的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式，并提高其科學(xué)性與顯性化，就必須將企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理框架設(shè)計(jì)作為風(fēng)險(xiǎn)管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動(dòng)方式梳理企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)每一層業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最終將風(fēng)險(xiǎn)管理流程框架與具體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程有機(jī)結(jié)合起來，并在該體系中對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與關(guān)鍵流程管理環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的可行性與顯性化。

1.確立基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”為了構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式框架，首要任務(wù)是確立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”，為實(shí)現(xiàn)基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理顯性化創(chuàng)造有效的基礎(chǔ)條件。以大型施工企業(yè)為例，第一道防線是經(jīng)營部與采購部，主要涉及工作包括招投標(biāo)、預(yù)決算、材料采購、設(shè)備采購等，施工企業(yè)需要注意招投標(biāo)工程項(xiàng)目的前期評估和預(yù)測，并強(qiáng)化對招投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的控制，對合同進(jìn)行科學(xué)化管理，同時(shí)需要構(gòu)建有效的成本管理與分析系統(tǒng)；而關(guān)于預(yù)決算過程，施工企業(yè)需要對工程施工的所有影響因素進(jìn)行充分的考慮，對其中的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，提前做好應(yīng)對措施；在材料與設(shè)備采購方面，施工企業(yè)需要通過證件檢查與取樣試驗(yàn)的方式，保證其使用性能與質(zhì)量，避免材料與設(shè)備質(zhì)量問題造成工程施工出現(xiàn)安全與質(zhì)量問題。第二道防線是工程部與安監(jiān)部。主要包括分包管理、質(zhì)量控制、施工協(xié)控、設(shè)備安監(jiān)、安全文明等工作，施工企業(yè)需要認(rèn)清合法分包的界限，及時(shí)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睾炗喓贤?，并對各環(huán)節(jié)委托授權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格審查；在質(zhì)量控制過程中，施工企業(yè)需要針對風(fēng)險(xiǎn)源與事故多發(fā)工序進(jìn)行嚴(yán)格控制，規(guī)范施工工藝與操作行為，及時(shí)處理質(zhì)量問題與安全隱患；而對施工中的機(jī)械設(shè)備進(jìn)行定期的安全監(jiān)督與檢查極為必要，可以有效防止機(jī)械設(shè)備故障造成的工程安全與質(zhì)量問題；與此同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)全體員工的安全意識(shí)，可以從根本上降低施工風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率。第三道防線是財(cái)務(wù)部與辦公室。針對施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工結(jié)算等階段，對施工直接成本與間接成本進(jìn)行嚴(yán)格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業(yè)爭取更多的經(jīng)濟(jì)利益；辦公室需要加強(qiáng)行政、人事、信息等方面的管理，規(guī)范行政制度，強(qiáng)化企業(yè)員工的崗位責(zé)任心，防止信息泄露，充分發(fā)揮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的輔助作用。

2.流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)企業(yè)需要以全部業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成情況為邏輯架構(gòu)，并將其視為風(fēng)險(xiǎn)管理工作的骨架與脈絡(luò)，在基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)過程中，首要任務(wù)是打破傳統(tǒng)職能部門與組織機(jī)構(gòu)的流程組織方式，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的頂層結(jié)構(gòu)明確定義，并以分層方式對指導(dǎo)框架進(jìn)行細(xì)化，對一層進(jìn)行完善以后，才允許進(jìn)行下一層指導(dǎo)框架的處理與構(gòu)建。在基于流程管理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中，各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程與職責(zé)、業(yè)務(wù)流程圖及目錄梳理成果等是構(gòu)成體系的基本要素與支撐，對企業(yè)各部門的主要業(yè)務(wù)職責(zé)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行了集中反映；在該體系中，企業(yè)需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)章制度作為牽引動(dòng)力，為該體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)注入源源不竭的推動(dòng)力量；與此同時(shí)，企業(yè)要想構(gòu)建基于流程管理的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進(jìn)行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業(yè)可以對價(jià)值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的精細(xì)化分析以體系設(shè)計(jì)的角度來看，業(yè)務(wù)流程梳理是構(gòu)建基于流程管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)與涉及的領(lǐng)域進(jìn)行分析與參考，從流程的始端對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨識(shí)評估和內(nèi)控診斷，對業(yè)務(wù)流程框架進(jìn)行確定。然后需要對該框架實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析與缺陷認(rèn)定，建立起風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程的接口，并在這個(gè)過程中對重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行確定和明確，而后需要對風(fēng)險(xiǎn)信息與業(yè)務(wù)流程一一對應(yīng)的關(guān)系進(jìn)行繪制，最終編制出“風(fēng)險(xiǎn)—流程控制矩陣”。企業(yè)的部門管理者、業(yè)務(wù)復(fù)雜人或業(yè)務(wù)骨干均需要參與到業(yè)務(wù)梳理中來，形成一個(gè)負(fù)責(zé)流程梳理工作的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)需要任用不同的人才負(fù)責(zé)相應(yīng)層次的業(yè)務(wù)梳理與描述，并擴(kuò)展業(yè)務(wù)梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業(yè)務(wù)活動(dòng)。提高該模式的精細(xì)化需要構(gòu)建詳細(xì)的流程細(xì)化模型，主要包括：規(guī)范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項(xiàng)模板及相關(guān)指導(dǎo)文件、其中各流程模型包含的責(zé)任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的精細(xì)化，有助于企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的規(guī)范性與科學(xué)化。

四、A企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理思路及措施

我國大型施工企業(yè)A企業(yè)開展了全企業(yè)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，在確定了業(yè)務(wù)流程框架以后，按照重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)排序，企業(yè)將物資采購選定為重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理控制。企業(yè)將“基于業(yè)務(wù)流程”作為控制采購風(fēng)險(xiǎn)的入手點(diǎn)，圍繞業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，對制度設(shè)計(jì)、職權(quán)行使與監(jiān)管等方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了排查與控制。第一步，該企業(yè)工作組針對物資流程，對其現(xiàn)狀與環(huán)節(jié)進(jìn)行了摸底，明確了流程設(shè)計(jì)中的不足與缺陷，與物資采購負(fù)責(zé)與監(jiān)管部門協(xié)同合作，依照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》與企業(yè)運(yùn)營實(shí)際情況，對物資采購制度與流程規(guī)范進(jìn)行了完善與優(yōu)化，提高物資采購的可行性、合理性與科學(xué)性；第二步，依照流程節(jié)點(diǎn)對物資采購的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應(yīng)商的合作、招投標(biāo)或比價(jià)采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗(yàn)、貨款的支付等；第三步，對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)依據(jù)所涉及的崗位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)分析，對其中可能存在的物資采購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排查，例如：招投標(biāo)或比價(jià)采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗(yàn)不嚴(yán)格等；第四步，充分結(jié)合定性與定量分析的方法，對物資采購風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性進(jìn)行分析，依據(jù)崗位工作重要性和控制金額兩個(gè)因素對物資采購風(fēng)險(xiǎn)的影響程度進(jìn)行描述與確定；第五步，制訂物資采購風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)物資采購風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率與影響程度，進(jìn)行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個(gè)等級進(jìn)行歸類；第六步，鼓勵(lì)所有崗位人員評價(jià)物資采購風(fēng)險(xiǎn)重要性，而后編制物資采購風(fēng)險(xiǎn)排序表，進(jìn)而繪制如圖2所示的風(fēng)險(xiǎn)重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區(qū)域（A）的風(fēng)險(xiǎn)等級為高危風(fēng)險(xiǎn)，A企業(yè)需要及時(shí)采取針對性措施予以防范、解決；灰色區(qū)域（B）為中等風(fēng)險(xiǎn)，A企業(yè)需要對此提高重視程度，并掌握其實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)；白色區(qū)域（C）為低等級風(fēng)險(xiǎn)，通常情況下為企業(yè)可以接受的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)物資采購風(fēng)險(xiǎn)重要性水平圖譜，A企業(yè)可以高效、高質(zhì)量地完成物資采購工作的風(fēng)險(xiǎn)控制。

五、結(jié)論

構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式具有較強(qiáng)的綜合性與復(fù)雜性，該模式邏輯架構(gòu)層次分明，具有較強(qiáng)的精細(xì)化與規(guī)范化，對于細(xì)化分析業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)與操作，凸顯關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)具有較強(qiáng)的可操作意義。同時(shí)可以將具體的風(fēng)險(xiǎn)因素的排查與風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的管控落實(shí)到相應(yīng)部門，明確崗位“權(quán)、責(zé)、利”的科學(xué)分配，最終使業(yè)務(wù)流程成為橋梁，提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的固化與顯性化，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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