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關鍵詞：全面預算管理 績效評價 戰(zhàn)略管理 煙草商業(yè)企業(yè)

一、引言

20 世紀末，全面預算管理體系逐漸進入了我國企業(yè)的視野，之后不斷有企業(yè)將其納入自己的管理體系之中，成為企業(yè)運營管控和績效管理的重要工具和手段。中國煙草總公司在2009年底印發(fā)了《煙草行業(yè)全面預算管理辦法》和《工商企業(yè)全面預算管理規(guī)程（暫行）》，標志著我國煙草行業(yè)全面預算管理的實施進一步走向規(guī)范化和標準化。隨著煙草行業(yè)經(jīng)營條件與市場環(huán)境的頻繁變化，全面預算管理中存在的問題和不足表現(xiàn)得越來越明顯，使得全面預算管理體系亟待優(yōu)化。本文就煙草商業(yè)企業(yè)全面預算管理的預算編制和績效評價環(huán)節(jié)進行深入探討，以期為煙草商業(yè)企業(yè)全面預算管理提出針對性的改進思路和方法。

二、煙草商業(yè)企業(yè)全面預算編制存在的問題

（一）預算編制存在短視行為。很多煙草商業(yè)企業(yè)在編制預算時傾向于追求短期利益而忽視企業(yè)的長期發(fā)展目標，從而導致預算編制階段成為全面預算管理的“黑箱”。導致這一現(xiàn)象的原因主要有：

1.預算編制目標與戰(zhàn)略目標相偏離。一方面，有些煙草商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標不夠明晰，預算無法遵循；另一方面，有些煙草商業(yè)企業(yè)盲目聚焦于經(jīng)營活動產(chǎn)生的短期收益，無視未來長期的發(fā)展目標。對有些煙草企業(yè)而言，預算目標成了不同級別管理者以及各部門負責人之間的一種博弈工具，沒有考慮到資源的最佳配置以及對預算執(zhí)行的后續(xù)管控工作，偏離企業(yè)的長期發(fā)展目標。

2.預算編制指標不盡科學合理。價值創(chuàng)造是企業(yè)進行預算管理的重要前提，所以預算目標要綜合體現(xiàn)出預算的基本屬性。許多煙草商業(yè)企業(yè)編制的預算指標通常就是財務核算中的會計指標，基本上都來自于企業(yè)過去的財務報表，具有嚴重的滯后性，而且財務報表中數(shù)據(jù)的可信度也是一個問題，這樣自然會導致企業(yè)只將目光聚焦在短期的經(jīng)濟效益上。

（二）全面預算編制松弛。預算松弛主要表現(xiàn)為預算編制者低估收入，高估成本和費用，夸大完成預算難度等現(xiàn)象。導致煙草商業(yè)企業(yè)預算松弛的原因主要有以下三個方面：

1.煙草商業(yè)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性。環(huán)境的復雜多變性導致了在預算執(zhí)行過程中實際業(yè)績與預算指標的偏離，上級不能充分了解下級在具體預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偶發(fā)狀況和不可預見因素，這樣以預算指標完成情況來評估業(yè)績時，預算執(zhí)行者就必須承擔全部責任?；谶@一點考慮，下級就會編制較易完成的預算指標，留下足夠大的空間和彈性以防備環(huán)境變化對業(yè)績產(chǎn)生的不利影響。

2.煙草商業(yè)企業(yè)管理壓力的傳遞。許多煙草商業(yè)企業(yè)的管理層對業(yè)務信息了解不充分。在全面預算管理目標確定過程中，下級預算方案上報后，上級會根據(jù)整個部門或整個企業(yè)的目標和資源配置情況對預算進行調(diào)整。如果員工非常努力完成甚至超額完成了預算指標，則上級在下次對預算指標進行協(xié)調(diào)和平衡時，就會在以往預算指標的基礎上加碼，以期下級更出色地完成任務，故為了防備額外的預算壓力，下級往往選擇寬松的預算指標，由此引發(fā)預算松弛問題。

3.價值鏈與業(yè)務鏈未深度融合。觀念上，不少煙草商業(yè)企業(yè)的管理層和業(yè)務部門認為預算只是財務部門的事，預算編制的參與度不高。視角上，業(yè)務部門與財務部門往往存在偏差，業(yè)務部門主要從發(fā)展需求出發(fā)，更加注重資源投入，容易產(chǎn)生“多申報”的想法，有的甚至逐漸形成“把資金切塊，形成自留地”的粗放做法；財務部門則必須從承載能力考慮，更加注重資源統(tǒng)籌平衡，講求投入產(chǎn)出效益。如果雙方無法協(xié)調(diào)一致，將造成能力與需求不匹配，可能導致盲目擴大規(guī)模以致財務狀況惡化，這也是形成預算編制松弛的重要因素。

三、煙草商業(yè)企業(yè)全面預算管理績效評價中存在的問題

（一）評價指標問題。

1.缺乏非財務指標?，F(xiàn)有的煙草商業(yè)企業(yè)績效評價指標體系仍偏重財務指標，以傳統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)為評價基礎，注重短期利益；偏重對財務數(shù)據(jù)的分析，對企業(yè)創(chuàng)新和內(nèi)部流程管理的評價指標重視不夠；缺乏對其他利益相關者的評價指標，忽視了人力資本和客戶關系對企業(yè)發(fā)展的重要性。從而弱化了財務指標的監(jiān)控作用，影響企業(yè)的創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.缺乏動態(tài)指標?，F(xiàn)有評價指標體系沒有充分考慮環(huán)境變化對企業(yè)業(yè)績評價指標權重的影響，從而形成預算剛性，難以適應動態(tài)的內(nèi)外部環(huán)境變化。

目前，許多企業(yè)采用了經(jīng)濟增加值的評價指標（EVA評價體系），盡管該體系從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業(yè)績效管理，但是EVA作為單一的創(chuàng)造價值能力指標，也難以在綜合績效評價中發(fā)揮更大的作用。

（二）與全面預算管理始點脫節(jié)，未形成閉合。理論上，全面預算管理是PDCA循環(huán)過程，在經(jīng)過編制、執(zhí)行、調(diào)整各環(huán)節(jié)之后，最關鍵的是依靠預算考核和評價使整個預算管理體系形成閉環(huán)運作，績效考評結果應真正發(fā)揮其管控效力，為下一次的預算編制提供基礎和標準。而目前許多煙草商業(yè)企業(yè)未能使下一預算期間的資源分配與本期的預算執(zhí)行績效相銜接，前端所有環(huán)節(jié)便是“開口”的，無法發(fā)揮績效評價及價值引導的作用。

四、煙草商業(yè)企業(yè)全面預算管理改進的思路與方法

為了解決在預算編制和績效評價中存在的問題，煙草商業(yè)企業(yè)可以重塑以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系。戰(zhàn)略型全面預算管理是在總結實踐經(jīng)驗的基礎上，運用新的管理理論對原有管理工具進行修正和完善，吸收現(xiàn)代企業(yè)管理、業(yè)績考評、責任會計、管理控制等思想與理論而形成的管理工具。它并不是預算編制技術上的重大突破，而主要是通過影響管理者和員工的思想和行為，在預算的執(zhí)行和控制過程中，將企業(yè)戰(zhàn)略目標、長期計劃和員工的個人目標聯(lián)系起來，進行全過程的互動管理。戰(zhàn)略視角下，預算編制及績效評價的改進方法應側(cè)重以下五個方面。

（一）以戰(zhàn)略決策為依據(jù)。戰(zhàn)略視角下，煙草商業(yè)企業(yè)全面預算的編制必須以戰(zhàn)略為先導，即預算的起點與戰(zhàn)略對接，實現(xiàn)預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃相銜接。預算是對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，它服務于戰(zhàn)略規(guī)劃，并以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點。戰(zhàn)略規(guī)劃首先分解為各項詳細的計劃，如銷售計劃、資金計劃等，而全面預算就是在這些計劃的基礎上，通過合理的資源配置，制定各項詳細預算，最終形成財務預算表。

（二）優(yōu)化預算編制的參與機制。從博弈論的角度講，預算制定的過程實質(zhì)上是參與各方博弈的過程，預算制定的結果體現(xiàn)了參與各方的博弈結果。煙草商業(yè)企業(yè)可以增加不同層級參與編制預算的機會，體現(xiàn)“以人為本”的思想，從側(cè)面增強內(nèi)部團結性、集體榮譽感等，并且參與式預算也便于不同層級之間的溝通交流，便于上級充分了解企業(yè)各部門的現(xiàn)實情況以及發(fā)展前景，同時預防下級提供不真實信息，一定程度上降低預算松弛度。

（三）實現(xiàn)價值鏈與業(yè)務鏈的深度融合。煙草商業(yè)企業(yè)要注重從業(yè)務維度編制預算，加強財務預算與前端業(yè)務之間的關聯(lián)性，打破業(yè)務與財務之間的部門壁壘，實現(xiàn)預算的價值量與業(yè)務指標之間的融合，借此協(xié)調(diào)預算安排與業(yè)務發(fā)展之間的目標沖突，提升預算編制的參與度，保證編制的科學性和精確性。

（四）剛?cè)嵯酀骖欖`活性。剛性強調(diào)制度化的硬性規(guī)定，柔性則提倡人性化的靈活調(diào)整，二者互為補充。為了更加有效地實施全面預算管理，煙草商業(yè)企業(yè)在編制預算的過程中，既要以上期預算為基礎進行編制以減少工作量，又要考慮到部門性質(zhì)的差異和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，快速有效地適應彈性變化，避免預算僵化。例如可以對各部門預算設置一定的松弛系數(shù)，把預算指標設置為在一定的波動區(qū)間，保證預算編制的適應性，也可以引入預算偏離度進行動態(tài)的編制。

（五）綜合評價與考核預算執(zhí)行結果。針對全面預算管理績效缺乏有效的分析評價標準問題，煙草商業(yè)企業(yè)可以借鑒美國思騰思特咨詢公司的做法，將價值評價（EVA指標體系）和平衡計分卡（BSC）結合起來。其特點是BSC將置于EVA的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長，EVA平衡計分卡仍然從四個方面施以不同的權重來加以評價企業(yè)績效。由于平衡計分卡兼顧了財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，實現(xiàn)了“戰(zhàn)略制導”的績效管理，EVA和BSC的有效結合使得績效評價既關注企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值，又平衡了各種非財務指標。

五、結語

全面預算管理作為煙草商業(yè)企業(yè)的重要管理工具，應當結合行業(yè)特點不斷進行優(yōu)化和改進，以適應復雜多變的市場環(huán)境和運營環(huán)境。煙草商業(yè)企業(yè)在全面預算的編制過程中存在短視行為效應、預算松弛等問題，需要企業(yè)立足于戰(zhàn)略管理，兼顧企業(yè)所處環(huán)境的變化，做到“剛?cè)嵯酀?；在績效考評環(huán)節(jié)，可以將EVA和BSC評價指標結合，同時貫徹系統(tǒng)整合的思想，實現(xiàn)預算編制和績效考評的閉環(huán)運作，從而充分發(fā)揮戰(zhàn)略型全面預算管理在推動煙草商業(yè)企業(yè)全面發(fā)展中的重要作用。

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在經(jīng)濟全球化的競爭中，企業(yè)更加注重戰(zhàn)略性發(fā)展及核心競爭力的形成，以期獲得更高的經(jīng)濟效益和持久的發(fā)展。這促使企業(yè)采用戰(zhàn)略管理模式，從內(nèi)外部環(huán)境入手，進行戰(zhàn)略定位分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略計劃，監(jiān)控戰(zhàn)略實施，評價戰(zhàn)略績效。為此需要管理會計的信息支持，于是管理會計向著戰(zhàn)略適應性方向演變，發(fā)展成為以提升企業(yè)核心競爭力為目標的戰(zhàn)略管理會計。戰(zhàn)略管理會計是現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理相融合的新興管理會計分支，其從戰(zhàn)略的高度審視企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，收集企業(yè)及其競爭對手的多種屬性信息，分析自身優(yōu)勢，以及企業(yè)的產(chǎn)品及服務給客戶帶來的價值。

戰(zhàn)略管理會計強調(diào)將信息的財務性與非財務性綜合，數(shù)量性與非數(shù)量性并重，采用專門的方法評價、估測企業(yè)在行業(yè)中的地位及發(fā)展前景，體現(xiàn)了綜合性、前瞻性、競爭性的戰(zhàn)略管理思想。具體地說，戰(zhàn)略管理會計以企業(yè)價值最大化為總體目標，以制定戰(zhàn)略目標、編制戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略方案以及評價戰(zhàn)略業(yè)績?yōu)榫唧w目標；內(nèi)容包括戰(zhàn)略定位分析，戰(zhàn)略成本管理，經(jīng)營投資決策以及風險管理；常用方法包括作業(yè)成本法，資源消耗會計，競爭對手分析，預警分析，質(zhì)量成本分析以及平衡計分卡等。與強化企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)代管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計更具外向性，更關注環(huán)境，更著眼于未來，其提供的信息更加多樣化，可為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供全方位的支持。它的應用價值首先體現(xiàn)在幫助企業(yè)形成創(chuàng)新的思維與高遠的眼光方面。運用戰(zhàn)略管理會計可以徹底摒棄在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值，在管理上重物輕人，在業(yè)績評價上只注重結果而忽視過程的非理。運用戰(zhàn)略管理會計可以客觀地分析企業(yè)外部環(huán)境與自身條件，發(fā)現(xiàn)外部的優(yōu)勢、威脅與內(nèi)部的強項、弱勢，綜合權衡企業(yè)的社會責任與自身經(jīng)濟利益，突出競爭能力與關鍵成功要素，根據(jù)市場增長的速度、競爭地位的強弱進行戰(zhàn)略模式選擇、戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃，從而充分利用企業(yè)的物質(zhì)資源與知識資源，形成企業(yè)的核心競爭力。這樣的一種戰(zhàn)略管理會計也正是現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所必須依托的。

二、現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)中戰(zhàn)略管理會計應用的必要性

經(jīng)濟全球化使得現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)面臨著國內(nèi)國外兩個市場的挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司的進入和擴張，使得國內(nèi)商業(yè)企業(yè)面臨著嚴峻的生存與發(fā)展考驗。在此形勢下，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)要想在競爭中立足，必須密切關注市場環(huán)境，了解競爭對手及自身的相對強項與弱勢，客觀地分析企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢，合理地進行戰(zhàn)略定位。然而目前的一些商業(yè)企業(yè)特別是存在母子關系的現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)集團，組織體系龐雜、機構設置重疊，經(jīng)營管理關鍵環(huán)節(jié)失控，資金使用嚴重浪費，戰(zhàn)略管理無法實施。與國外競爭對手相比，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)在組織化與規(guī)模化程度、規(guī)范化運作機制、信息系統(tǒng)建設、管理的科技含量等方面都存在一定的差距。因此，必須對商業(yè)企業(yè)的管理模式進行深入改革，與國際接軌，引入先進的經(jīng)營理念、管理方式和營銷技術，實施以戰(zhàn)略管理為導向的全面預算管理，將提升企業(yè)核心競爭力作為管理的目標。

會計系統(tǒng)特別是管理會計系統(tǒng)是企業(yè)重要的信息系統(tǒng)，是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分。戰(zhàn)略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營管理實際和市場環(huán)境變化，通過收集、分析外部市場、客戶及競爭者的信息，確定企業(yè)在市場競爭中的地位，提供保持和增強企業(yè)競爭力的策略方案。目前商業(yè)企業(yè)集團面臨著外部聯(lián)合與競爭、內(nèi)部激勵與協(xié)調(diào)的全面挑戰(zhàn)。外部要在聯(lián)合與競爭中謀求發(fā)展，內(nèi)部要在組織模式設計、內(nèi)部流程再造、員工激勵等方面實現(xiàn)成長，因此迫切地需要管理會計的信息給予思想及技術支持。戰(zhàn)略管理會計在動態(tài)地分析自身及競爭對手的資源情況時，密切關注市場動態(tài)，隨時捕捉進入市場并獲取利潤的機會，注意分析產(chǎn)品或服務的全球性變化情況，幫助企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略部署、確定客戶需求的新方向。管理會計信息的價值不僅在于計劃與引導，其信息的傳遞與共享也可為企業(yè)員工創(chuàng)造內(nèi)在的動力和完成任務的條件，使員工了解企業(yè)的目標，知道如何為企業(yè)的成功做出貢獻。因此，應用戰(zhàn)略管理會計是適應競爭環(huán)境、改變國內(nèi)商業(yè)企業(yè)競爭地位的現(xiàn)實之選。

三、現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)應用戰(zhàn)略管理會計的對策

（一）培育戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理會計的思維觀念

經(jīng)濟全球化的不斷加強和知識經(jīng)濟發(fā)展的逐步深入，以及我國市場經(jīng)濟體制改革的縱深推進，使得戰(zhàn)略管理會計在我國的應用及發(fā)展前景日益廣闊。在我國商業(yè)企業(yè)中推廣應用戰(zhàn)略管理會計，首先要加強戰(zhàn)略管理會計理論和方法的系統(tǒng)研究，建立適合我國企業(yè)，特別是服務業(yè)、商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理需要的管理會計體系，樹立戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計的思想觀念，重點強化商業(yè)企業(yè)高層決策者的戰(zhàn)略觀念、人本觀念及可持續(xù)發(fā)展觀念，提倡商業(yè)企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢觀念、外向型觀念和不斷改進觀念，引導員工的合作觀念、創(chuàng)新觀念及信息價值觀念，從而將戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理會計理念滲透到商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)，根植于商業(yè)企業(yè)的管理思維。

（二）培養(yǎng)戰(zhàn)略管理會計人才，發(fā)揮信息技術支撐作用

為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理需要，戰(zhàn)略管理會計將信息擴展到各種與企業(yè)戰(zhàn)略決策相關的范疇。戰(zhàn)略管理會計的信息觸角長、信息來源廣，除了企業(yè)內(nèi)部的財務部門以外，還包括市場、技術、人事等部門，以及企業(yè)外部的政府機關、金融機構、中介機構、媒體等等。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，不僅要采用財務指標的計算分析方法，還需要運用環(huán)境分析法、競爭對手分析法、預警分析法、動因分析法、質(zhì)量成本分析法等多種方法。這需要先進的信息技術支持，需要高素質(zhì)的管理會計人才實施。建立滿足現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理特定信息需求的管理會計信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理會計信息庫，須充分發(fā)揮計算機的信息處理功能；通過各種途徑，采取多種方式方法，培養(yǎng)和造就一批高層次的戰(zhàn)略管理及管理會計人才，為戰(zhàn)略管理會計在現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)中的應用創(chuàng)造基礎性條件。

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企業(yè)在制定戰(zhàn)略謀求發(fā)展時，必然需要完成營銷策略制定、營銷計劃實施等業(yè)務環(huán)節(jié)，這兩個模塊既有頂層設計的層次關系，也有價值鏈前后環(huán)節(jié)的遞進關系?？傮w說來，營銷策略制定需要人員具備宏觀市場分析能力、整體戰(zhàn)略選擇能力、營銷宣傳的組合創(chuàng)新能力等，是專業(yè)素質(zhì)要求較高的規(guī)劃類崗位，而計劃實施需要人員更多地具備前向管控能力、人際溝通能力、客戶服務意識等，是通用素質(zhì)要求較高的實戰(zhàn)類崗位。公司發(fā)展的主體職能需要素質(zhì)側(cè)重點不同的營銷人員共同完成，因此，戰(zhàn)略體系的層次性首先絕對了營銷隊伍人員的層次性。

2.煙草商業(yè)企業(yè)的人才戰(zhàn)略是加強營銷隊伍建設的基本保障。

傳統(tǒng)的行政化管理模式下，煙草商業(yè)企業(yè)往往對人才缺乏明確的勝任力考量，人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺失、職業(yè)目標模糊、職業(yè)通道封閉，組織內(nèi)人員換崗、晉升等職業(yè)配置安排要么出自個人意愿和興趣，要么服從組織安排更多地體現(xiàn)長官意志，企業(yè)管理模式導致個人發(fā)展體制嚴重不健全。如今，隨著企業(yè)市場化的改變，企業(yè)不得不引入現(xiàn)代化管理模式，將單一短視的人事管理提升為人力資源管理、人力資本管理，從而更好地穩(wěn)定員工隊伍，將員工自身能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力，由此，企業(yè)對戰(zhàn)略的管控就切切實實落在了對人員的管控上，企業(yè)的營銷業(yè)務戰(zhàn)略也必須通過更加專業(yè)的人才戰(zhàn)略共同完成才能真正達成效果。

3.企業(yè)營銷隊伍建設是業(yè)務戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略聚焦后的共同成果。

企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要一批有專業(yè)知識、專業(yè)技能、綜合素質(zhì)的人才共同完成。對于煙草商業(yè)企業(yè)而言，市場營銷是一切活動的重中之重，自然也就需要大量具備專業(yè)營銷背景、營銷理念、營銷能力的人才來共同推進企業(yè)發(fā)展。因此，構建有層次的市場營銷人才隊伍是每一個煙草商業(yè)企業(yè)都必須著力解決的戰(zhàn)略性問題，它關系著企業(yè)營銷的根基，同時也是企業(yè)長久地占有市場的有效保障。根據(jù)二八理論，聚焦營銷隊伍，將更多地精力投入在營銷系統(tǒng)員工隊伍建設，才能保證企業(yè)管理效益的最大化。

二、煙草商業(yè)企業(yè)營銷隊伍建設措施

1.構建分層的營銷職位體系，建立營銷職位標準。

組織是企業(yè)進行職能業(yè)務處理的直接體現(xiàn)，細分的業(yè)務環(huán)節(jié)需要有組織結構相對應才能做到權責明確、便于追根溯源。因此，組織結構搭建是企業(yè)管理實踐中需要著重解決的第一步。工作認識細致到位、工作流程清晰明確，才能構建出層次合理的營銷職位和組織，進而形成營銷體系的基礎。結合煙草企業(yè)的業(yè)務實踐來看，第一層次是戰(zhàn)略規(guī)劃崗位，包括市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和目標測算等，具體又可以細分為國家政策信息收集、市場信息收集、同行業(yè)競爭情況調(diào)研、年度經(jīng)營指標預算等，屬于戰(zhàn)略貢獻度最高的一系列職能崗位；第二層是營銷策劃崗位，包括營銷模式安排、促銷活動策劃、目標市場區(qū)域調(diào)整等，屬于連接企業(yè)和市場的中間橋梁型策劃崗位；第三層是營銷管理崗位，包括經(jīng)銷商管理、銷售計劃監(jiān)控、銷售情況反饋等，屬于直接面向中間消費者和零售消費者的職位。對于第一層職位，人員選拔標準側(cè)重于戰(zhàn)略性思維，強調(diào)信息處理能力、市場洞察能力、管理咨詢能力等；第二層職位，人員選拔標準側(cè)重于分析思維，強調(diào)市場策劃能力、活動組織能力等；第三層職位，人員選拔標準側(cè)重于溝通能力，強調(diào)和中間經(jīng)銷商的關系維護能力、消費者關系網(wǎng)絡的構建能力、經(jīng)銷商開發(fā)能力等?？偠灾?，營銷能力的提升，根本在于組織內(nèi)部的管理水平，將營銷的思路和理念貫穿到組織設置和人員管理中，公司整體營銷能力才能逐級逐層發(fā)揮出來。

2.采取多種激勵手段，提高工作積極性。

煙草商業(yè)企業(yè)的營銷系統(tǒng)，如果突破人員雇傭關系來看，更重要的在于兩類群體。第一類是公司內(nèi)部的卷煙營銷人員，特別是客戶經(jīng)理，他們承擔著連接煙草商業(yè)企業(yè)和市場零售客戶的橋梁作用；第二類是一級經(jīng)銷商，他們既是企業(yè)的客戶，同時也是支撐企業(yè)營銷的重要力量。經(jīng)銷商相比于營銷人員，與企業(yè)沒有固定的雇傭關系，而是呈現(xiàn)出商業(yè)合作關系，因此，兩類主體的管理方式也大相徑庭。營銷人員作為企業(yè)的一部分，激勵手段更應偏重于對工作業(yè)績的考量和管理。在人員基本素質(zhì)勝任的基礎上，通過對工作結果的獎懲和職業(yè)發(fā)展的進階來實現(xiàn)對內(nèi)部員工的激勵；經(jīng)銷商是企業(yè)外的合作者，激勵手段更應類似于銷售促銷手段，可以采用價格促銷、積分獎勵、企業(yè)參觀、組織活動等形式進行激勵，目的是增強經(jīng)銷商對于企業(yè)的忠誠度和依賴感。

3.加大人員培訓力度，宣貫企業(yè)營銷思路。

通常情況下，人們對工作的理解越深刻，行為越能達到最初期望的效果。因此，企業(yè)需要對營銷人員進行專業(yè)培訓，才能夠幫助營銷人員更好的理清工作思路。首先，對于內(nèi)部營銷人員，讓大家更清楚年度經(jīng)營目標和現(xiàn)實經(jīng)營情況，能夠激發(fā)員工更加密切地關注業(yè)務運行狀況和指標完成情況，自然而然地將企業(yè)目標內(nèi)化于個人工作和行為中，通過內(nèi)部戰(zhàn)略和計劃的培訓和講解幫助員工提升戰(zhàn)略理解能力。其次，對于外部經(jīng)銷商，讓大家更清楚每個系列產(chǎn)品的特點、口味、目標客戶群體、產(chǎn)品定價層次，能夠幫助經(jīng)銷商更加快速地識別目標顧客，提高銷售行為的有效性，潛移默化地將企業(yè)營銷策略意圖直接導向終極消費者，有利于企業(yè)未來的市場策劃和發(fā)展。

篇（4）

二、管理會計信息化在煙草商業(yè)企業(yè)的應用狀況和存在問題

隨著經(jīng)濟社會的迅猛發(fā)展，大數(shù)據(jù)時代悄然而至，數(shù)據(jù)的價值進一步放大，在決策中信息的作用日益顯現(xiàn)。管理會計信息化是管理會計和信息系統(tǒng)的有機融合，運用現(xiàn)代化方法，巧妙利用財務會計信息和非財務信息，通過收集，整理、分析一系列活動，確保煙草商業(yè)企業(yè)在收益的同時也勾畫了未來發(fā)展的藍圖。近年來，煙草行業(yè)對財務信息化建設高度重視，開發(fā)應用了會計核算系統(tǒng)、全面預算系統(tǒng)、實物資產(chǎn)管理系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、資金監(jiān)管系統(tǒng)等一系列財務軟件，不斷拓展數(shù)據(jù)的深度和寬度，為管理會計分析提供了信息資源。但仍然存在一些問題：一是缺乏管理會計信息系統(tǒng)綜合應用能力。往往只是依托單個管理會計工具或單獨管理會計體系的應用，和企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)帶動能力欠缺，無法實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個功能機構聯(lián)合快速發(fā)展。二是信息系統(tǒng)集成也陷入泥淖。當前信息近代化仍然處于相對較低階段，大多數(shù)財務系統(tǒng)與營銷、專賣、人勞、客戶等系統(tǒng)缺乏聯(lián)系，彼此相互獨立，不能確保有效整合，也無法共享信息系統(tǒng)集成和數(shù)據(jù)，因此，出現(xiàn)一個個“信息孤島”。管理會計的戰(zhàn)略規(guī)劃因數(shù)據(jù)采集不準確或技術落后等原因依舊無法完成。三是財務信息和各種業(yè)務信息沒有統(tǒng)一的標準。各系統(tǒng)之間在功能和信息上共享交流較少，導致各個不同系統(tǒng)中數(shù)據(jù)標準不一致、口徑不一致，自然而言提升數(shù)據(jù)匹配和加工利用的難度系數(shù)，影響管理會計無法準確計算獲得和整合相關信息。四是管理會計信息系統(tǒng)推廣應用中對領導的重視程度和部門協(xié)作力度要求較高。以管理會計服務職能為出發(fā)點，戰(zhàn)略目標是頂層設計，需要領導層的管理理念支撐，中心工作是基石，需要主要業(yè)務部門的全力支持與配合。領導的重視程度是理念推行和信息化建設的核心，部門的協(xié)作程度是信息系統(tǒng)高效運用的關鍵。否則，信息系統(tǒng)建設將形同虛設，容易成為財務部門的“獨角戲”。

三、推動管理會計信息化應用的幾點設想

1.堅持目標引領，突出管理會計服務職能。推動管理會計應用的長足發(fā)展，首先確保其能夠支撐與推進企業(yè)戰(zhàn)略目標實施。在管理會計信息化建設中，要跳出專業(yè)應用和單項工具管理會計系統(tǒng)建設思維，管理理念要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為引領，管理方向要從服務戰(zhàn)略目標和中心工作出發(fā)，與信息化建設深度契合，從戰(zhàn)略決策、營銷支持、績效考核等方面提升管理會計信息系統(tǒng)的綜合應用能力。管理會計系統(tǒng)要本著“實現(xiàn)現(xiàn)金流管理、控制成本費用、優(yōu)化資源配置和降低企業(yè)風險”為目標，深入了解行業(yè)現(xiàn)狀，以企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務規(guī)劃為宗旨，恰當評價、分析、評估管理會計和信息化工作現(xiàn)狀，促使業(yè)務流程更加通暢，梳理有效滿足自身信息化需求，制定實施規(guī)劃，突出管理會計服務職能，提升管理會計信息化應用的效率效果。2.深化系統(tǒng)融合，構建信息共享平臺。實現(xiàn)數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部組織機構的便捷快速流動，在加強聯(lián)系的同時，提高業(yè)務素質(zhì)能力，從根本上防止“信息孤島”的出現(xiàn)。一方面，轉(zhuǎn)變管理財務的方式方法，保證在財產(chǎn)信息高速運行。另一方面，在立足企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的同時，時刻關注企業(yè)之外的動態(tài)，實現(xiàn)煙草商業(yè)企業(yè)的內(nèi)外部并舉的發(fā)展戰(zhàn)略。在此基礎上依托信息處理平臺實現(xiàn)對信息的共享、分析和處理，以支持管理層決策和管理會計體系運行。3.強化數(shù)據(jù)分析，推進企業(yè)決策管理前瞻性。加強管理會計應用，不僅需要準確的信息，而且更要做到信息的實時性，以便相關決策人員全面了解發(fā)展現(xiàn)狀；也需要信息和數(shù)據(jù)的高度集成，從而有效整理和科學分析大量財務和非財務信息。一方面，通過對信息數(shù)據(jù)的及時采集、整理、歸類、分析，實現(xiàn)從階段性的月度分析向?qū)崟r報告轉(zhuǎn)變；另一方面，利用信息共享平臺，通過多維度、多類型、多角度分析，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的綜合分析，為管理會計體系提供多視角數(shù)據(jù)源。信息系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)功能建設和綜合應用能力，可以深度挖掘數(shù)據(jù)價值，促進企業(yè)決策的及時性和前瞻性。4.提高重視程度，促進管理會計信息系統(tǒng)應用高效。打破對“會計”概念的片面認識，厘清傳統(tǒng)核算會計和管理會計的不同職能，充分認識到管理會計是精益管理和價值創(chuàng)造的重要工具。首先，在理念推行和信息化建設上，決策層要高度重視，將管理理念作為企業(yè)經(jīng)營管理活動的風向標，為戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃、管理制度的制定、管理流程的優(yōu)化以及管理會計工具的運用奠定堅實的基礎；其次，在信息化推廣應用過程中，執(zhí)行層要高度重視，要根據(jù)職能分工、信息系統(tǒng)流程等充分協(xié)作配合，促進管理會計信息系統(tǒng)的高效運用，從而達到管理會計在企業(yè)發(fā)展中的應用效果。5.筑牢安全防線，保障信息系統(tǒng)高效運行。管理會計使用的數(shù)據(jù)大多以內(nèi)部資料為主，這些數(shù)據(jù)普遍具有較高的保密性和較強的綜合性。我們要在運用數(shù)據(jù)是確保數(shù)據(jù)的真實可靠，不要泄露。因此，系統(tǒng)建設要圍繞保密性、完整性、可用性、可控性、不可否認性進行有效設計、控制，確保信息安全，保障系統(tǒng)建設和運行安全。隨著高科技時代的到來，越來越多的新技術被廣泛的運用，對于管理會計工作來說，遇到了前所未有的發(fā)展契機。如何實現(xiàn)管理會計應用和信息系統(tǒng)建設發(fā)展，如何實現(xiàn)全面預算、資金管理、成本控制、績效評價等方面的協(xié)調(diào)和諧發(fā)展，是實現(xiàn)管理會計又好又快發(fā)展的攻堅戰(zhàn)，也是服務于企業(yè)內(nèi)部管理需要，提升企業(yè)價值的有效手段。因此，煙草企業(yè)應當從自身實際情況出發(fā)，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

作者:郭曉蓮 單位:江西省煙草公司萍鄉(xiāng)市公司

篇（5）

問:請談談我國零售業(yè)信息化的歷史。

裴亮：我國零售業(yè)信息化開始于1981年。這一年原商業(yè)部從日本進口了4000臺Omron528收款機，以計劃分配形式銷往全國主要城市各大商場使用。從此，POS機、條形碼技術、色碼技術、基于POS Server的MIS、財務管理軟件、系統(tǒng)集成產(chǎn)品廣泛進入零售業(yè)應用。

進入21世紀，商業(yè)ERP、商業(yè)智能BI、供應鏈管理SCM與客戶關系管理CRM等高端產(chǎn)品不斷被零售企業(yè)采用。這極大地擴展了企業(yè)的信息化管理范圍，使大批量、多品類的統(tǒng)一采購和分散銷售開始代替?zhèn)鹘y(tǒng)零售業(yè)的手工制單、只管金額不管商品和顧客的落后交易方式。IT帶來了新的管理變革和流程優(yōu)化(BPR)，極大地改變了中國零售業(yè)的面貌和內(nèi)涵，使發(fā)展大規(guī)模連鎖化零售組織成為現(xiàn)實。

2003年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會專門成立“信息化專業(yè)委員會”，開始系統(tǒng)地總結和推動零售企業(yè)的全面信息化建設，迎接全行業(yè)信息化、網(wǎng)絡化時代的到來。

目前，我國大中型零售商業(yè)企業(yè)80%不同程度采用了計算機管理,其中絕大多數(shù)是實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)。

問:今天國內(nèi)的零售行業(yè)，與國際巨頭已處在同一個競爭舞臺。與他們相比，我國的零售企業(yè)在硬件設施上相差無幾，那么，差距在哪里？

裴亮 ：決定企業(yè)核心競爭能力的信息化應用水平就是一個重要方面。

問:做好信息化工作，關鍵是什么？

裴亮 ：企業(yè)信息化的關鍵是對IT的正確使用，達成經(jīng)營戰(zhàn)略和管理目標。這就要求企業(yè)信息化建立在企業(yè)戰(zhàn)略級的IT規(guī)劃之上，用IT戰(zhàn)略規(guī)劃來指導企業(yè)信息化。從目前國內(nèi)零售企業(yè)信息化的現(xiàn)狀來看，一般信息化已經(jīng)很普及，但普遍缺乏戰(zhàn)略級的IT規(guī)劃。主要是：沒有量化的遠景和未來發(fā)展步驟；沒有高水準的IT規(guī)劃支撐新的業(yè)務、流程組織擴展；沒有清晰的業(yè)務和管理模式，缺乏組織協(xié)同和核心價值溝通；沒有成功的評估標準；沒有企業(yè)綜合的資源利用績效考核和優(yōu)化推進措施。

問:請談談IT規(guī)劃。

裴亮 ：IT規(guī)劃應該是信息化的第一步。IT規(guī)劃是企業(yè)信息化的指導綱領，是對企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升公司競爭力的體系化、全局性的思考成果，體現(xiàn)為一系列文檔。IT規(guī)劃既是一個產(chǎn)品，也是一個過程，是對企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程、數(shù)據(jù)/信息/情報、應用系統(tǒng)和信息技術的系統(tǒng)性的思考，以達成共識、降低風險、節(jié)約成本。制定IT規(guī)劃的過程是公司上下對“組織架構、流程再造、IT支撐管理”的溝通、碰撞。而CIO及其團隊就是企業(yè)信息化的播種機、宣傳隊和開路先鋒。

IT規(guī)劃是企業(yè)信息化的必然選擇，要求CIO在研究和理解企業(yè)的發(fā)展目標、愿景和業(yè)務規(guī)劃的基礎上，形成信息技術的配套發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展措施(即企業(yè)目標在哪里?企業(yè)如何達到目標?清楚地理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃BSP，并幫助企業(yè)建立完善的信息戰(zhàn)略規(guī)劃ISSP和技術戰(zhàn)略規(guī)劃ITSP。結合企業(yè)的組織架構和業(yè)務架構，建立軟件體系的核心系統(tǒng)架構和應用架構，通過技術替代及系統(tǒng)邏輯設計，達成組織優(yōu)化和業(yè)務流程優(yōu)化的一系列目的，有效分配企業(yè)資源，以實現(xiàn)零售企業(yè)的組織現(xiàn)代化和業(yè)務管理自動化。并在此之上對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術等進行計劃與安排。

問:都說零售業(yè)是信息化的下一個大市場，但在今年舉辦的第二屆中國零售業(yè)信息化峰會上，國內(nèi)零售企業(yè)的CIO們卻大吐苦水：IT供應商不了解我們零售企業(yè)要什么；IT巨頭們的國際經(jīng)驗不能對接中國市場；我們零售企業(yè)都知道IT重要，但是卻很難找到自己想要的解決方案和產(chǎn)品……請問為什么會有這樣的問題？

裴亮 ：國內(nèi)零售企業(yè)盈利模式和業(yè)務流程不成熟是問題的癥結所在。

國內(nèi)現(xiàn)有的零售業(yè)解決方案IT提供商大多是國外企業(yè)，他們在給國外的零售業(yè)巨頭提供IT服務方面經(jīng)驗豐富，但是由于國內(nèi)零售業(yè)剛剛起步，與國外零售企業(yè)的經(jīng)營管理水平相距甚遠，國外IT提供商的解決方案對于國內(nèi)零售企業(yè)來說就有點起點太高……同時，就國內(nèi)軟件企業(yè)而言，零售業(yè)屬于新興市場，他們不是對行業(yè)不夠了解，就是實力太弱。如此種種，零售企業(yè)想上信息化就無從上起了。

問:零售業(yè)如何利用IT整合供應鏈？

裴亮 :零售業(yè)有許多特性是其他產(chǎn)業(yè)少見的，例如驚人的巨量日交易數(shù)。但仍然和其他產(chǎn)業(yè)一樣要面對三個競爭趨勢：無國界的競爭、無產(chǎn)業(yè)疆界的競爭、無忠實客戶的競爭。

零售業(yè)的價值鏈體系是跨國界的，其商品來自世界各地。如何透過有效的上下游供應鏈整合管理，將商品銷售信息與供貨商分享，讓合作伙伴依據(jù)實際銷售數(shù)字及未來需求預期，實時地將需要的貨物數(shù)量直接送上零售店面貨架，來降低庫存、減低貨物錯置率，以提高毛利率？在零售企業(yè)的運營能力亟待提高之際，不能讓信息技術成為制約零售企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和迅速拓展的絆腳石。IT策略作為零售商整體戰(zhàn)略的一部分，如何制定并實施，CIO和CEO都必須未雨綢繆。

篇（6）

中圖分類號：F270.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

信息技術的迅猛發(fā)展導致企業(yè)間的競爭加劇，促使中小企業(yè)紛紛通過信息化建設和戰(zhàn)略的實施來提升自身的綜合實力。然而中小企業(yè)的信息化戰(zhàn)略水平較低，多數(shù)處于信息化戰(zhàn)略實施的初級和中級階段。為了取得信息化建設預期的收益和效果，制定合理的信息化戰(zhàn)略對中小企業(yè)來說十分必要。

一、企業(yè)信息化戰(zhàn)略的內(nèi)涵

企業(yè)信息化戰(zhàn)略，是指基于企業(yè)發(fā)展目標與經(jīng)營戰(zhàn)略，制定企業(yè)信息技術應用與發(fā)展的整體思路與指導體系，確定信息化戰(zhàn)略目標、原則、策略和步驟等內(nèi)容。[1]

二、中小企業(yè)的信息化戰(zhàn)略對企業(yè)成長的意義

信息化戰(zhàn)略水平的提高，可以擴大企業(yè)規(guī)模，企業(yè)的法制環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及融資環(huán)境也能得以改善和提升。研究發(fā)現(xiàn)：對于制造型中小企業(yè)，信息化戰(zhàn)略主要通過產(chǎn)品和市場、業(yè)務流程這兩個因素分別促進企業(yè)的盈利能力和運營能能力，其次通過資源的高效配置以及管理水平的提高對企業(yè)整體的運營能力產(chǎn)生影響。企業(yè)的運營能力是企業(yè)質(zhì)的增長，而運營能力的提高可以促進企業(yè)持續(xù)的成長，其結果也促進了企業(yè)量的增長。[2]

三、中小企業(yè)企業(yè)做好信息化戰(zhàn)略的條件

三大基本條件：管理層的高度關注和全力支持、機構或企業(yè)內(nèi)外廣泛的認同、必要的資源保障。[3]

根本條件：處理好企業(yè)信息戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系。

四、中小企業(yè)信息化戰(zhàn)略的規(guī)劃

（一）企業(yè)信息化戰(zhàn)略的選擇方法

企業(yè)的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃有四種模式：強調(diào)吸引和保留客戶的市場型模式；強調(diào)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理效率的效率型模式；強調(diào)提高客戶滿意度的服務型模式；強調(diào)加強上下游企業(yè)關系的關系型模式。四者沒有明顯的區(qū)分，一些信息系統(tǒng)能在不同的模式中應用。根據(jù)關鍵價值鏈規(guī)劃法，可以針對不同類型的企業(yè)實施不同的信息化戰(zhàn)略。

1.制造業(yè)企業(yè)

隨著全球化制造業(yè)協(xié)作的發(fā)展，MRP、供應鏈和價值鏈管理等成為了制造了管理系統(tǒng)的發(fā)展趨勢。企業(yè)的核心競爭力是高效的生產(chǎn)活動時，應當選擇效率型模式；如果企業(yè)開拓市場是當前階段的主要任務，那么也可以選擇市場型模式。

2.商貿(mào)業(yè)企業(yè)

商貿(mào)業(yè)的發(fā)展關鍵是通訊，因此電子商務的手段和市場環(huán)境的信息非常重要。零售商業(yè)企業(yè)最佳目標是實現(xiàn)交易自動化，要以市場型模式為主；交易量不夠大的批發(fā)、專業(yè)貿(mào)易業(yè)以及小型零售業(yè)，適合使用可以建設進銷存管理系統(tǒng)方便庫存的核算的關系型模式。

3.服務業(yè)企業(yè)

服務業(yè)的工作特點使其最直接的信息化需求是建立一個客戶信息系統(tǒng)，因為服務業(yè)的最重要管理要素是客流，其次是人力資源，所以服務型模式是服務業(yè)最合適的戰(zhàn)略規(guī)劃模式。

4.依附性企業(yè)

依附性企業(yè)通過為大型企業(yè)提供服務，與大型企業(yè)長期穩(wěn)定的合作關系而獲得穩(wěn)定回報。他們的信息需求通常由大型企業(yè)來被動推進的，保持與大型企業(yè)的關系對他們的生存有著重要意義，他們的信息化建設主要采用關系型模式。[4]

（二）信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容

1.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃是對信息系統(tǒng)的目標、約束、結構，對目前業(yè)務流程與信息系統(tǒng)的功能、應用環(huán)境與應用現(xiàn)狀進行評估，對影響戰(zhàn)略規(guī)劃的信息技術發(fā)展的預測。

2.業(yè)務流程規(guī)劃

動態(tài)多變的市場要求企業(yè)的業(yè)務流程有著較好的柔性，一個企業(yè)組織要能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整其業(yè)務流程，從而使信息系統(tǒng)在組織機構與管理機制變化時能夠保持工作能力。與領導層一起理順整個組織中需要進行信息化的部門的業(yè)務流程，是該步驟需要厘清的任務。

3.信息系統(tǒng)總體結構規(guī)劃

這是信息戰(zhàn)略策劃的中心環(huán)節(jié)，它包括：分析一個組織的信息需求，進行科學、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)規(guī)劃，對整個信息系統(tǒng)的進行功能規(guī)劃與子系統(tǒng)劃分，進行信息資源配置規(guī)劃。

4.項目實施與資源分配規(guī)劃――IT基礎設施建設規(guī)劃

企業(yè)在進行信息化建設時，高層管理者要對預算與資產(chǎn)回報率格外重視。如果預算超出了一個企業(yè)的可承受能力，并且資產(chǎn)回報率顯示情況并不樂觀，那么該信息系統(tǒng)的規(guī)劃就不能繼續(xù)，需要規(guī)劃另外一套信息系統(tǒng)的建設。

（三）大數(shù)據(jù)、云計算技術在信息戰(zhàn)略中的應用

大數(shù)據(jù)和云計算技術能減輕中小企業(yè)的信息化戰(zhàn)略的風險，并使整個信息系統(tǒng)的利用效率提高，增強對管理層決策的支持能力。規(guī)模、實力足夠的企業(yè)應該用大數(shù)據(jù)技術的思想進行戰(zhàn)略設計，既可以減少項目實施失敗率，又能減少系統(tǒng)建設的重復投資，提高系統(tǒng)利用效率。通過大數(shù)據(jù)技術，規(guī)劃數(shù)據(jù)標準，整合原有系統(tǒng)并提高新建系統(tǒng)的運行效率，充分挖掘數(shù)據(jù)潛在價值，可以為管理決策提供支持。[5]

信息化戰(zhàn)略依賴于企業(yè)的軟件系統(tǒng)來支撐企業(yè)的業(yè)務管控，云計算是傳統(tǒng)軟件系統(tǒng)的擴展，云計算技術對于企業(yè)信息規(guī)劃系統(tǒng)的最大優(yōu)勢是基礎設施和服務從購買變成了租用，使中小企業(yè)的信息化成本大大降低。

五、結語

中小企業(yè)規(guī)模、實力還不夠強大，在進行信息化戰(zhàn)略的建設過程中一定要通過合理的規(guī)劃來降低風險。此外，企業(yè)在實現(xiàn)信息化的過程中應當具體問題具體分析，不同的企業(yè)應當使用不同的建設模式，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)的信息化戰(zhàn)略也應當進行調(diào)整。如此一來，中小企業(yè)就會擁有更高的市場反應速度與運行效率，在激烈的市場競爭中擁有更強的競爭力。

參考文獻：

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企業(yè)戰(zhàn)略管理會計(Enterprise Strategic Management Accounting 簡稱ESMA)是我國經(jīng)濟改革與開放逐步深化對會計理論與實務發(fā)展提出的必然要求。它是企業(yè)現(xiàn)代管理會計體系的重要組成部分;是管理會計在戰(zhàn)略管理領域的具體應用和拓展;是企業(yè)戰(zhàn)略管理與會計的有機結合體。1981年,英國學者西蒙(Simmonds)首次提出了“戰(zhàn)略管理會計”一詞,他認為戰(zhàn)略管理會計應重視外部環(huán)境及競爭對手的位置和趨勢,包括成本、價格、市場份額等,以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略管理會計就是未來管理會計發(fā)展的方向。我國學者劉夏清認為:“戰(zhàn)略管理會計”是以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標,以戰(zhàn)略觀念審視企業(yè)外部和內(nèi)部信息,強調(diào)財務與非財務信息、數(shù)量與非數(shù)量信息并重,制訂、執(zhí)行和考評企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術,揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景、建立預警分析系統(tǒng),提供全面、相關和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理溶為一體的新興交叉科學。

它的內(nèi)容主要有企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略目標的設計與制定、企業(yè)戰(zhàn)略成本的預算與管理、企業(yè)經(jīng)營投資決策、企業(yè)人力資源管理、企業(yè)風險管理和企業(yè)業(yè)績評價等七個方面。開展企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的理論與實務研究對我國企業(yè)的日常經(jīng)營、戰(zhàn)略管理、競爭成長和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義,特別是對企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定起著前提性、基礎性、先導性和條件性的作用。企業(yè)財務戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,增強競爭力,在研究、分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎上,對企業(yè)財務活動進行全局性、長期性和創(chuàng)新性的籌劃,并確保其執(zhí)行的過程。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可缺少的組成部分,它從屬于企業(yè)戰(zhàn)略,是為企業(yè)戰(zhàn)略服務。財務戰(zhàn)略的選擇,決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式,影響著企業(yè)理財活動行為和效率。因此,企業(yè)須在戰(zhàn)略管理會計的作用下科學合理地制定適合自身生存與發(fā)展的財務戰(zhàn)略,以便規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的財務結構,提高財務效率,從而實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的前提性和條件性作用

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理需要,將信息的范圍擴展到各種與企業(yè)戰(zhàn)略決策相關的信息,其中包括貨幣性質(zhì)的、非貨幣性質(zhì)的;數(shù)量的、質(zhì)量的;物質(zhì)層面的、非物質(zhì)層面的,以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業(yè)內(nèi)部的財務部門以外,還包括市場、技術、人事等部門,以及企業(yè)外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計運用各種經(jīng)濟信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定起著前提性作用,有利于企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量的最優(yōu)化配置,有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當前大多數(shù)企業(yè)把價值最大化作為自己的總目標,因為它考慮了貨幣時間價值和風險因素,有利于社會財富的穩(wěn)定增長。戰(zhàn)略管理會計的戰(zhàn)略目標也應當是企業(yè)價值最大化。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的具體目標至少包括以下方面:一是協(xié)助企業(yè)管理當局確定戰(zhàn)略目標;二是協(xié)助企業(yè)管理當局編制和實施戰(zhàn)略規(guī)劃;三是協(xié)助企業(yè)管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。就戰(zhàn)略目標而言,戰(zhàn)略管理會計可將企業(yè)管理上升到戰(zhàn)略層次的高度,并且能與企業(yè)發(fā)展中的各個管理層次相結合,通過對市場上競爭對手的分析,為企業(yè)決策者提供最優(yōu)的戰(zhàn)略管理服務,特別是運用各種經(jīng)濟信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持, 幫助企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策,以此來綜合提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、達到戰(zhàn)略目標。

企業(yè)的價值目標應體現(xiàn)于企業(yè)利益相關者利益的最優(yōu)化,這一目標的直接體現(xiàn)是企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量是否得到最優(yōu)化的配置。企業(yè)的價值目標同樣也是企業(yè)財務管理的目標,企業(yè)價值目標能否得到實現(xiàn),關鍵是企業(yè)的財務戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的實際情況并有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的路徑選擇,它通過建立財務運營活動內(nèi)部之間的配稱、財務運營活動與企業(yè)其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環(huán)境的配稱,尋找最有效地為企業(yè)配置內(nèi)外部財務資源的路徑,從而最終實現(xiàn)企業(yè)的財務管理目標。配稱的結果在于通過選擇最優(yōu)化的資源配置路徑,提升企業(yè)價值。

進一步來說,財務戰(zhàn)略的制定是在一系列的約束條件下進行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財務戰(zhàn)略才是科學有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對財務戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生影響,便明確了財務戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯。有學者認為,制定財務戰(zhàn)略時必須同時考慮的約束力量分別是:企業(yè)的生命周期、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標。尤其是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析,它是制定企業(yè)財務戰(zhàn)略的重要約束條件,是指對企業(yè)所處的政治經(jīng)濟社會環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部資源和能力進行分析評估,以確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,從而為企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計恰恰解決了如何適應變化中的內(nèi)外部條件,企業(yè)資源在內(nèi)部如何分配與利用,如何使企業(yè)內(nèi)部之間協(xié)調(diào)行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果,對企業(yè)效益的評價將從狹隘的財務效益轉(zhuǎn)向全方位的綜合性效益,經(jīng)營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的外部環(huán)境主要包括社會環(huán)境和任務環(huán)境。社會環(huán)境包括那些不直接影響企業(yè)短期行為,但對其長期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經(jīng)濟、金融、技術、行業(yè)、市場和社會文化等。企業(yè)的任務環(huán)境就是企業(yè)的運營環(huán)境,內(nèi)部分析也稱為組織分析,與識別和形成組織資源有關。價值鏈分析是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的重要內(nèi)容,該方法包括產(chǎn)業(yè)價值鏈分析和企業(yè)價值鏈分析。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動,是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢,主要在于價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。除了價值鏈分析外,內(nèi)部環(huán)境分析還包括組織結構分析以及企業(yè)文化分析,“結構跟隨戰(zhàn)略”原則的遵循以及企業(yè)價值文化的形成對于財務戰(zhàn)略制定的影響是顯而易見。

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營活動,也重視輔助活動;既重視生產(chǎn)制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)的活動,也重視各種可能的活動。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計能把握各種潛在的機會,迎接遇到的挑戰(zhàn),回避可能的風險,并采用預警分析、平衡計分卡分析、股東價值分析等方法,改變傳統(tǒng)的預算編制形式,以企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢作為企業(yè)業(yè)績評價的尺度。這為企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定提供必要的條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的先導性和基礎性作用

企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定,其首要問題是確定相應的戰(zhàn)略目標。謝國珍認為:財務戰(zhàn)略目標規(guī)定了企業(yè)財務活動的基本特征和基本方向,是企業(yè)各項財務活動的行動指南和努力方向。現(xiàn)行財務管理理論一般都把是否利潤最大化(或者股東財富最大化)作為衡量企業(yè)財務決策優(yōu)劣的惟一目標。由于戰(zhàn)略的運行必須考慮企業(yè)眾多內(nèi)外環(huán)境因素的影響,充分反映企業(yè)內(nèi)部和外部各種力量對企業(yè)的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求,設立一個合理的財務戰(zhàn)略目標,作為財務決策的基本依據(jù)和基本方向。按照戰(zhàn)略思維,對企業(yè)來說,利潤并不是財富的全部,而營業(yè)額、市場占有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。

目前,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究的內(nèi)容包括以下8個對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關重要的因素:顧客的滿意程度;制造優(yōu)良;市場占有率;產(chǎn)品品質(zhì);可信賴程度;敏感性;技術領先地位;優(yōu)良的財務業(yè)績?？梢?企業(yè)戰(zhàn)略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持,為了整體長期的戰(zhàn)略目標甚至不惜犧牲短期利益。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的運用首先表現(xiàn)在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業(yè)高層決策者形成求異創(chuàng)新的思維與高瞻遠矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值,在發(fā)展上只顧眼前而不顧長遠,在管理上重物輕人,在業(yè)績評價上只注重結果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點強化企業(yè)高層決策者的戰(zhàn)略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優(yōu)勢觀念、外向型觀念和可持續(xù)發(fā)展的觀念、不斷改進的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務戰(zhàn)略制定具有先導性的作用。

黃鵬和胡政明認為:企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,單靠優(yōu)良的財務業(yè)績是遠遠不夠的,它還必須依仗眾多的非財務指標,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計必須提供與戰(zhàn)略有關的財務與非財務信息,具體包括五大類信息:一是戰(zhàn)略財務信息和經(jīng)營業(yè)績信息;二是企業(yè)管理部門對上述戰(zhàn)略財務與經(jīng)營業(yè)績信息的評價分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競爭對手信息。并且,由于未來企業(yè)的競爭充滿風險,信息使用者更關注的是企業(yè)的未來信息。以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象的企業(yè)財務戰(zhàn)略,則從財務的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述,制定財務戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問題,而是為了謀求企業(yè)未來的長遠發(fā)展。

財務戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務活動產(chǎn)生重大影響,其規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略,但是,由于企業(yè)的理財環(huán)境總是在不斷變化,任何企業(yè)的財務戰(zhàn)略都伴隨著風險?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì),就是在復雜多變的內(nèi)外環(huán)境中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為基礎,解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。因此,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務戰(zhàn)略制定起著基礎性的作用。換言之,企業(yè)財務戰(zhàn)略在制定過程中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為基礎,把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體,注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財務管理可能帶來的機會和威脅,從而大大增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應性。

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中圖分類號：F203.9 文獻標識碼：A 文章編號：

工商管理一般指的是工商企業(yè)管理，是市場經(jīng)濟當中比較常見的管理專業(yè)，包含了管理學、經(jīng)濟學等方面的知識，在市場經(jīng)濟當中發(fā)揮了重要作用。工商管理主要是培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神、開拓能力、精通管理以及具有國際化、現(xiàn)代化的管理人才。企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，從事著物質(zhì)生產(chǎn)流通工作，企業(yè)是經(jīng)濟基礎的重要組成部分，要用管理經(jīng)濟的方式去組織管理企業(yè)經(jīng)濟工作，從這個角度上說，企業(yè)肩負著推動經(jīng)濟發(fā)展的重擔。工商管理涉及的方面比較多，主要有企業(yè)管理、人力資源管理、財務管理、市場營銷等方面的理論和知識，在提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動國民經(jīng)濟發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。

一、工商管理的發(fā)展歷史概述

就我國的經(jīng)濟發(fā)展脈絡來看，工商管理的最初形式可以追溯至周朝時期，由于當時的經(jīng)濟和貿(mào)易相對比較發(fā)達，所以引起了統(tǒng)治階級的重視，并針對經(jīng)濟和貿(mào)易的發(fā)展問題成立了一個專門的管理機構。秦始皇統(tǒng)一了六國以后，對社會的政治和經(jīng)濟管理方式都進行了一系列的改革，在這個過程中不僅保留了周朝的先進的工商管理的方式，還一定程度上進行了完善。之后，隨著社會的發(fā)展，朝代的更替，工商管理的部門雖然不斷的更換名稱，但是其職能從本質(zhì)上并沒有發(fā)生變化，依然是政府干預社會經(jīng)濟發(fā)展的一個重要途徑。而對于目前的我國來說，工商管理的職能已經(jīng)進一步完善，并且有相關的法律法規(guī)作為行為約束，對社會經(jīng)濟的發(fā)展起著積極的促進作用。

二、工商管理的基本職能分析

要想分析工商管理在社會經(jīng)濟發(fā)展中所起到的作用，就必須對其具體的職能有一個充分的了解和認識，一般來說，可以從以下兩個方面對工商管理的社會管理職能進行闡述：第一，我國的工商管理部門作為市場監(jiān)管的機構之一，對于市場主體的監(jiān)督和檢查有著不可推卸的責任，也就是說在市場行為和市場活動中，工商管理部門扮演的是一個衛(wèi)士的角色，要牢牢的管理好市場的運行秩序，避免一切干擾市場正常運行的不法行為的發(fā)生。工商管理部門不僅要按照有關規(guī)定進行執(zhí)法活動，還應該積極的配合其他部門的經(jīng)濟管理活動。第二，我國的工商管理部門作為政府職能的發(fā)揮的一個重要途徑，應該始終堅持政府的宏觀調(diào)控的基本目的，也就是說要始終保有一個積極參與社會經(jīng)濟活動，實現(xiàn)公共服務的意識。

三、工商企業(yè)管理的主要內(nèi)容

1、企業(yè)的人力資源管理

面對著不斷變化的市場競爭，企業(yè)不能有絲毫的怠慢，質(zhì)量的提高和成本的降低總是有限的。成本的降低和產(chǎn)品的種類繁多是企業(yè)的一個競爭優(yōu)勢，企業(yè)一定要具有自己獨特的核心能力或者特殊技能。要擁有核心能力或者特殊技能，必須要靠有創(chuàng)新能力和學習能力的員工。企業(yè)離開了人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的市場競爭力就會難以繼續(xù)，被其他企業(yè)遠遠摔掉。當今對人力資源的利用和開發(fā)，已經(jīng)逐漸成為企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展的關鍵。人力資源管理是與企業(yè)培育核心競爭力密切結合的，為提高企業(yè)的核心競爭力奠定了堅實的人力資源根基。薪酬激勵制度是企業(yè)促進員工積極主動的主要制度之一，與企業(yè)效益的高低和員工積極主動的發(fā)揮有著密切的關系。合理的薪酬激勵制度的建立，必須以崗位評價和崗位設計為基礎；員工的薪酬必須要將崗位具體要求等因素結合起來，將薪酬考核與業(yè)績掛鉤；有一定的政策傾斜，關注生產(chǎn)一線或者環(huán)境差、任務重的工作崗位，政策向這些崗位有所傾斜，以充分達到調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性的目的；好的福利制度也是薪酬激勵制度的一個重要補充，有利于使員工隊伍穩(wěn)定，員工的滿意度得到提升。

2、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理過程中最高層次的一個管理要求。企業(yè)戰(zhàn)略管理指的是對企業(yè)在一定時期之內(nèi)長遠的、全局的發(fā)展政策、任務、目標、方向，以及資源的優(yōu)化配置做出決策的一種管理手段和管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略管理是站在宏觀的層次上面，通過控制、規(guī)劃、預測、分析等手段，實現(xiàn)企業(yè)的物力、財力、人力等資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，可以將風險分為戰(zhàn)略制定風險、戰(zhàn)略執(zhí)行風險、戰(zhàn)略控制風險。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，為了促進企業(yè)有條不紊的發(fā)展，往往要制定短期或長期的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)運營的計劃等。然而由于管理者的自身素質(zhì)、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、所處的市場環(huán)境等各種因素，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候會遇到各種各樣的問題，如戰(zhàn)略的定位不準確、所指定的戰(zhàn)略不能分解、戰(zhàn)略目標過大等各種風險，一旦戰(zhàn)略制定出現(xiàn)偏差，對企業(yè)極有可能會造成沉痛的打擊。因此，企業(yè)要制定符合自身發(fā)展實際的戰(zhàn)略至關重要。企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候要明確戰(zhàn)略的思想和目的，對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、市場環(huán)境、國家政策等進行細致地分析，確定企業(yè)戰(zhàn)略的宗旨，弄清戰(zhàn)略的重點，制定好戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略對策，進行綜合的分析比較合理地選取戰(zhàn)略方案。其中，細致深入地對企業(yè)外部環(huán)境進行分析是正確制定戰(zhàn)略的一個重要基礎，所以要及時地搜集和正確地把握企業(yè)的外部環(huán)境信息。例如國家經(jīng)濟的發(fā)展戰(zhàn)略，社會發(fā)展和國民經(jīng)濟的年度計劃和長遠規(guī)劃，關于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和調(diào)整政策，國家的宏觀調(diào)控政策，本地區(qū)、本行業(yè)、本部門的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，潛在的市場競爭者，供貨廠家的情況，市場需求情況等，明確企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)和優(yōu)勢環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理既是一種管理，又是一種模式，通過制定科學、合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和獲得更高的經(jīng)濟效益。

3、戰(zhàn)略財務管理

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略財務管理應運而起，戰(zhàn)略財務管理涵蓋范圍非常廣泛，主要有財務信息支持系統(tǒng)、全面預算管理、全面成本管理、資金管理、資產(chǎn)管理、財務風險控制、財務核算體系等各個方面，為企業(yè)提供了長期性、外向性、全局性的財務管理，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了一個堅實的保障。傳統(tǒng)意義上的財務管理認為，企業(yè)獲得超出正常水平的投資回報的可能性比較低，不太容易實現(xiàn)。在理論上，這是完全正確的，因為這是由市場完全競爭決定的。但是，事實上市場是不完善的，完全競爭的市場還不存在，在現(xiàn)在的市場當中充斥著各種風險和不確定的因素，也就是說市場效率存在一定的缺陷，是一個非完全、非完善的市場。在這樣一個市場競爭環(huán)境當中，企業(yè)完全可以通過發(fā)現(xiàn)市場的不完善性，并且要充分利用好，企業(yè)完全可以獲得一個超出正常水平的投資回報。從戰(zhàn)略財務管理的角度上來講，就是采取一個最恰當?shù)耐顿Y及融資方式，當然，企業(yè)的最恰當?shù)耐顿Y及融資方式主要由企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標與利益相關者利益權衡來決定的，支持企業(yè)建立一個可持續(xù)發(fā)展的市場競爭優(yōu)勢，從而可以到達或者保持一個超出正常水平的投資回報。衡量企業(yè)經(jīng)濟效益的標準就是企業(yè)利潤，財務管理的目標就是以最小的投入獲得最大的利益，并且將這一個目標貫穿于企業(yè)整個的預算管理以及財務的計劃、決策、預測等工作當中。這其實是一個短期發(fā)展戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略財務管理更加關注的是企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，關注企業(yè)未來的發(fā)展前景，關注企業(yè)核心競爭力的塑造。傳統(tǒng)的財務管理要求基本上每一筆的交易都要能夠獲利，而戰(zhàn)略財務管理更加注重是企業(yè)長期獲利的能力。

四、工商管理的工作特點

1、工商管理以一種監(jiān)督和管理的方式進行，而不是對現(xiàn)有的經(jīng)濟運行進行實際的操作。也就是說工商管理雖然是一種針對經(jīng)濟活動的管理行為，但是在實際的運作過程中，不需要使用到大量的資金。而主要的目的在于通過自己的管理行為來糾正經(jīng)濟工作中的不正之風，解決一些惡性競爭問題；

2、工商管理作為一個主管經(jīng)濟活動的行政部門，在實際的工作過程中所采用的工作方式和工作手段是比較多樣化的，也就是說相對于其他的政府管理部門，能夠?qū)崿F(xiàn)更加靈活的工作形式。首先工商管理部門宣傳政府的基本經(jīng)濟調(diào)整政策，并通過經(jīng)濟處罰以及與其他行政部門的配合對違規(guī)操作的企業(yè)和法人進行相應的懲處，目的是規(guī)范整個經(jīng)濟市場。同時，隨著工商管理部門行政能力的提高，它也可以適當?shù)睦幂浾撁襟w的功能進行相應的經(jīng)濟宣傳和引導。

3、工商管理工作是一項具體的日常工作，管理人員需要對日常的經(jīng)濟運作進行及時有效地監(jiān)督，只有將具體的工作進行細化和落實，才能及時的發(fā)現(xiàn)市場運行的弊端，并進行及時有效地糾正?？梢哉f工商管理工作是維護市場秩序的—種基本手段，是國家經(jīng)濟發(fā)展的可靠保證。

四、總結

目前隨著經(jīng)濟全球化的到來，工商管理也呈現(xiàn)出了不斷創(chuàng)新的發(fā)展趨勢，這種發(fā)展趨勢對工商管理專業(yè)建設與學科教育提出了新的要求。因此，不斷改革與創(chuàng)新工商管理學科教育，培養(yǎng)現(xiàn)代化的工商管理人才顯得尤為重要。

篇（9）

一、全面預算管理及ERP的概念

(一)全面預算管理的概念及功能

20世紀30年代預算管理作為一種控制成本、節(jié)約費用的手段而被普遍采用。全面預算管理是指在一定的時期內(nèi)對企業(yè)的經(jīng)營及財務情況進行全面預測，使企業(yè)的資源配置更加合理以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成預算的制定目標，最后落實到企業(yè)的長期經(jīng)營活動中去，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。它不僅能幫助企業(yè)合理運用資源、明確資金走向和企業(yè)發(fā)展趨勢，還能幫助企業(yè)制定并實施有效的戰(zhàn)略目標和相應的機制。

(二)ERP系統(tǒng)的概念及功能

企業(yè)資源計劃或稱企業(yè)資源規(guī)劃，簡稱ERP(Enter-priseResourcePlanning)，由美國著名管理咨詢公司GartnerGroupInc于1990年提出來的，最初被定義為應用軟件，但迅速為全世界商業(yè)企業(yè)所接受，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論之一。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在資訊技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP以市場和顧客為導向，對物資資源管理、人力資源管理、財務資源管理、信息資源管理進行有機結合，使企業(yè)達到資源的最優(yōu)配置、提高生產(chǎn)經(jīng)營中的勞動和資源使用效率和管理效率。隨著時代的發(fā)展，信息化時代給現(xiàn)代企業(yè)帶來了更先進的管理方法，提出了更高的要求。要想與時俱進、促進企業(yè)發(fā)展，ERP系統(tǒng)應當在企業(yè)中得到更廣泛的應用。

(三)ERP系統(tǒng)與全面預算管理的結合

ERP系統(tǒng)與全面預算管理有共同的核心理念，均能優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，但全面預算管理著重于企業(yè)戰(zhàn)略目標，而ERP系統(tǒng)主要針對基礎數(shù)據(jù)管理。ERP系統(tǒng)能夠優(yōu)化全面預算管理的實施環(huán)境，確保預算目標與企業(yè)目標的一致。當進行全面預算時企業(yè)需要各方面數(shù)據(jù)和相關信息、指標，而ERP系統(tǒng)能夠整合、提供大部分數(shù)據(jù)，其多個子系統(tǒng)的相互配合和強大的數(shù)據(jù)工具開發(fā)功能對于實現(xiàn)預算信息的及時傳遞、共享，以及預算執(zhí)行的實時監(jiān)控和修正有很大幫助。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)全面預算管理最好引入ERP系統(tǒng)，反過來全面預算管理的實施又能促進ERP系統(tǒng)更好地運行。

二、ERP系統(tǒng)在全面預算管理中的應用

(一)全面預算管理應用于企業(yè)的缺陷

1.傳統(tǒng)編制方式效率低。全面預算管理要求涉及企業(yè)的各個層級，以及各個基礎環(huán)節(jié)，因此預算編制時需要大量的企業(yè)數(shù)據(jù)和各方面信息。而傳統(tǒng)編制方式因其信息不集成的缺點，編制人員需花費大量時間和精力去收集、整理資料，一方面收集的數(shù)據(jù)不全面，可能出現(xiàn)錯誤；另一方面延長了預算周期。此外，企業(yè)全面預算管理要對經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題需及時作出調(diào)整，而在傳統(tǒng)預算管理環(huán)境下預算缺少靈活性和適應性。所以，傳統(tǒng)的全面預算管理編制很難完成其作為經(jīng)營管控、貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理工具的職能。2.預算制度和機構設置不完善。通常預算編制以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導，以提高經(jīng)營管理效率、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置為目標。前期的編制即使很科學也需要后期的實施情況來判斷不足并提出修改意見，但多數(shù)企業(yè)預算管理制度不完善，只重視預算編制，未設置專門的預算管理機構，對于預算的實施、控制缺少監(jiān)督和評價。2011年11月國資委要求央企進一步深化全面預算管理，但從財政部2017年的《中央文化企業(yè)國有資本經(jīng)營預算改革工作順利推進》報道能看出央企仍然需要增強預算執(zhí)行的科學性和規(guī)范性，研究建立有文化特色的國資預算績效考核指標體系。3.預算管理各環(huán)節(jié)重視程度不同。預算管理不僅要重視預算的編制和實施，更要注重預算控制、考核。目前我國實施全面預算管理的企業(yè)多為大型企業(yè)集團，其規(guī)模很大，下屬公司、產(chǎn)品與業(yè)務繁多，給預算的編制和實施帶來了諸多不便。如預算的編制很難兼顧生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)，各產(chǎn)品、業(yè)務之間不易實現(xiàn)均衡，接下來的預算管理更是難以延續(xù)。4.全面預算管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要組成部分，其編制應當圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。在現(xiàn)代中小企業(yè)中，經(jīng)常出現(xiàn)目標不一致和利益沖突、信息不對稱等問題，進而導致預算不嚴謹，與戰(zhàn)略目標脫軌。而且，部分管理層對預算管理重視程度不夠，預算管理工作缺少有力支持。因此會造成編制不夠準確，很難反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的現(xiàn)象。尤其對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，以戰(zhàn)略目標為導向的預算管理更有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型。

(二)ERP系統(tǒng)應用于全面預算管理的現(xiàn)狀

1.ERP系統(tǒng)可以為全面預算管理提供數(shù)據(jù)和信息。將原有分散在企業(yè)各個角落的數(shù)據(jù)整合起來，為預算管理提供更全面準確的數(shù)據(jù)，對于預算編制的準確性有很大幫助。當企業(yè)各項業(yè)務發(fā)生時，ERP能夠及時記錄，預算人員就能用當期數(shù)據(jù)與實際預算進行比較，分析差異。對于有較大偏差的數(shù)據(jù)，預算人員可以通過ERP系統(tǒng)下不同的子模塊發(fā)現(xiàn)偏差的根源，及時作出調(diào)整，以適應企業(yè)和市場的變化。也可快速便捷地在ERP系統(tǒng)的其他模塊中獲取相關數(shù)據(jù)。2.在ERP系統(tǒng)中，開發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)以及銷售等環(huán)節(jié)形成一個價值鏈，通過產(chǎn)品的流動產(chǎn)生價值，企業(yè)管理者可通過該價值鏈進行預算管理、控制成本。ERP系統(tǒng)與全面預算信息結合能達到在成本發(fā)生前先預算，成本發(fā)生時實時監(jiān)控，成本發(fā)生后比較分析，通過財務與庫存、生產(chǎn)、銷售、資產(chǎn)等模塊的集成，做到實時跟蹤核算。3.傳統(tǒng)的預算管理容易將企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)割裂開，而在ERP環(huán)境下，所有部門和崗位都能夠參與到預算管理中，它通過應用信息技術把企業(yè)各類業(yè)務集成在一起，把資源信息、業(yè)務基礎數(shù)據(jù)和財務分析數(shù)據(jù)以統(tǒng)一的標準整合成實時、共享的信息平臺，各部門相互協(xié)同與集成的程度更高，有利于克服傳統(tǒng)預算管理中的“信息孤島”現(xiàn)象，所有人員都能對企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標和各項業(yè)務的預算參與編制、共同執(zhí)行、提出建議、相互考評。4.在企業(yè)經(jīng)營過程中部門行為常與企業(yè)戰(zhàn)略目標和利益發(fā)生沖突，而ERP系統(tǒng)與全面預算管理的結合能確保預算目標與企業(yè)目標的一致，保障了企業(yè)順利實施全面預算管理。在實際中，企業(yè)在發(fā)生日常業(yè)務時往往不可避免地存在一些不必要、人為的資源分割，致使完整的資金鏈斷開，阻礙企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。而ERP系統(tǒng)對信息具有較強的集成性，運用ERP系統(tǒng)可將企業(yè)各部門信息有效的結合在一起，打破了各部門間的界限和障礙，解決了預算管理中信息不對稱、不集成的問題。

三、完善在ERP環(huán)境中實施全面預算管理的建議

(一)完善實施全面預算管理的企業(yè)環(huán)境

良好的企業(yè)環(huán)境是開展全面預算管理的基礎，企業(yè)應當構建完整的預算管理部門，將其放在與其他部門同等重要的位置，預算部門要協(xié)調(diào)各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。其次，預算管理工作需要上下結合，業(yè)務部門作為企業(yè)經(jīng)營的執(zhí)行者，是ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的入口；財務部門負責數(shù)據(jù)信息的處理、分析；作為數(shù)據(jù)的使用人，管理層需要通過系統(tǒng)了解全面預算實施情況。這種預算模式有利于避免“信息孤島”的出現(xiàn)，提高管理層對企業(yè)整體信息的整體掌握程度，保證決策層所做出決策科學、合理。

(二)建立更全面的預算管理體系

首先，設立預算管理委員會。預算委員會作為全面預算管理的決策機構，應由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、和各部門負責人組成。委員會要負責主持制定、修訂企業(yè)有關預算管理的制度；討論決定企業(yè)經(jīng)營預算、投資預算以及財務預算中需要上報的預算指標；討論決定企業(yè)預算考核辦法及年度預算考核指標的調(diào)整等。第二，設立預算部門，負責編制部門預算，執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預算，并監(jiān)控預算實施，同時接受預算委員會的預算指導、監(jiān)督。第三，設立預算監(jiān)督部門或崗位，協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預算人員工作；匯總編制公司預算執(zhí)行報告；定期向預算委員會反映預算執(zhí)行中的問題。

(三)利用ERP系統(tǒng)加強預算管控

企業(yè)可以建立預算管理架構，它將預算管理作為與ERP系統(tǒng)相獨立的子模塊，并通過預算數(shù)據(jù)庫與ERP系統(tǒng)的其他模塊時刻緊密地連接在一起，在加強ERP系統(tǒng)的事前計劃、事中控制功能的同時，實現(xiàn)了集團預算管理和實時控制。不同的預算指標業(yè)務特征不同，管理需求存在差異，因此預算控制過程需要對應不同的控制方法。對于控制力度要求低的預算指標，超出預算時ERP系統(tǒng)只給予提示，但業(yè)務流程依然進行；對于控制力度要求較強的預算指標，超出預算時應設置由主管審批；對于控制力度要求非常強的指標要嚴格把控，一旦超出預算ERP系統(tǒng)的業(yè)務就無法繼續(xù)進行。對于出現(xiàn)的異常指標和現(xiàn)象，以及有可能超出安全警戒線的指標及時給予預警提示，并通知有關部門和相關人員及時調(diào)整。

(四)完善全面預算管理的考核機制

企業(yè)應當對預算考核給予重視，考核階段具有承上啟下的作用，是預算管理不可或缺的環(huán)節(jié)。首先，制定考核制度，明確考核指標、分工、時間；其次，對各部門、各項業(yè)務的預算實施情況進行考核。在ERP環(huán)境下預算模塊能與績效管理系統(tǒng)有效銜接，通過對預算實施情況的分析，反映各部門的管理業(yè)績以及資金是否得到合理有效使用，為預算考核的落實提供了可能。最后，召開會議，審議考核情況，正確評價預算實施情況、提出考核建議，依據(jù)考核結果給出科學合理、客觀公正的評價意見。

［參考文獻］

[1]汪霞.淺談全面預算管理與ERP的有機融合[J].會計之友，2011(12):37-39.

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（一）物流職能分散，運作效率低

由于受宏觀環(huán)境的影響，企業(yè)沒有將物流看成為優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場經(jīng)營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產(chǎn)、銷售服務。大多數(shù)企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。

（二）粗放型經(jīng)營突出

在經(jīng)濟全球化、一體化的背景下，中國企業(yè)的經(jīng)營依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小五臟俱全。多數(shù)企業(yè)都有自己的運輸、倉儲等部門或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，進行物流自營。

（三）缺乏協(xié)同競爭觀念

任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務領域都獲得競爭優(yōu)勢。有的企業(yè)具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業(yè)組織協(xié)調(diào)管理能力和企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心能力。

（四）缺乏新技術的應用

在物流管理上，很多企業(yè)還停留在紙筆時代，有些企業(yè)雖然配備了電腦，但還沒有形成系統(tǒng)，更沒有形成網(wǎng)絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條碼和掃描等先進信息技術的應用。

（五）企業(yè)缺乏物流理論支撐和物流人才

長期以來，我國物流研究缺乏綜合性。物流理論研究的兩個領域――物資流通和交通系統(tǒng)，無論是物流戰(zhàn)略規(guī)劃還是物流經(jīng)營管理理論的研究，都從研究者固有的立場和視角出發(fā)，片面地強調(diào)某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。

二、政府要為發(fā)展現(xiàn)代物流創(chuàng)造良好的宏觀環(huán)境

中國企業(yè)要按市場規(guī)律構筑適合自己的一體化物流戰(zhàn)略，離不開完善的宏觀環(huán)境和外部環(huán)境。中國政府要加強和完善物流法律、法規(guī)建設；要加大與加快物流人才的培養(yǎng)；要采取積極的財政政策、稅收政策、金融政策等，鼓勵和加強物流基礎設施建設、信息基礎設施建設；要為物流企業(yè)、物流服務企業(yè)在跨地區(qū)經(jīng)營的工商登記、辦理證照、統(tǒng)一納稅、交通管制、進出口貨物查檢通關等方面創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境；要扶持、引導物流企業(yè)、物流服務企業(yè)引進先進裝備、改善物流設施，進而提高物流績效和物流服務水平；要積極鼓勵和扶持有一定基礎的大型貨運企業(yè)或儲運企業(yè)完善服務功能，實現(xiàn)向物流服務企業(yè)的轉(zhuǎn)變，推動第三方物流服務市場的形成；要健全社會保障和就業(yè)機制，促進生產(chǎn)性和流通性等企業(yè)更多地使用社會化物流。

三、提高物流信息化水平，為實現(xiàn)一體化物流奠定基礎

中國企業(yè)應加快建立起集成化的物流管理信息系統(tǒng)，以提高需求預測程度、促進信息共享，同時要積極引入和使用網(wǎng)絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現(xiàn)物流信息的商品化、物流信息收集和數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現(xiàn)提供信息與技術支撐。

（一）消除部門間利益沖突，構筑一體化物流

在激烈的市場競爭中，中國企業(yè)必須將物流活動納入系統(tǒng)化、統(tǒng)一管理，以一體化物流既提高顧客服務水平又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應鏈。但是否每個企業(yè)都成立物流服務部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動具有相當規(guī)模的企業(yè)，才有必要成立物流服務部或物流子公司。但對于新成立的企業(yè)，就應該將精力集中在自己的主業(yè)中，將物流交給第三方經(jīng)營。

（二）要廣泛運用第三方物流

為了發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，生產(chǎn)性企業(yè)應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心義務上以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。

（三）締結戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭

中國的大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)要迅速從“大而全”的經(jīng)營誤區(qū)中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過合作以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭，同時又實現(xiàn)互惠互利。作為小型生產(chǎn)性企業(yè)更應走出“小而全”的誤區(qū)，要積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作，成為核心企業(yè)長期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內(nèi)、國際競爭，提高中國產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭能力和市場份額已大勢所趨。

（四）開拓全球性物流，尋求全球性市場空間

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（一）企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)轉(zhuǎn)型

思路決定出路，戰(zhàn)略決定未來,企業(yè)轉(zhuǎn)型要緊緊圍繞戰(zhàn)略展開。企業(yè)必須有一個明確清晰的戰(zhàn)略方向,其轉(zhuǎn)型行為應該是由企業(yè)戰(zhàn)略方向決定的，而不是由周圍的市場機會決定的。在市場經(jīng)濟條件下，機會無處不在，誘惑無處不在，但風險也無處不在。企業(yè)不能熱衷于不顧自身能力，只鋪新攤子，盲目投資，而是要先確定一個明確的戰(zhàn)略導向。所謂戰(zhàn)略就是根據(jù)市場狀況，結合自身資源，確定遠景目標，并對宏觀目標進行長遠規(guī)劃。

江蘇蘇美達集團在發(fā)展過程中就十分重視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,其戰(zhàn)略方向明確清晰,在深入市場調(diào)研和可行性論證基礎上，蘇美達確定了“以貿(mào)易為主導、貿(mào)工技相結合”的發(fā)展戰(zhàn)略，實施“技術研發(fā)創(chuàng)新、自有實業(yè)建設、品牌渠道建設、多元化經(jīng)營”等4項創(chuàng)新策略。另外，蘇美達公司高度重視品牌建設，提出了“百年立業(yè)，品牌立命”的口號，實施品牌戰(zhàn)略，積極與戰(zhàn)略投資者合資合作打造品牌，逐步形成了一批擁有自主知識產(chǎn)權和較強市場競爭力的產(chǎn)品品牌、服務品牌與企業(yè)品牌。同時，蘇美達充分發(fā)揮經(jīng)營網(wǎng)絡優(yōu)勢，加大技術研發(fā)力度，堅持不懈地提高技術創(chuàng)新能力。公司建立了機電產(chǎn)品研發(fā)中心、測試中心、服裝打樣中心，并加強了與高校和科研院所在船舶設計、工程設計、機電產(chǎn)品研發(fā)方面的合作?？傊?，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中,公司戰(zhàn)略內(nèi)容不斷完善,但方向始終明確。這就確保了企業(yè)主營業(yè)務不斷發(fā)展，核心競爭力不斷增強。

（二）戰(zhàn)略方向的制定要以培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力為目標

核心競爭力不僅是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的資本，也是企業(yè)在競爭中獲勝的利器。在制定戰(zhàn)略方向時，要充分研究市場和競爭環(huán)境的變化，特別是自身擁有的資金、人才、管理、技術等資源狀況，緊緊圍繞培育核心競爭力這一目標，突出主業(yè)，集中并運用優(yōu)勢資源，促進企業(yè)發(fā)展壯大。我國外貿(mào)企業(yè)中有許多成功轉(zhuǎn)型的范例，如中糧集團完成了從糧食貿(mào)易到糧油食品加工貿(mào)易、地產(chǎn)、金融等多元業(yè)務結構的轉(zhuǎn)型；香港利豐公司從純粹的貿(mào)易中間商，通過上下游產(chǎn)業(yè)的整合，使公司供應鏈向上下游環(huán)節(jié)延伸，培養(yǎng)出了新的核心價值鏈，最終發(fā)展成為能在全球范圍內(nèi)進行供應鏈整合的大型跨國商業(yè)集團；浙江中大股份利用我國房地產(chǎn)政策變革的機遇，迅速由外貿(mào)跨入房地產(chǎn)領域，并成功創(chuàng)建了地產(chǎn)品牌，成為了這一行業(yè)知名的企業(yè)。這些成功的企業(yè)都有一個共同的特征，就是不論是對原有產(chǎn)業(yè)鏈的延伸還是多元化投資，都將培育核心競爭力作為戰(zhàn)略目標，時刻圍繞這一目標開展企業(yè)的經(jīng)營和投資活動。

（三）戰(zhàn)略執(zhí)行要嚴格規(guī)范、始終如一

企業(yè)戰(zhàn)略方向確定好以后，公司的組織管理架構、商業(yè)模式、營銷渠道、新項目投資等要嚴格圍繞已定的戰(zhàn)略來進行，并且對戰(zhàn)略的實施進行嚴格的監(jiān)督把關，對不符合戰(zhàn)略要求的業(yè)務、部門及時清理退出。十年前，我國許多外貿(mào)企業(yè)就意識到了要通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸――前向一體化（研發(fā)、設計）或后向一體化（市場渠道和品牌建設），來增強進出口業(yè)務核心競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并且制定了詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是由于大多數(shù)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行決心不夠或者缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力而最終沒有轉(zhuǎn)型成功。而蘇美達集團不僅制定了明確清晰的戰(zhàn)略方向，而且強化戰(zhàn)略執(zhí)行力，保證了集團戰(zhàn)略執(zhí)行的嚴格規(guī)范、始終如一。蘇美達集團確立了船舶工程、成套設備工程、電動工具和園林工具、動力機械、紡織服裝、生產(chǎn)資料及技術設備進出口等6大業(yè)務發(fā)展方向。在前向的研發(fā)設計上苦練內(nèi)功，成效卓著，并要求各個子公司緊緊圍繞主業(yè)合理分工，集中主要資源用于發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務，相互之間不交叉重疊。在戰(zhàn)略執(zhí)行上嚴格規(guī)范，建立健全了完善有效的集團管控體系。

二、企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑與模式選擇

從成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展歷程來看，企業(yè)轉(zhuǎn)型的基本路徑有兩個：一是對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，即實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的前向一體化或后向一體化，增強原有產(chǎn)業(yè)的核心競爭力；二是多元化投資，通過跨行業(yè)投資新產(chǎn)業(yè)，培育新的核心競爭力。

（一）產(chǎn)業(yè)鏈延伸

香港利豐公司通過對供應鏈管理的不斷創(chuàng)新，從一個單一的區(qū)域性采購商，逐步發(fā)展成為具有多功能的新型跨國公司。隨著周圍環(huán)境的變化，利豐公司轉(zhuǎn)型過程中加強了上下游產(chǎn)業(yè)的整合，使公司供應鏈向上下游環(huán)節(jié)延伸，培養(yǎng)新的核心價值鏈。20世紀80年代，公司創(chuàng)造性地在中國南方地區(qū)開始了價值鏈中勞動密集型企業(yè)生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，有效地解決了成本問題，改善了公司的處境。同時，成功收購了在印度、巴基斯坦、孟加拉國和斯里蘭卡都設有分支機構的商業(yè)企業(yè)IBS公司，使得利豐公司的生產(chǎn)規(guī)模急劇擴大，服務區(qū)域拓展，并在歐洲建立了客戶基地，補充了占公司業(yè)務主要部分的美國客戶的需求。在品牌建設方面，自有的高級男裝品牌“TRANDS”一開始便堅守高端路線，公司通過全資收購大連服裝研究所，聘請世界頂級服裝設計專家，進一步強化了品牌的創(chuàng)意設計。在市場渠道建設方面，公司先后在大連、北京等多個城市開設創(chuàng)世服裝旗艦店，拓寬了產(chǎn)品的內(nèi)銷渠道，最終實現(xiàn)了公司上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，逐步形成了在服裝品牌和營銷渠道方面的競爭力。

（二）多元化投資

華潤集團從純粹的貿(mào)易商發(fā)展成包括電力、啤酒、地產(chǎn)、零售在內(nèi)的多元化集團，并在新業(yè)務領域確立了領先地位。遼寧成大從單純的紡織服裝進出口貿(mào)易起家，經(jīng)過若干年的轉(zhuǎn)型布局，已經(jīng)形成了包括國際國內(nèi)貿(mào)易、醫(yī)藥連鎖經(jīng)營、生物疫苗生產(chǎn)、金融投資和商業(yè)投資等5項業(yè)務的綜合企業(yè)集團。在金融投資方面，公司參股廣發(fā)證券，1999年至2007年9月底獲利22.94億元。在商業(yè)投資方面，公司與家樂福合資設立了沈陽、大連、杭州、哈爾濱等4個超市有限公司，也獲得了不菲的收益。

從以上外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實例可以看出：由于企業(yè)的實際情況不同以及所處環(huán)境不盡相同，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型也沒有統(tǒng)一的路徑和模式。但絕大多數(shù)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的外貿(mào)企業(yè)基本上都沒有放棄主業(yè)，而是對該主業(yè)進行深度的結構調(diào)整，加大研發(fā)、設計和品牌投入，向高價值含量的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，這是轉(zhuǎn)型成功的基礎和前提，它不僅能夠為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供必要的資金支持，而且戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期都有一個過渡期，而這個過渡期往往又是高風險區(qū)和等待期，這時非常需要原有產(chǎn)業(yè)的支持以保證公司轉(zhuǎn)型的穩(wěn)定有序。

因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅不是放棄現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，而是要堅定不移地鞏固和發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。通過加快結構調(diào)整步伐，大膽創(chuàng)新各種經(jīng)營方式和業(yè)務操作模式來做強做精現(xiàn)有主業(yè)，任何時候都不能輕易放棄具有相對競爭優(yōu)勢的現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，這是原則和前提。在此基礎上，公司應積極分析市場和國家政策環(huán)境，科學謹慎地進行投資嘗試，培育第二個、第三個利潤增長點，并逐步發(fā)展成為公司新的核心業(yè)務。

三、企業(yè)轉(zhuǎn)型中應注意的幾個問題

在企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，機遇和風險并存。為使處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)規(guī)避風險、抓住機遇，降低企業(yè)轉(zhuǎn)型成本，提高市場競爭能力，應注意以下幾個問題：

（一）要客觀、全面分析企業(yè)所處的環(huán)境

一是政策環(huán)境，尤其是國家的產(chǎn)業(yè)政策。在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)一定要準確把握國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整方向，站在地區(qū)、全國經(jīng)濟發(fā)展大局的高度，對企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位和新產(chǎn)品投資做出戰(zhàn)略性的選擇，確保企業(yè)的戰(zhàn)略更加切合實際，更加擁有良好的生存和發(fā)展環(huán)境。江蘇舜天股份有限公司按照國家產(chǎn)業(yè)政策的方向，重點發(fā)展資源類、新能源、新材料和高新技術等資源節(jié)約和環(huán)保節(jié)能項目，對于不符合國家產(chǎn)業(yè)政策的“兩高”（高能耗、高污染）產(chǎn)業(yè)項目和缺乏自主創(chuàng)新能力的簡單加工型產(chǎn)業(yè)及時退出或規(guī)避。目前，中國的簡單加工制造業(yè)已進入了低進入壁壘和高退出壁壘并存的矛盾階段，發(fā)展難度與日俱增，這是外貿(mào)行業(yè)尤其要警惕的轉(zhuǎn)型陷阱。

另一個是宏觀經(jīng)濟形勢。目前我國已進入高通脹、低增長的經(jīng)濟發(fā)展回落期。2007年經(jīng)濟增長11.9%，至今年上半年已回落到10.4%。今年7月底CPI指數(shù)雖然在7%左右，但PPI指數(shù)卻超過了10%。這充分說明了制約經(jīng)濟增長和企業(yè)盈利增長的因素在不斷累加，在這種環(huán)境下企業(yè)要充分考慮由于信貸緊縮和生產(chǎn)經(jīng)營成本上升而導致的財務風險。雖然銀行貸款在增長，但信貸的擴張速度卻在下降。同時也應該看到銀行的信貸結構在向短期流動性強的品種轉(zhuǎn)移，且資金成本在提高。因此，外貿(mào)企業(yè)在投資擴張時期要時刻關注宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變動，注意現(xiàn)金流的變動和資金風險的控制。轉(zhuǎn)型期的企業(yè)應采取謹慎的投資策略，注意持有一定的現(xiàn)金流量，并提高資金的運用效率。

（二）要加強現(xiàn)金流管理、控制風險

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，投資新項目或產(chǎn)業(yè)鏈的整合需要大量的資金投入，因此，對企業(yè)的現(xiàn)金流實力、融資渠道和資金運用效率提出了較高的要求，轉(zhuǎn)型企業(yè)要不斷完善財務風險控制，在多元化投資、新業(yè)務經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)鏈的上下游整合上加強對資金運用的管理，降低企業(yè)轉(zhuǎn)型成本。一些企業(yè)由于缺乏財務風險防范和現(xiàn)金流管理能力，在企業(yè)快速膨脹的同時，也產(chǎn)生了巨大的財務風險，并最終導致資金鏈斷裂，經(jīng)營失敗。如巨人集團、德隆集團、三九集團等。相反，華人首富李嘉誠總結出了獨特的現(xiàn)金流管理方法，即保證企業(yè)現(xiàn)金流，特別是長期現(xiàn)金流在極狹窄的區(qū)域內(nèi)變動，從而有效地提高了資金運用效率，降低了企業(yè)運營風險。由于這種獨特的財務管理方法使得其經(jīng)營的和記黃埔能夠長期保持持續(xù)發(fā)展和旺盛的生命力，這是李嘉誠能夠安然度過香港金融危機和房市暴跌等風險的秘訣。因此，對于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，一定要加倍注重現(xiàn)金流管理，特別是長期性現(xiàn)金流，盡量規(guī)避短貸長投和現(xiàn)金流的入不敷出。要積極拓寬融資渠道，合理使用財務杠桿，避免過度負債，從而提高資金運用效率，降低企業(yè)轉(zhuǎn)型成本。

（三）謹慎選擇新產(chǎn)品或新行業(yè)

企業(yè)在投資之前要對擬投資的產(chǎn)品或行業(yè)進行嚴密的可行性分析，從而選擇合適的行業(yè)或產(chǎn)品進入。選擇標準有很多，筆者認為以下3個方面應尤其關注：

一是產(chǎn)業(yè)選擇，即產(chǎn)品或項目是否具有行業(yè)成長性或資源壟斷性，是否符合國家的產(chǎn)業(yè)政策。企業(yè)要預測或判斷行業(yè)或產(chǎn)品所處的生命周期。產(chǎn)品或行業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期，不同時期市場的競爭程度、供求關系以及企業(yè)經(jīng)營的難易程度不同。企業(yè)要適時地進入有發(fā)展?jié)摿?、處于投入期或成長期的領域開展多元化經(jīng)營，避免進入成熟期或衰退期的領域，以降低企業(yè)經(jīng)營風險。同時，具有資源壟斷性的產(chǎn)品或項目對企業(yè)也具有很大的吸引力，資源壟斷意味著企業(yè)將具備相關的核心競爭優(yōu)勢，從而大大節(jié)省后期的投入成本，提高市場競爭力。