緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇企業(yè)外部培訓(xùn)方案范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

關(guān)鍵詞：企業(yè)、培訓(xùn)工作

一、企業(yè)培訓(xùn)工作的發(fā)展趨勢

(一)員工培訓(xùn)的全員性。培訓(xùn)的對象上至領(lǐng)導(dǎo)下至普通的員工,有效地推動(dòng)了組織的發(fā)展。同時(shí),管理者不僅有責(zé)任要說明學(xué)習(xí)應(yīng)符合戰(zhàn)略目標(biāo),要收獲成果,而且也有責(zé)任來指導(dǎo)評估和加強(qiáng)被管理人員的學(xué)習(xí)。

(二)員工培訓(xùn)的終身性。單憑學(xué)校正規(guī)教育所獲得的一點(diǎn)知識不能迎接社會(huì)的挑戰(zhàn),必需實(shí)行終身教育,不斷補(bǔ)充新知識、新技術(shù)、新經(jīng)營理論。

(三)員工培訓(xùn)的多樣性。就是培訓(xùn)的范圍已從企業(yè)擴(kuò)展到整個(gè)社會(huì),形成學(xué)校、企業(yè)、社會(huì)的三位一體的龐大的完整的職工培訓(xùn)網(wǎng)。培訓(xùn)的方式有企業(yè)組織的培訓(xùn)、有社會(huì)組織的業(yè)余培訓(xùn)、有大學(xué)為企業(yè)開辦的各類培訓(xùn)班。

(四)員工培訓(xùn)的計(jì)劃性。即組織把員工培訓(xùn)已納入組織的發(fā)展計(jì)劃之內(nèi),在組織內(nèi)設(shè)有職工培訓(xùn)部門,負(fù)責(zé)有計(jì)劃、有組織的員工培訓(xùn)教育工作。

二、當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)工作存在的問題

培訓(xùn)工作還沒有其應(yīng)有的地位,培訓(xùn)中心成為企業(yè)中可有可無的機(jī)構(gòu),效益好時(shí),這個(gè)機(jī)構(gòu)才有立錐之地,效益不好時(shí),遭到裁減的首先為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。究其原因:一是傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響還在,培訓(xùn)的收益對組織的效益相關(guān)性不大,使培訓(xùn)不受注重;二是培訓(xùn)方案沒有科學(xué)設(shè)計(jì),使培訓(xùn)并不能滿足培訓(xùn)需求,培訓(xùn)效果不能達(dá)到預(yù)期目的。

三、如何做好企業(yè)培訓(xùn)工作

(一)做好培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)前需要進(jìn)行需求分析,根據(jù)需求來指導(dǎo)培訓(xùn)方案的制定,要有的放矢,不能單純地為培訓(xùn)而培訓(xùn)。培訓(xùn)需求分析需從多維度來進(jìn)行,包括企業(yè)、工作、個(gè)人三個(gè)方面。

首先,進(jìn)行企業(yè)分析,以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。根據(jù)企業(yè)的運(yùn)行計(jì)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃,預(yù)測本企業(yè)未來在技術(shù)上及結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化,了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能,從而估計(jì)出哪些員工需要在哪些方面進(jìn)行培訓(xùn),以及這種培訓(xùn)真正見效所需的時(shí)間,以推測出培訓(xùn)提前期的長短。

其次,進(jìn)行工作分析。工作分析指員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

最后,進(jìn)行個(gè)人分析。個(gè)人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進(jìn)行比照,發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。

(二)做好培訓(xùn)方案各組成要素分析

培訓(xùn)方案是培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期和時(shí)間、培訓(xùn)場所與設(shè)備以及培訓(xùn)方法的有機(jī)結(jié)合,在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上,下面就培訓(xùn)方案各組成要素進(jìn)行具體分析。

1、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置

通過分析,我們明確了員工未來需要從事某個(gè)崗位,若要從事這個(gè)崗位的工作,現(xiàn)有員工的職能和預(yù)期職務(wù)之間存在一定的差距,消除這個(gè)差距就是我們的培訓(xùn)目標(biāo)。設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)將為培訓(xùn)計(jì)劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目標(biāo),才能確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時(shí)間、教師、方法等具體內(nèi)容,并可在培訓(xùn)之后,對照此目標(biāo)進(jìn)行效果評估。

2、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇

在明確了培訓(xùn)的目的和期望達(dá)到的學(xué)習(xí)結(jié)果后,接下來就需要確定培訓(xùn)中所應(yīng)包括的傳授信息了。盡管具體的培訓(xùn)內(nèi)容千差萬別,但一般來說,培訓(xùn)內(nèi)容包括三個(gè)層次:即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn),究竟該選擇哪個(gè)層次的培訓(xùn)內(nèi)容,應(yīng)根據(jù)各個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點(diǎn)和培訓(xùn)需求分析來選擇。

3、誰來指導(dǎo)培訓(xùn)

培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源,內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工;外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會(huì)或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓(xùn)資源中,選擇何種資源,最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資源來決定。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源,利用內(nèi)部資源,可使受訓(xùn)者和培訓(xùn)者多方都得到提高。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙,企業(yè)內(nèi)部分不出人手來設(shè)計(jì)和實(shí)施員工的培訓(xùn)方案,那么就要求諸于外部培訓(xùn)資源。

4、確定受訓(xùn)者

根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)需求分析,不同的需求決定不同的培訓(xùn)內(nèi)容,從而大體上確定不同的培訓(xùn)對象,即受訓(xùn)者。

崗前培訓(xùn)是向新員工介紹企業(yè)的規(guī)章制度、文化以及業(yè)務(wù)和員工,新員工來到公司,面對一個(gè)新環(huán)境,他們不太了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化等等都不了解,為使其迅速適應(yīng)環(huán)境,企業(yè)必針對以上各方面進(jìn)行崗前培訓(xùn)。

對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工,或者不能適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工,他們的職能與既有的職務(wù)或預(yù)期的職務(wù)出現(xiàn)了差異,職務(wù)大于職能,對他們就需要進(jìn)行培訓(xùn)。對他們可采用在崗培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)。

5、培訓(xùn)日期的選擇

培訓(xùn)日期的選擇。什么時(shí)候需要就什么時(shí)候培訓(xùn),這道理顯而易見,但事實(shí)上,做到這一點(diǎn)并不容易,卻往往步入一些誤區(qū),下面的做法就是步入了誤區(qū)。員工培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)必須做到何時(shí)需要何時(shí)培訓(xùn),通常情況下,新員工加盟組織、員工即將晉升或崗位輪換、由于環(huán)境的改變,要求不斷地培訓(xùn)老員工、滿足補(bǔ)救的需要進(jìn)行培訓(xùn)。在作培訓(xùn)需求分析時(shí),確定需要培訓(xùn)哪些知識與技能,根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn),對這些知識與技能培訓(xùn)作出日程安排,看大致需要多少時(shí)間,以及培訓(xùn)真正見效所需的時(shí)間,從而推斷培訓(xùn)提前期的長短,根據(jù)何時(shí)需用這些知識與技能及提前期,最終確定培訓(xùn)日期。

6、適當(dāng)培訓(xùn)方法的選擇

組織培訓(xùn)的方法有多種,如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等,各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺點(diǎn),為了提高培訓(xùn)質(zhì)量,達(dá)到培訓(xùn)目的,往往需要各種方法配合起來,靈活使用,下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法,在培訓(xùn)時(shí)可根據(jù)培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目的而擇一或擇多種配合使用。

7、培訓(xùn)場所及設(shè)備的選擇

培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法決定著培訓(xùn)場所及設(shè)備。培訓(xùn)場所有教室、會(huì)議室、工作現(xiàn)場等,若以技能培訓(xùn)為內(nèi)容,則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場,因?yàn)榕嘤?xùn)內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性,而許多工作設(shè)備是無法推進(jìn)教室或會(huì)議室的。培訓(xùn)設(shè)備則包括教材、筆記本、筆、模型,有的還需幻燈機(jī)、錄相機(jī)等,不同的培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法最終確定了培訓(xùn)場所和設(shè)備。

篇（2）

中圖分類號： C975 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們對員工在企業(yè)發(fā)展中的重要性認(rèn)識越來越深入，因此對于員工培訓(xùn)也越來越重視。其中人力資源培訓(xùn)內(nèi)容主要就是通過學(xué)習(xí)，提高員工的知識、技能和態(tài)度，使員工技能實(shí)現(xiàn)與企業(yè)職務(wù)最大程度的匹配，進(jìn)而提高員工的工作績效和企業(yè)各方面的效益[1]。那些下面本文就對人力資源的需求進(jìn)行分析，并探討了人力資源培訓(xùn)的具體實(shí)施方案。

一、人力資源培訓(xùn)的需求

人力資源需求的分析，歸根結(jié)底是以企業(yè)的需求為核心，企業(yè)的性質(zhì)要求人力資源需求分析必須是理性的，且站在經(jīng)濟(jì)和發(fā)展的視角來看待。培訓(xùn)活動(dòng)不管從費(fèi)用還是時(shí)間亦或者精力上來看都比較高，存在一定風(fēng)險(xiǎn)，所以必須要進(jìn)行需求分析。一般來說，可以從以下幾點(diǎn)對培訓(xùn)需求進(jìn)行論證：一是員工行為與工作績效差異是否真的存在；二是這種差異的重要性與負(fù)面影響大??；三是培訓(xùn)是否是抹平差異性最好的途徑。其需求分析可以具體到組織、工作和個(gè)人三方面。組織分析主要是指對組織范圍內(nèi)的需求進(jìn)行分析，即培訓(xùn)計(jì)劃的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求。這種分析應(yīng)該立足于組織遠(yuǎn)景規(guī)劃和運(yùn)行計(jì)劃，對員工能力及將來企業(yè)需求進(jìn)行推測，進(jìn)而根據(jù)所需進(jìn)行培訓(xùn)。工作分析，是員工技能與工作本身所需要的綜合技能的差別分析，工作需求分析將會(huì)給培訓(xùn)課程帶來重要的資源參考，編制出更符合企業(yè)工作環(huán)境的培訓(xùn)課程。個(gè)人分析是指對員工現(xiàn)有水平以及企業(yè)未來預(yù)期技能的分析，對兩者之間存在的差距進(jìn)行總結(jié)，并以此為參考制定人力資源培訓(xùn)[2]。

二、人力資源培訓(xùn)的具體實(shí)施方案

1.確定培訓(xùn)目標(biāo)，選好培訓(xùn)內(nèi)容

通過培訓(xùn)需求分析，了解到員工和企業(yè)的培訓(xùn)需求后，就應(yīng)該在現(xiàn)狀與預(yù)期之間的差距上確定相應(yīng)的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)的確定應(yīng)該以消除差距為基礎(chǔ)。培訓(xùn)目標(biāo)的確定是整個(gè)培訓(xùn)方向與構(gòu)架，只有有了目標(biāo)才能對培訓(xùn)的對象、內(nèi)容、時(shí)間及教師、方法等加以確定，同時(shí)也能在培訓(xùn)后根據(jù)目標(biāo)來評估培訓(xùn)效果。有了培訓(xùn)目標(biāo)，被培訓(xùn)者才能朝著目標(biāo)不斷努力，達(dá)成目標(biāo)所愿。培訓(xùn)目標(biāo)確定后，就應(yīng)該對培訓(xùn)內(nèi)容加以選擇。培訓(xùn)內(nèi)容雖然具體來說各不相同，但綜合來說主要包括三個(gè)層次。一是知識培訓(xùn)，二是技能培訓(xùn)，三是素質(zhì)培訓(xùn)。企業(yè)可以根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點(diǎn)以及職員自身的培訓(xùn)需求來選擇不同的培訓(xùn)內(nèi)容。

2.對培訓(xùn)者和受訓(xùn)者加以確定

培訓(xùn)資源包括兩部分，一是內(nèi)部資源，二是外部資源。內(nèi)部資源主要是組織的領(lǐng)導(dǎo)和具備特殊技能和知識的員工，外部資源除了專業(yè)培訓(xùn)人員外，學(xué)校、公開研討會(huì)以及學(xué)術(shù)講座等也屬于外部資源。在這些培訓(xùn)資源中，對其選擇起決定作用的主要是培訓(xùn)內(nèi)容與可利用的資源。選擇內(nèi)部資源時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)是比較合適的培訓(xùn)者人選。如果內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)比較繁忙或者沒有培訓(xùn)恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方案，則可以選擇外部的培訓(xùn)資源。在外部培訓(xùn)資源的選擇上可以參考企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織者。根據(jù)培訓(xùn)需求的不同，培訓(xùn)的受訓(xùn)者也是不同的。在決定了培訓(xùn)內(nèi)容后才能確定受訓(xùn)者[3]。受訓(xùn)者通常是對業(yè)務(wù)不熟悉或者已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人員，通過培訓(xùn)，使其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

3.選擇好培訓(xùn)日期與培訓(xùn)方法

關(guān)于培訓(xùn)日起的選擇，大部分公司會(huì)選擇對自身比較方便的時(shí)間或者培訓(xùn)比較便宜的時(shí)間。當(dāng)企業(yè)招聘了新員工或者職員即將進(jìn)行崗位輪換、晉升，又或者企業(yè)環(huán)境發(fā)生改變，老員工不適合公司發(fā)展等情況時(shí)，都是公司應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)期。根據(jù)公司對各種知識的需求，制作出相應(yīng)的培訓(xùn)，從員工的吸收基礎(chǔ)上對日期進(jìn)行安排。企業(yè)的培訓(xùn)方法有很多，不僅包括講授法、演示法、案例法，還包括討論法、視聽法及角色扮演法等，這些方法都有其自身優(yōu)缺點(diǎn)，公司應(yīng)該根據(jù)培訓(xùn)目的、內(nèi)容等選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。

4.選擇好培訓(xùn)場所及設(shè)備，做好培訓(xùn)預(yù)算

教室、會(huì)議室和工作現(xiàn)場等都能夠成為培訓(xùn)場所，在培訓(xùn)過程中應(yīng)該選擇最合適的培訓(xùn)場所。比如以技能為主要內(nèi)容的培訓(xùn)，工作現(xiàn)場則是其最適宜的培訓(xùn)場所，一些培訓(xùn)內(nèi)容比較具體，有設(shè)備的工作場所更具有培訓(xùn)氛圍。在培訓(xùn)設(shè)備的選擇上，可以根據(jù)需要選在教材、筆記本、筆以及模型、幻燈機(jī)、錄像機(jī)等。其次，培訓(xùn)預(yù)算也是培訓(xùn)方案不可或缺的一部分，必須要做好全面、清楚的預(yù)算。只有這樣才能有利于組織部分的執(zhí)行，同時(shí)提高財(cái)務(wù)部分的審核效率。

三、結(jié)語

總而言之，在進(jìn)行人力資源培訓(xùn)時(shí)，要根據(jù)其需求問題，確定培訓(xùn)目標(biāo)，選好培訓(xùn)內(nèi)容，對培訓(xùn)者和受訓(xùn)者加以確定，選擇好培訓(xùn)日期與培訓(xùn)方法，選擇好培訓(xùn)場所及設(shè)備，做好培訓(xùn)預(yù)算等各方面，才是真正地做好人力資源培訓(xùn)方案，真正地促進(jìn)企業(yè)人力資源培訓(xùn)工作發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

篇（3）

企業(yè)培訓(xùn)過程中存在著多項(xiàng)培訓(xùn)方法以供決策，每種方法可能只適用于部分員工或部門，但對另外一些部門或員工的培訓(xùn)效果卻很低下，所以我們需要在考慮員工差異的基礎(chǔ)上識別最優(yōu)培訓(xùn)方案。ST集團(tuán)管理提升培訓(xùn)的方案有4種（外派學(xué)習(xí)、內(nèi)部講師、外部講師、業(yè)務(wù)會(huì)議），從技術(shù)、市場、財(cái)務(wù)和管理4個(gè)部門分別抽取8位員工共計(jì)32人參加培訓(xùn)，其中每個(gè)部門中先抽取4人分別參加4種方案培訓(xùn)并打分，然后再將剩下4人進(jìn)行培訓(xùn)，得到的打分結(jié)果。

根據(jù)區(qū)組設(shè)計(jì)的spss18.0計(jì)算，依次點(diǎn)擊“分析”“-一般線性模型”-“單變量”，在模型窗口中選擇“主效應(yīng)”、選項(xiàng)窗口中選擇“方差齊次檢驗(yàn)”結(jié)果得到：1.Levene統(tǒng)計(jì)量為1.378，P=0.266，齊次檢驗(yàn)通過，可進(jìn)行方差分析；2.四種培訓(xùn)方式和四類部門特征均對培訓(xùn)效果有影響，區(qū)組和培訓(xùn)方法計(jì)算出的F值均在0.01水平下存在顯著差異，F(xiàn)值為14.436、22.103，P都為0.000。3.考慮員工差異的各方案比較結(jié)果，外派學(xué)習(xí)平均值要高于內(nèi)部講師和業(yè)務(wù)會(huì)議（平均差為6.7500和13.1250），而內(nèi)部講師又明顯高于外部講師和業(yè)務(wù)會(huì)議，所以對ST集團(tuán)而言外派學(xué)習(xí)是最佳員工培訓(xùn)方式。

同時(shí)可以從部門維度得分對四個(gè)部門員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評價(jià)，具體為財(cái)務(wù)>市場>技術(shù)>管理，說明本項(xiàng)管理提升工作對財(cái)務(wù)、市場部門的能力提升有較大幫助，但對技術(shù)和管理部門的能力提升作用較低，所以ST集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對財(cái)務(wù)市場部門員工加大教育培訓(xùn)力度，而對技術(shù)管理部門應(yīng)當(dāng)另辟方案改變效果低下局面。

（二）雙因素方差分析——培訓(xùn)公司與方案的選擇

很多情況下，企業(yè)培訓(xùn)的效果不僅同時(shí)取決于咨詢公司和培訓(xùn)方案，更取決于兩個(gè)因素的交互作用，即兩個(gè)咨詢公司采取同一種培訓(xùn)方案的效果存在天壤之別，所以需要對咨詢公司、方案、兩者交互效應(yīng)這三個(gè)因素做一個(gè)全面的探討。故本文將數(shù)據(jù)分為三組：、“A-B咨詢公司”-“方案1,2”；A-C咨詢公司”-“方案1,3”;“B-C咨詢公司”-“方案2,3”，分別計(jì)算交互效應(yīng)，在使用manova命令編程計(jì)算后得到以下結(jié)果：1.當(dāng)企業(yè)選擇培訓(xùn)方案（3）時(shí)，選擇咨詢公司A和C帶來的效果差異很大，而選擇C咨詢公司時(shí)，采取培訓(xùn)方案（1）（3）帶來的效果差異也很大；2.當(dāng)選擇培訓(xùn)方案（2）（3）時(shí)，B-C咨詢公司的培訓(xùn)效果也相差很大。表1無法給出最優(yōu)組合，但卻揭示了兩個(gè)更深層次的問題：

既定方案下如何選擇咨詢公司？通常一些方案的最終確定并不完全取決于試驗(yàn)結(jié)果的大小，更多的是取決于上級主管部門的指導(dǎo)或經(jīng)營戰(zhàn)略的影響，所以在方案確定的情況下需要考慮不同咨詢公司帶來的培訓(xùn)效果，如表2中：確定方案（1）則A\B\C的任一選擇培訓(xùn)效果相同；確定方案（2）時(shí)，選擇A\B效果差異不大，但與選擇C的效果差異較大；確定方案（3）時(shí)，A、B、C三者之間帶來的培訓(xùn)效果存在顯著差異；

既定咨詢公司下如何選擇培訓(xùn)方案？在企業(yè)培訓(xùn)過程中，一些時(shí)候發(fā)生因意外原因?qū)е碌暮献髦兄够蜃稍児局付ㄇ闆r，此時(shí)可能需要及時(shí)更改培訓(xùn)方案，但盲目的更改會(huì)引起培訓(xùn)混亂和前期培訓(xùn)效果喪失，故需要判定更改的必要性。本例中選擇A和B時(shí)，三種方案帶來的效果并無顯著差別，但選擇C時(shí)方案（1）和（3）的效果卻存在差異，故應(yīng)根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整。

最終方案的選取。企業(yè)總是希望在既定的“咨詢公司-培訓(xùn)方案”組合下實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果最大化，同時(shí)也希望經(jīng)過試驗(yàn)得到的數(shù)據(jù)具有一定的信度，所以數(shù)據(jù)方差應(yīng)當(dāng)盡可能的小，故應(yīng)當(dāng)計(jì)算不同組合下的得分均值：和標(biāo)準(zhǔn)差，最后計(jì)算出變異系數(shù)，根據(jù)最小原則認(rèn)為C-（3）模式為最佳組合，即選取C咨詢公司和第3種培訓(xùn)方案。

篇（4）

【關(guān)鍵詞】企業(yè)培訓(xùn)；培訓(xùn)方案；培訓(xùn)目標(biāo)

隨著社會(huì)的飛速發(fā)展,在企業(yè)的人、財(cái)、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認(rèn)識到人的重要性，以人為本的理念已經(jīng)深入人心，美國知名管理學(xué)者托馬斯·彼得斯曾說：“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。員工是企業(yè)的血液，他或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。企業(yè)的競爭根本就是人才的競爭，對此所有的企業(yè)管理者已經(jīng)達(dá)成共識。通用汽車公司的前總經(jīng)理艾爾弗雷德·斯隆曾經(jīng)說過：“把我的資產(chǎn)拿走吧！但是請把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復(fù)得”。企業(yè)間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現(xiàn)代社會(huì)中人們掌握的科學(xué)、技術(shù)、專業(yè)知識的特點(diǎn)為主要標(biāo)志，但系統(tǒng)地掌握多門專業(yè)知識的復(fù)合性人才更受重視，也更受企業(yè)的親睞，而傳統(tǒng)的學(xué)校教育是無法做到的，它需要走出學(xué)校的員工不斷通過培訓(xùn)來求得自身的發(fā)展。我國高等學(xué)校教育普及率低的國情決定了從實(shí)踐中產(chǎn)生的人才需接受新的培訓(xùn)來彌補(bǔ)自身知識的缺陷。社會(huì)在飛速發(fā)展，不斷變化的環(huán)境也客觀要求，社會(huì)中的每一個(gè)成員時(shí)時(shí)刻刻都要接受培訓(xùn)才不致落后于時(shí)代。企業(yè)的競爭歸根結(jié)底在于人才的競爭，而適應(yīng)于社會(huì)發(fā)展的人才來源于“活到老，學(xué)到老”接受終生培訓(xùn)的員工之中。認(rèn)識到了培訓(xùn)的重要性，并不等于就能做好培訓(xùn)工作，因?yàn)榕嘤?xùn)工作的完成需依賴于培訓(xùn)方案。有好的培訓(xùn)方案，不一定有好的培訓(xùn)效果，但要有好的培訓(xùn)效果，則必須要有好的培訓(xùn)方案，如何設(shè)計(jì)有效的培訓(xùn)方案，也正是本文所要探討的。

一、培訓(xùn)理論的研究及發(fā)展

培訓(xùn)：是指企業(yè)為適應(yīng)業(yè)務(wù)及培育人才需要，用補(bǔ)習(xí)、進(jìn)修、考察等方式，進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其適應(yīng)新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現(xiàn)職工作，及將來能擔(dān)任更重要職務(wù)，適應(yīng)新技術(shù)革命必將帶來的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和干部結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化。

培訓(xùn)：是指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動(dòng)，是與工作有關(guān)的任何形式的教育。

培訓(xùn)：是指創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習(xí)特定的與工作要求密切相關(guān)的知識、技能、能力和態(tài)度。

培訓(xùn)：是指給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。

總之現(xiàn)代培訓(xùn)指的是員工通過學(xué)習(xí)，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現(xiàn)任或預(yù)期的職務(wù)相匹配，進(jìn)而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效，而對于現(xiàn)代企業(yè)的要求就必須對員工實(shí)施終身培訓(xùn)。

二、國內(nèi)外的培訓(xùn)現(xiàn)狀

在國內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)漸漸認(rèn)識到培訓(xùn)工作的重要性，但培訓(xùn)工作做得并不理想。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，培訓(xùn)正逐漸受到人們的重視，國家已經(jīng)把培養(yǎng)企業(yè)家的工作提到議事日程，加強(qiáng)現(xiàn)有和未來的高級經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)，爭取用3-5年時(shí)間，系統(tǒng)地培養(yǎng)出一批適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的企業(yè)家。目前，培訓(xùn)工作還沒有其應(yīng)有的地位，培訓(xùn)工作只有在企業(yè)效益好時(shí)才順利進(jìn)行，效益不好時(shí)，首先削減的經(jīng)費(fèi)就是培訓(xùn)費(fèi)用，究其原因：一是傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響還在，培訓(xùn)對企業(yè)的效益影響不大，使培訓(xùn)不受注重；二是培訓(xùn)方案沒有科學(xué)設(shè)計(jì)，使培訓(xùn)并不能滿足培訓(xùn)需求，培訓(xùn)效果不能達(dá)到預(yù)期目的。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對員工不斷培訓(xùn)必成為大家的共識，要做好培訓(xùn)工作，員工培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)研究已成為迫切需要。

三、如何設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)方案

（一）培訓(xùn)需求分析

企業(yè)作為市場競爭的主體，它必須是理性化的，以經(jīng)濟(jì)人的眼光來看待一切，培訓(xùn)活動(dòng)的成本無論從費(fèi)用、時(shí)間和精力上來說，都是不低的，培訓(xùn)是要冒一定風(fēng)險(xiǎn)，因此在是否進(jìn)行培訓(xùn)前需要進(jìn)行需求分析，根據(jù)需求來指導(dǎo)培訓(xùn)方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓(xùn)而培訓(xùn)。

培訓(xùn)需求分析需從多維度來進(jìn)行，包括企業(yè)、工作、個(gè)人三個(gè)方面。首先，進(jìn)行企業(yè)分析。企業(yè)分析指確定企業(yè)范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。根據(jù)企業(yè)的運(yùn)行計(jì)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃，預(yù)測本企業(yè)未來在技術(shù)上及企業(yè)結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計(jì)出哪些員工需要在哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，以及這種培訓(xùn)真正見效所需的時(shí)間，以推測出培訓(xùn)提前期的長短。其次，進(jìn)行工作分析。工作分析指員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進(jìn)行個(gè)人分析。個(gè)人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。由于培訓(xùn)的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓(xùn)并不是萬能的，而且培訓(xùn)要講求成本收益，因此，看培訓(xùn)能否促進(jìn)員工的個(gè)人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓(xùn)所能解決的問題，不需要培訓(xùn)，若存在的問題培訓(xùn)能夠解決時(shí)，則進(jìn)行員工培訓(xùn)，設(shè)計(jì)具體的培訓(xùn)方案。

（二）培訓(xùn)方案各組成要素分析

培訓(xùn)方案是培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期和時(shí)間、培訓(xùn)場所與設(shè)備以及培訓(xùn)方法的有機(jī)結(jié)合。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的指南，一份詳盡的培訓(xùn)需求分析就大致構(gòu)畫出培訓(xùn)方案的大概輪廓，在前面培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，下面就培訓(xùn)方案各組成要素進(jìn)行具體分析。

1．培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置

培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置有賴于培訓(xùn)需求分析，在培訓(xùn)需求分析中我們講到了企業(yè)分析、工作分析和個(gè)人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個(gè)崗位或根據(jù)員工的職涯發(fā)展規(guī)劃，制定培訓(xùn)目標(biāo)。設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)將為培訓(xùn)計(jì)劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目標(biāo)，才能確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時(shí)間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓(xùn)之后，對照此目標(biāo)進(jìn)行效果評估。培訓(xùn)總目標(biāo)是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細(xì)化，使其具體化，具有可操作性。要達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)，就要求員工通過培訓(xùn)掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓(xùn)后了解什么？你希望員工通過培訓(xùn)后能夠干什么？你希望員工通過培訓(xùn)后有哪些改變？這些期望都是以培訓(xùn)需求分析為基礎(chǔ)的，通過需求分析，明了員工的現(xiàn)狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務(wù)的職能，而企業(yè)發(fā)展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預(yù)期中的職務(wù)大于現(xiàn)有的職能，則要求培訓(xùn)。明了員工的現(xiàn)有職能與預(yù)期中的職務(wù)要求二者之間的差距，即確定了培訓(xùn)目標(biāo)，把培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標(biāo)，目標(biāo)越具體越具有可操作性，越有利于總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2．培訓(xùn)內(nèi)容的選擇

在明確了培訓(xùn)的目的和期望達(dá)到的學(xué)習(xí)結(jié)果后，接下來就需要確定培訓(xùn)中所應(yīng)包括的傳授信息了。盡管具體的培訓(xùn)內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓(xùn)內(nèi)容包括三個(gè)層次，即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)，究竟該選擇哪個(gè)層次的培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點(diǎn)和培訓(xùn)需求分析來選擇。知識培訓(xùn)，這是企業(yè)培訓(xùn)中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應(yīng)的知識。在學(xué)校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓(xùn)有利于理解概念，增強(qiáng)對新環(huán)境的適應(yīng)能力，減少企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的障礙和阻撓。同時(shí)，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進(jìn)行系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，如要成為復(fù)合型人才，知識培訓(xùn)是其必要途徑。雖然知識培訓(xùn)簡單易行，但其容易忘記，企業(yè)僅停留在知識培訓(xùn)層次上，效果不好是可以預(yù)見的。

技能培訓(xùn)，這是企業(yè)培訓(xùn)中的第二個(gè)層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力。技能一旦學(xué)會(huì)，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進(jìn)新員工，采用新設(shè)備，引進(jìn)新技術(shù)都不可避免要進(jìn)行技能培訓(xùn)，因?yàn)槌橄蟮闹R培訓(xùn)不可能立即適應(yīng)具體的操作，無論你的員工是多么優(yōu)秀，能力有多強(qiáng)，一般來說都不可能不經(jīng)培訓(xùn)就能立即操作得很好。

素質(zhì)培訓(xùn)，這是企業(yè)培訓(xùn)的最高層次。此處“素質(zhì)”是指個(gè)體能否正確地思維。素質(zhì)高的員工應(yīng)該有正確的價(jià)值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習(xí)慣，有較高的目標(biāo)。素質(zhì)高的員工，可能暫時(shí)缺乏知識和技能，但他會(huì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效地、主動(dòng)地學(xué)習(xí)知識和技能；而素質(zhì)低的員工，既使已經(jīng)掌握了知識和技能，但他可能不用。

上面介紹了三個(gè)層次的培訓(xùn)內(nèi)容，究竟選擇哪個(gè)層次的培訓(xùn)內(nèi)容，是由不同的受訓(xùn)者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓(xùn)與素質(zhì)培訓(xùn)，而一般職員則傾向于知識培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，它最終是由受訓(xùn)者的“職能”與預(yù)期的“職務(wù)”之間的差異所決定的。

3．誰來指導(dǎo)培訓(xùn)

培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會(huì)或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資源來決定。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工是企業(yè)的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓(xùn)者和培訓(xùn)者多方都得到提高。企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗(yàn)；其次，他們希望員工獲得成功，因?yàn)檫@可以表明他們自己的領(lǐng)導(dǎo)才能；最后，他們是在培訓(xùn)自己的員工，所以肯定能保證培訓(xùn)與工作有關(guān)。無論采取哪種培訓(xùn)方式，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都是重要的內(nèi)部培訓(xùn)資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導(dǎo)培訓(xùn)，當(dāng)員工培訓(xùn)員工時(shí)，由于頻繁接觸，一種團(tuán)隊(duì)精神便在企業(yè)中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓(xùn)指導(dǎo)者本人的領(lǐng)導(dǎo)才能，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙，企業(yè)內(nèi)部分不出人手來設(shè)計(jì)和實(shí)施員工的培訓(xùn)方案，那么就要求諸于外部培訓(xùn)資源。工作出色的人員并不一定能培訓(xùn)出一個(gè)同樣工作出色的員工，因?yàn)榻虒W(xué)有其自身的一些規(guī)律，外部培訓(xùn)資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學(xué)習(xí)理論的培訓(xùn)人員。外部培訓(xùn)人員可以根據(jù)企業(yè)來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點(diǎn)，更開闊的視野，但外部培訓(xùn)資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時(shí)間和精力用于了解企業(yè)的情況和具體的培訓(xùn)需求，這將提高培訓(xùn)成本；另一方面，利用外部人員培訓(xùn)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對具體的培訓(xùn)過程不負(fù)責(zé)任，對員工的發(fā)展逃避責(zé)任。

4．確定受訓(xùn)者

根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)需求分析，不同的需求決定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓(xùn)對象，即受訓(xùn)者。

崗前培訓(xùn)是向新員工介紹企業(yè)的規(guī)章制度、文化以及企業(yè)的業(yè)務(wù)和員工，新員工來到公司，面對一個(gè)新環(huán)境，他們不太了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化，不了解企業(yè)的運(yùn)行計(jì)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責(zé)，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進(jìn)入公司或多或少都會(huì)產(chǎn)生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)必須針對以上各方面進(jìn)行崗前培訓(xùn)，由崗前培訓(xùn)內(nèi)容決定了的受訓(xùn)者只能是企業(yè)的新員工，對于老員工來說，這些培訓(xùn)毫無意義。

對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工，他們的職能與既有的職務(wù)或預(yù)期的職務(wù)出現(xiàn)了差異，職務(wù)大于職能，對他們就需要進(jìn)行培訓(xùn)。對他們可采用在崗培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)，而無論采用哪種培訓(xùn)方式，都是以知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)確定了不同的受訓(xùn)者。在具體的培訓(xùn)需求分析后，根據(jù)需求會(huì)確定具體的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓(xùn)內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓(xùn)者。

雖然培訓(xùn)內(nèi)容決定了大體上的受訓(xùn)者，但并不等于說這些就是受訓(xùn)者，還應(yīng)從確定的這些大體上的受訓(xùn)者的角度看其是否適合受訓(xùn)。首先看這些人對培訓(xùn)是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓(xùn)，因?yàn)闆]有積極性，效果肯定不會(huì)很好；另一方面，要看其個(gè)性特點(diǎn)，有些個(gè)性是天生的，既使通過培訓(xùn)能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓(xùn)。從培訓(xùn)內(nèi)容及受訓(xùn)者兩方面考慮，最終確定受訓(xùn)者。

5．培訓(xùn)日期的選擇

培訓(xùn)日期的選擇。什么時(shí)候需要就什么時(shí)候培訓(xùn)，這道理顯而易見，但事實(shí)上，做到這一點(diǎn)并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面的做法就是步入了誤區(qū)。許多公司往往是在時(shí)間比較方便或培訓(xùn)費(fèi)用比較便宜的時(shí)候提供培訓(xùn)。如許多公司把計(jì)劃定在生產(chǎn)淡季以防止影響生產(chǎn)，卻不知因?yàn)槲醇皶r(shí)培訓(xùn)卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價(jià)更高，再如有些公司把培訓(xùn)定在培訓(xùn)費(fèi)用比較便宜的時(shí)候，而此時(shí)其實(shí)并不需要培訓(xùn)，卻不知在需要培訓(xùn)時(shí)進(jìn)行再培訓(xùn)卻需要出再培訓(xùn)的成本。員工培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)必須做到何時(shí)需要何時(shí)培訓(xùn)，通常情況下，有下列四種情況之一時(shí)就需要進(jìn)行培訓(xùn)。

第一，新員工加盟企業(yè)。大多數(shù)新員工都要通過培訓(xùn)熟悉企業(yè)的工作程序和行為標(biāo)準(zhǔn)，既使新員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解企業(yè)運(yùn)作中的一些差別，很少有員工剛進(jìn)入企業(yè)就掌握了企業(yè)需要的一切技能，這種培訓(xùn)也叫“崗前”培訓(xùn)。

第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為企業(yè)的老員工，對于企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)文化及現(xiàn)任的崗位職責(zé)都十分熟悉，但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會(huì)產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準(zhǔn)備得卻不一定充分，為了適應(yīng)新崗位，則要求對員工進(jìn)行培訓(xùn)，這種培訓(xùn)也叫“轉(zhuǎn)崗”培訓(xùn)。

第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓(xùn)老員工。由于多種原因，需要對老員工進(jìn)行不斷培訓(xùn)。如引進(jìn)新設(shè)備，要求對老員工培訓(xùn)新技術(shù)；購進(jìn)新軟件，要求員工學(xué)會(huì)安裝與使用。為了適應(yīng)市場需求的變化，企業(yè)都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需對員工進(jìn)行培訓(xùn)，這種“培訓(xùn)”也叫適應(yīng)性培訓(xùn)。

第四，滿足補(bǔ)救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓(xùn)進(jìn)行補(bǔ)救。在下面兩種情況下，必須進(jìn)行補(bǔ)救培訓(xùn)：一，由于勞動(dòng)力市場緊缺或行政干預(yù)或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時(shí)看起來似乎具備條件，但實(shí)際使用上其表現(xiàn)卻不盡人意，這種培訓(xùn)也可以稱為“應(yīng)急”培訓(xùn)。

6．培訓(xùn)方法的選擇

企業(yè)培訓(xùn)的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)，為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，達(dá)到培訓(xùn)目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓(xùn)時(shí)可根據(jù)培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目的而擇一或擇多種配合使用。

（1）講授法

講授法就是指講授者通過語言表達(dá)，系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識，期望這些受訓(xùn)者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學(xué)時(shí)要求：1）講授內(nèi)容要有科學(xué)性，它是保證講授質(zhì)量的首要條件；2）講授要有系統(tǒng)性，條理清楚，重點(diǎn)突出；3）講授時(shí)語言要清晰，生動(dòng)準(zhǔn)確；4）必要時(shí)應(yīng)用板書。

講授法雖是培訓(xùn)中應(yīng)用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)，也有很多缺陷。講授法的優(yōu)點(diǎn)：1）有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受新知識；2）容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進(jìn)度；3）有利于加深理解難度大的內(nèi)容；4）可以同時(shí)對許多人進(jìn)行教育培訓(xùn)。其缺點(diǎn)為：1）講授內(nèi)容具有強(qiáng)制性，受訓(xùn)者無權(quán)自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容；2）學(xué)習(xí)效果易受教師講授的水平影響；3）只是教師講授，沒有反饋；4）受訓(xùn)者之間不能討論，不利于促進(jìn)理解；5）學(xué)過的知識不易被鞏固。

（2）演示法

演示法是運(yùn)用一定的實(shí)物和教具，通過實(shí)地示范，使受訓(xùn)者明白某種事務(wù)是如何完成的。演示法要求：1）示范前準(zhǔn)備好所有的用具，擱置整齊；2）讓每個(gè)受訓(xùn)者都能看清示范物；3）示范完畢，讓每個(gè)受中者試一試；4）對每個(gè)受訓(xùn)者的試做都給予立即的反饋。

演示法用于教學(xué)同樣優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并存。其優(yōu)點(diǎn)為：1）有助于激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)興趣；2）可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；3）有利于獲得感性知識，加深對所學(xué)內(nèi)容的印象。演示法的缺點(diǎn)為：1）適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；2）演示裝置移動(dòng)不方便，不利于教學(xué)場所的變更；3）演示前需要一定的費(fèi)用和精力做準(zhǔn)備。

（3）案例法

案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實(shí)情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會(huì)科學(xué)的調(diào)研工作中，。案例用于教學(xué)有三個(gè)基本要求：1）內(nèi)容應(yīng)是真實(shí)的，不允許虛構(gòu)。為了保密有關(guān)的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節(jié)不得虛假，有關(guān)數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；2）教學(xué)中應(yīng)包含一定的管理問題，否則便無學(xué)習(xí)與研究的價(jià)值；3）教學(xué)案例必須有明確的教學(xué)目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學(xué)目的服務(wù)的。

案例教學(xué)越來越受到人們的喜愛，但作為一個(gè)教學(xué)方式它也不可避免優(yōu)缺點(diǎn)并存。案例法的優(yōu)點(diǎn)：1）它提供了一個(gè)系統(tǒng)的思考模式；2）在個(gè)案研究的學(xué)習(xí)過程中，接受培訓(xùn)可得到另一些有關(guān)管理方面的知識與原則；3）作為一個(gè)簡便方法，有利于使受培訓(xùn)者參與企業(yè)實(shí)際問題的解決。案例法的不足之處在于：4）每一個(gè)案例都是為既定的教學(xué)目的服務(wù)的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓(xùn)目的很好吻合；5）案例數(shù)量有限，并不能滿足每個(gè)問題都有相應(yīng)案例的需求；6）案例無論多么真實(shí)，但它畢竟是使受訓(xùn)者以當(dāng)事人的角度去考慮，因而不必承擔(dān)任何責(zé)任，不能象當(dāng)事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

7．培訓(xùn)場所及設(shè)備的選擇

培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法決定著培訓(xùn)場所及設(shè)備。培訓(xùn)場所有教室、會(huì)議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓(xùn)為內(nèi)容，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場，因?yàn)榕嘤?xùn)內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設(shè)備是無法推進(jìn)教室或會(huì)議室的。培訓(xùn)設(shè)備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機(jī)、錄相機(jī)等，不同的培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法最終確定了培訓(xùn)場所和設(shè)備。

員工培訓(xùn)是則培訓(xùn)目標(biāo)和期望結(jié)果、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期、培訓(xùn)方法和培訓(xùn)場所及設(shè)備的有機(jī)結(jié)合，達(dá)到目標(biāo)和結(jié)果是根本目的之所在，其后各個(gè)組成部分都是以它為出發(fā)點(diǎn)的，經(jīng)過權(quán)衡利弊，作出決策，制定出一個(gè)以培訓(xùn)目標(biāo)和結(jié)果為指南的系統(tǒng)方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。

（三）培訓(xùn)方案的評估及完善

篇（5）

(一)員工培訓(xùn)的全員性。培訓(xùn)的對象上至領(lǐng)導(dǎo)下至普通的員工,有效地推動(dòng)了組織的發(fā)展。同時(shí),管理者不僅有責(zé)任要說明學(xué)習(xí)應(yīng)符合戰(zhàn)略目標(biāo),要收獲成果,而且也有責(zé)任來指導(dǎo)評估和加強(qiáng)被管理人員的學(xué)習(xí)。

(二)員工培訓(xùn)的終身性。單憑學(xué)校正規(guī)教育所獲得的一點(diǎn)知識不能迎接社會(huì)的挑戰(zhàn),必需實(shí)行終身教育,不斷補(bǔ)充新知識、新技術(shù)、新經(jīng)營理論。

(三)員工培訓(xùn)的多樣性。就是培訓(xùn)的范圍已從企業(yè)擴(kuò)展到整個(gè)社會(huì),形成學(xué)校、企業(yè)、社會(huì)的三位一體的龐大的完整的職工培訓(xùn)網(wǎng)。培訓(xùn)的方式有企業(yè)組織的培訓(xùn)、有社會(huì)組織的業(yè)余培訓(xùn)、有大學(xué)為企業(yè)開辦的各類培訓(xùn)班。

(四)員工培訓(xùn)的計(jì)劃性。即組織把員工培訓(xùn)已納入組織的發(fā)展計(jì)劃之內(nèi),在組織內(nèi)設(shè)有職工培訓(xùn)部門,負(fù)責(zé)有計(jì)劃、有組織的員工培訓(xùn)教育工作。

二、當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)工作存在的問題

培訓(xùn)工作還沒有其應(yīng)有的地位,培訓(xùn)中心成為企業(yè)中可有可無的機(jī)構(gòu),效益好時(shí),這個(gè)機(jī)構(gòu)才有立錐之地,效益不好時(shí),遭到裁減的首先為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。究其原因:一是傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響還在,培訓(xùn)的收益對組織的效益相關(guān)性不大,使培訓(xùn)不受注重;二是培訓(xùn)方案沒有科學(xué)設(shè)計(jì),使培訓(xùn)并不能滿足培訓(xùn)需求,培訓(xùn)效果不能達(dá)到預(yù)期目的。

三、如何做好企業(yè)培訓(xùn)工作

(一)做好培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)前需要進(jìn)行需求分析,根據(jù)需求來指導(dǎo)培訓(xùn)方案的制定,要有的放矢,不能單純地為培訓(xùn)而培訓(xùn)。培訓(xùn)需求分析需從多維度來進(jìn)行,包括企業(yè)、工作、個(gè)人三個(gè)方面。

首先,進(jìn)行企業(yè)分析,以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。根據(jù)企業(yè)的運(yùn)行計(jì)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃,預(yù)測本企業(yè)未來在技術(shù)上及結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化,了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能,從而估計(jì)出哪些員工需要在哪些方面進(jìn)行培訓(xùn),以及這種培訓(xùn)真正見效所需的時(shí)間,以推測出培訓(xùn)提前期的長短。

其次,進(jìn)行工作分析。工作分析指員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

最后,進(jìn)行個(gè)人分析。個(gè)人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進(jìn)行比照,發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。

(二)做好培訓(xùn)方案各組成要素分析

培訓(xùn)方案是培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期和時(shí)間、培訓(xùn)場所與設(shè)備以及培訓(xùn)方法的有機(jī)結(jié)合,在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上,下面就培訓(xùn)方案各組成要素進(jìn)行具體分析。

1、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置

通過分析,我們明確了員工未來需要從事某個(gè)崗位,若要從事這個(gè)崗位的工作,現(xiàn)有員工的職能和預(yù)期職務(wù)之間存在一定的差距,消除這個(gè)差距就是我們的培訓(xùn)目標(biāo)。設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)將為培訓(xùn)計(jì)劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目標(biāo),才能確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時(shí)間、教師、方法等具體內(nèi)容,并可在培訓(xùn)之后,對照此目標(biāo)進(jìn)行效果評估。

2、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇

在明確了培訓(xùn)的目的和期望達(dá)到的學(xué)習(xí)結(jié)果后,接下來就需要確定培訓(xùn)中所應(yīng)包括的傳授信息了。盡管具體的培訓(xùn)內(nèi)容千差萬別,但一般來說,培訓(xùn)內(nèi)容包括三個(gè)層次:即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn),究竟該選擇哪個(gè)層次的培訓(xùn)內(nèi)容,應(yīng)根據(jù)各個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點(diǎn)和培訓(xùn)需求分析來選擇。

3、誰來指導(dǎo)培訓(xùn)

培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源,內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工;外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會(huì)或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓(xùn)資源中,選擇何種資源,最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資源來決定。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源,利用內(nèi)部資源,可使受訓(xùn)者和培訓(xùn)者多方都得到提高。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙,企業(yè)內(nèi)部分不出人手來設(shè)計(jì)和實(shí)施員工的培訓(xùn)方案,那么就要求諸于外部培訓(xùn)資源。

4、確定受訓(xùn)者

根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)需求分析,不同的需求決定不同的培訓(xùn)內(nèi)容,從而大體上確定不同的培訓(xùn)對象,即受訓(xùn)者。

崗前培訓(xùn)是向新員工介紹企業(yè)的規(guī)章制度、文化以及業(yè)務(wù)和員工,新員工來到公司,面對一個(gè)新環(huán)境,他們不太了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化等等都不了解,為使其迅速適應(yīng)環(huán)境,企業(yè)必針對以上各方面進(jìn)行崗前培訓(xùn)。

對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工,或者不能適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工,他們的職能與既有的職務(wù)或預(yù)期的職務(wù)出現(xiàn)了差異,職務(wù)大于職能,對他們就需要進(jìn)行培訓(xùn)。對他們可采用在崗培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)。

5、培訓(xùn)日期的選擇

培訓(xùn)日期的選擇。什么時(shí)候需要就什么時(shí)候培訓(xùn),這道理顯而易見,但事實(shí)上,做到這一點(diǎn)并不容易,卻往往步入一些誤區(qū),下面的做法就是步入了誤區(qū)。員工培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)必須做到何時(shí)需要何時(shí)培訓(xùn),通常情況下,新員工加盟組織、員工即將晉升或崗位輪換、由于環(huán)境的改變,要求不斷地培訓(xùn)老員工、滿足補(bǔ)救的需要進(jìn)行培訓(xùn)。在作培訓(xùn)需求分析時(shí),確定需要培訓(xùn)哪些知識與技能,根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn),對這些知識與技能培訓(xùn)作出日程安排,看大致需要多少時(shí)間,以及培訓(xùn)真正見效所需的時(shí)間,從而推斷培訓(xùn)提前期的長短,根據(jù)何時(shí)需用這些知識與技能及提前期,最終確定培訓(xùn)日期。

6、適當(dāng)培訓(xùn)方法的選擇

組織培訓(xùn)的方法有多種,如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等,各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺點(diǎn),為了提高培訓(xùn)質(zhì)量,達(dá)到培訓(xùn)目的,往往需要各種方法配合起來,靈活使用,下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法,在培訓(xùn)時(shí)可根據(jù)培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目的而擇一或擇多種配合使用。

7、培訓(xùn)場所及設(shè)備的選擇

培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法決定著培訓(xùn)場所及設(shè)備。培訓(xùn)場所有教室、會(huì)議室、工作現(xiàn)場等,若以技能培訓(xùn)為內(nèi)容,則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場,因?yàn)榕嘤?xùn)內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性,而許多工作設(shè)備是無法推進(jìn)教室或會(huì)議室的。培訓(xùn)設(shè)備則包括教材、筆記本、筆、模型,有的還需幻燈機(jī)、錄相機(jī)等,不同的培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法最終確定了培訓(xùn)場所和設(shè)備。

(三)培訓(xùn)方案的評估及完善

從培訓(xùn)需求分析開始設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案,從制定培訓(xùn)目標(biāo)到培訓(xùn)方法的選擇以最終制定了一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案,這并不意味著培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)工作已經(jīng)完成,因?yàn)槿魏我粋€(gè)好的培訓(xùn)方案必是一個(gè)由制定測評修改再測評再修改……實(shí)施的過程,只有不斷測評、修改才能使培訓(xùn)甄于完善。培訓(xùn)的測評從三個(gè)維度來考察。從培訓(xùn)方案本身角度考察,將其細(xì)化為三個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行:

1、內(nèi)容效度,看培訓(xùn)方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化,是從培訓(xùn)方案的本身來說的,分析其是否符合培訓(xùn)需求分析,各要素前后是否協(xié)調(diào)一致,是最優(yōu)選擇。

2、反應(yīng)效度,看受訓(xùn)者反應(yīng),受訓(xùn)者是否對此培訓(xùn)感興趣,是否能滿足受訓(xùn)者的需要,如果否,找出原因。

3、學(xué)習(xí)效度,以此方案來培訓(xùn),看傳授的信息是否能被受訓(xùn)者吸收,如果否,則要考慮到傳授的方法以及受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的特點(diǎn)等各個(gè)方面的因素來加以改進(jìn)。從受訓(xùn)者的角度來考察,看受訓(xùn)者培訓(xùn)前后行為的改變是否與期望的一致,如果不一致,則應(yīng)考慮是培訓(xùn)效果不理想還是缺乏應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容的機(jī)會(huì),還是由于習(xí)慣影響,使培訓(xùn)效果還未表現(xiàn)出來,需延長考察時(shí)間。

最后,從培訓(xùn)實(shí)際效果來考察,即培訓(xùn)的成本收益比來分析。培訓(xùn)的成本應(yīng)包括培訓(xùn)需求分析費(fèi)用,培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)費(fèi)用,培訓(xùn)方案實(shí)施費(fèi)用,受訓(xùn)者在培訓(xùn)期間的工資及福利。

四、結(jié)語

一切培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)都以培訓(xùn)需求分析為基礎(chǔ),根據(jù)培訓(xùn)需求分析來進(jìn)行培訓(xùn)方案各組成要素的分析與選擇,并通過培訓(xùn)的評估和反饋進(jìn)一步完善,這才是做好企業(yè)培訓(xùn)工作的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn):

篇（6）

關(guān)鍵詞： 員工幫扶計(jì)劃（EAP）；企業(yè)改革；有效實(shí)施

Key words： Employee Assistance Program （EAP）；enterprise reform；effective implementation

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0247-02

0 引言

企業(yè)在發(fā)展與改革過程中，由于組織結(jié)構(gòu)的改變、工作崗位的調(diào)整、競爭壓力的增大等問題，帶來諸如勞動(dòng)關(guān)系不協(xié)調(diào)、組織氛圍不和諧、員工身心不健康、員工效率低下、甚至可能會(huì)出現(xiàn)員工重大疾病頻發(fā)、員工自殺等危機(jī)事件的發(fā)生。這些企業(yè)發(fā)展改革過程中帶來的涉及到組織和員工個(gè)人層面的負(fù)面問題，企業(yè)一般會(huì)通過工會(huì)或人力資源部門相關(guān)人員來解決。企業(yè)的人力資源和工會(huì)等相關(guān)部門雖然會(huì)通過傳統(tǒng)的方法來解決這些問題，但是伴隨著企業(yè)改革帶來的裁員等嚴(yán)重影響組織環(huán)境的問題的出現(xiàn)，如何利用心理層面的手段改善組織的團(tuán)隊(duì)合作、員工的個(gè)人心理層面問題的疏導(dǎo)和改善，成為企業(yè)面臨的新的問題。于是員工幫扶計(jì)劃（EAP）進(jìn)入到企業(yè)的視野，成為構(gòu)建和諧組織、提升員工工作效率的一個(gè)有益以及有效的嘗試。

1 關(guān)鍵概念界定

員工幫扶計(jì)劃（Employee Assistance Programs，簡稱EAP）也叫做員工幫助計(jì)劃、員工援助計(jì)劃。這一概念是由Walsh（1982）首次提出，最初是解決企業(yè)內(nèi)員工的酗酒、賭博、壓力、情緒等個(gè)人健康和家庭問題的解決方案，之后由眾多的學(xué)者從不同的角度加以解讀。

學(xué)者們通過不同的角度對員工幫扶計(jì)劃進(jìn)行了詮釋，但總的來說這些概念都是有共同點(diǎn)的，即員工幫扶計(jì)劃是一種專業(yè)化的系統(tǒng)解決方案、針對員工個(gè)人和組織管理等問題，目的是為了提高個(gè)人工作效率、改善組織氛圍。因此本課題將員工幫扶計(jì)劃（EAP）定義為：組織通過系統(tǒng)的、長期的專業(yè)手段，用專業(yè)化的管理和心理咨詢服務(wù)為組織及組織中的員工，對組織及組織中的員工進(jìn)行問題診斷、專業(yè)咨詢、指導(dǎo)和培訓(xùn)，達(dá)到改善組織氛圍，解決員工心理問題，提高員工工作績效的目的。

因此員工幫扶計(jì)劃（EAP）既涉及到心理學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)等多個(gè)學(xué)科領(lǐng)域的理論知識，在員工幫扶計(jì)劃（EAP）實(shí)施過程中又涉及到項(xiàng)目管理等項(xiàng)目運(yùn)作的實(shí)踐知識。在專業(yè)和豐富的管理學(xué)和心理學(xué)理論的指導(dǎo)下，企業(yè)人力資源部門及EAP專家通過EAP項(xiàng)目實(shí)施，采用內(nèi)部EAP、外部EAP或內(nèi)外結(jié)合的方式對組織及組織中的人進(jìn)行服務(wù)，以解決組織及員工遇到的危機(jī)災(zāi)難事件、壓力與健康管理、組織變革中的員工心理問題、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、組織文化建設(shè)、員工人際關(guān)系等相關(guān)問題。

2 相關(guān)研究綜述

2.1 員工幫扶計(jì)劃（EAP）的內(nèi)容

由于員工幫扶計(jì)劃（EAP）的界定范圍相對比較寬泛，EAP操作包含的內(nèi)容也非常的廣泛，不同的學(xué)者以及實(shí)踐者對EAP所包含的內(nèi)容都提出了自己的看法。Lewis（1986）認(rèn)為員工幫扶計(jì)劃的服務(wù)內(nèi)容應(yīng)該包括八個(gè)方面：個(gè)體咨詢、團(tuán)體咨詢、其他咨詢服務(wù)、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、研究工作、特別服務(wù)和緊急服務(wù)。Bohlander（1992）認(rèn)為員工幫扶計(jì)劃（EAP）應(yīng)該幫助解決員工心理、社會(huì)、健康和經(jīng)濟(jì)四個(gè)方面的問題。國際EAP協(xié)會(huì)在2003年專門出版了指導(dǎo)手冊，指出員工幫扶計(jì)劃（EAP）的核心內(nèi)容包括七個(gè)方面：①提供咨詢、培訓(xùn)和援助服務(wù)；②保密及評估服務(wù)；③采用干預(yù)方法提升工作績效；④診斷、治療和援助并提供監(jiān)控和跟蹤服務(wù)；⑤與供應(yīng)商保持契約關(guān)系；⑥為組織提供健康保障服務(wù)；⑦鑒定EAP服務(wù)效果。國內(nèi)學(xué)者張西超（2003）認(rèn)為員工幫扶計(jì)劃（EAP）包括企業(yè)調(diào)查研究、EAP推廣、教育培訓(xùn)以及心理咨詢和治療。臺灣學(xué)者林桂碧（2003）認(rèn)為員工幫扶計(jì)劃（EAP）包括心理咨詢、教育成長、休閑體育、醫(yī)療保健以及福利服務(wù)等五塊內(nèi)容。

綜上所述，雖然學(xué)者們從不同的角度討論了員工幫扶計(jì)劃（EAP）應(yīng)該包含的內(nèi)容，但是總的來說EAP服務(wù)所包含的核心內(nèi)容都是一致的，都是為了解決那些能夠影響到組織績效的組織及員工兩個(gè)層面的所有問題。因此可以看出，員工幫扶計(jì)劃（EAP）并沒有特定的服務(wù)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，它是根據(jù)服務(wù)對象的個(gè)體因素不同（企業(yè)組織發(fā)展?fàn)顟B(tài)、文化差異、員工的不同問題），針對特定需求而制定的個(gè)性化的動(dòng)態(tài)調(diào)整的單個(gè)或系列的服務(wù)解決方案。

2.2 員工幫扶計(jì)劃（EAP）的操作模式

員工幫扶計(jì)劃（EAP）在實(shí)施過程中也有多種操作模型進(jìn)行選擇，項(xiàng)目實(shí)施主體會(huì)根據(jù)服務(wù)對象的不同及企業(yè)發(fā)展和需求的實(shí)際情況對操作模式進(jìn)行選擇。

對于國外員工幫扶計(jì)劃（EAP）的操作模式，美國國家精神健康研究院物質(zhì)濫用和精神健康服務(wù)部在2002年根據(jù)EAP服務(wù)期限、范圍、內(nèi)容、地點(diǎn)、供應(yīng)商、使用者和付費(fèi)者等不同情況將EAP服務(wù)的操作模式劃分為根據(jù)服務(wù)期限――分為長期和短期兩種模式；根據(jù)服務(wù)范圍――分為基本和附加兩種模式；根據(jù)服務(wù)內(nèi)容――分為獨(dú)立和復(fù)合兩種模式；根據(jù)服務(wù)地點(diǎn)――分為現(xiàn)場和網(wǎng)絡(luò)兩種模式；根據(jù)服務(wù)供應(yīng)商――分為內(nèi)部、外部、混合和聯(lián)合四種模式；根據(jù)服務(wù)使用者――分為雇員、會(huì)員、勞動(dòng)三種模式；根據(jù)服務(wù)付費(fèi)者――分為管理、同僚、協(xié)會(huì)和聯(lián)盟四種模式。

對于國內(nèi)有關(guān)員工幫扶計(jì)劃（EAP）的操作模式，臺灣學(xué)者林桂碧（2003）提出三種模式，即由專人專崗負(fù)責(zé)模式、成立“員工援助項(xiàng)目”服務(wù)中心由各部門主管參與和專人負(fù)責(zé)具體工作模式以及由各職能部門如人力資源部、工會(huì)、福利會(huì)等分別實(shí)施專人專辦的模式。大陸學(xué)者劉亞林（2008）指出國內(nèi)員工幫扶計(jì)劃（EAP）的實(shí)施基本分為內(nèi)部模式、外部模式和聯(lián)合模式這三種操作模式。其中內(nèi)部模式主要是企業(yè)組織內(nèi)部的專業(yè)人員專崗負(fù)責(zé)員工幫扶計(jì)劃的實(shí)施；外部模式是企業(yè)組織簽約外部供應(yīng)商，利用專業(yè)的外部機(jī)構(gòu)為企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)員工幫扶計(jì)劃；聯(lián)合模式是指企業(yè)組織內(nèi)部相關(guān)部門指派專人與外部供應(yīng)商溝通合作，在內(nèi)部外部共同作用下實(shí)現(xiàn)員工幫扶計(jì)劃。

3 員工幫扶計(jì)劃（EAP）在企業(yè)改革發(fā)展中的作用分析

員工幫扶計(jì)劃（EAP）在企業(yè)改革和發(fā)展過程中會(huì)產(chǎn)生如下作用：一是EAP能夠協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系矛盾。企業(yè)在改革發(fā)展中追求利益最大化的同時(shí)面對嚴(yán)重的勞工關(guān)系的矛盾，諸如勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)福利等問題在企業(yè)改革發(fā)展的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，矛盾越來越凸顯出來。面對利益沖突，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門和工作人員對問題的解決不一定能取得良好的效果，這時(shí)企業(yè)組織可以通過外部EAP專家的介入化解勞資沖突，搭建勞動(dòng)關(guān)系雙方有效的溝通橋梁，通過專業(yè)的服務(wù)解決勞動(dòng)糾紛。二是EAP能夠科學(xué)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。科學(xué)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不僅能夠有利于員工職業(yè)發(fā)展，還有助于企業(yè)組織的人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)、績效管理等多方面的管理過程。企業(yè)可以通過內(nèi)部人力資源部門和外部EAP專家的共同合作，為關(guān)鍵崗位建立員工勝任力模型，并根據(jù)員工勝利力模型為員工提供培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)，提升員工職業(yè)發(fā)展和組織的人力資源管理效率。三是EAP能夠減少組織變革阻力。一方面企業(yè)變革過程中員工可能面臨由于兼并、重組、裁員等造成的降薪、換崗、辭退等危機(jī)，因此會(huì)出現(xiàn)工作不安全感和工作倦怠現(xiàn)象。通過EAP的實(shí)施對員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)已正確地面對組織變革，減少變革阻力。另一方面，企業(yè)變革過程中需要大量優(yōu)秀人力資本，EAP通過建設(shè)和諧組織氛圍和勞動(dòng)關(guān)系，有助于吸引優(yōu)秀人力資本投入到組織變革過程中來。四是EAP能夠疏導(dǎo)員工壓力情緒提升工作效率。由于經(jīng)濟(jì)競爭加劇、企業(yè)變革等多種因素，造成工作壓力增加影響員工身心健康。通過EAP的咨詢、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、沙龍等專業(yè)心理咨詢手段，對員工進(jìn)行壓力疏導(dǎo)和情緒管理，改善員工家庭關(guān)系、身心健康，達(dá)到提高工作效率的目的。五是EAP能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)：EAP通過團(tuán)體輔導(dǎo)、培訓(xùn)可能、心理沙龍、沙盤游戲等方法增進(jìn)組織成員的相互了解，提升員工的組織認(rèn)同感，營造良好的組織氛圍，提高工作績效。六是EAP能夠預(yù)防、降低組織危機(jī)事件的影響。在企業(yè)變革過程中，由于諸多因素的影響，員工可能會(huì)出現(xiàn)心理疾病甚至極端行為的產(chǎn)生，EAP可以通過咨詢、測評等手段，對危機(jī)事件進(jìn)行篩查或事后補(bǔ)救。

4 有效發(fā)揮員工幫扶計(jì)劃（EAP）作用的前提保證

積極推進(jìn)EAP在企業(yè)改革發(fā)展中的作用，要首先保證EAP的實(shí)施是有效合理的，這取決于以下兩個(gè)方面。

4.1 EAP實(shí)施流程

一般在國內(nèi)員工幫扶計(jì)劃的實(shí)施過程中，企業(yè)組織會(huì)采取內(nèi)部EAP專員、外部EAP供應(yīng)商或內(nèi)外部共同溝通合作的方式，為組織和組織中的員工提供專業(yè)的心理層面的指導(dǎo)、培訓(xùn)、咨詢等一系列問題解決方法。企業(yè)組織可采用長期EAP服務(wù)或短期的EAP服務(wù)策略。長期EAP服務(wù)是通過診斷―建議―專業(yè)指導(dǎo)―培訓(xùn)―咨詢等服務(wù)流程，形成包括心理測評、個(gè)體面詢、在線咨詢、團(tuán)體輔導(dǎo)、主題培訓(xùn)、心理沙龍、危機(jī)干預(yù)、反饋評估等一系列內(nèi)容的較為系統(tǒng)的服務(wù)方案，服務(wù)時(shí)間可持續(xù)一年或更長。短期EAP服務(wù)是一種非標(biāo)準(zhǔn)的EAP服務(wù)形式，即EAP服務(wù)會(huì)根據(jù)組織及個(gè)人的需求，針對特定的需求和問題，實(shí)施心理測評、個(gè)體面詢、在線咨詢、團(tuán)體輔導(dǎo)、主題培訓(xùn)、心理沙龍、危機(jī)干預(yù)、反饋評估中某一個(gè)或多個(gè)內(nèi)容，完成短期的、具有特定目標(biāo)的EAP服務(wù)，服務(wù)時(shí)間可持續(xù)幾個(gè)小時(shí)到幾個(gè)月不等。

4.2 EAP有效實(shí)施的前提

為了使員工幫扶計(jì)劃（EAP）在企業(yè)改革和發(fā)展過程中起到良好的作用和效果，需要注意以下幾個(gè)方面：一是EAP的實(shí)施要得到企業(yè)決策者和領(lǐng)導(dǎo)者的重視，決策者和領(lǐng)導(dǎo)者的配合是一個(gè)EAP項(xiàng)目有效實(shí)施的重要保障。二是要保證EAP實(shí)施方案是根據(jù)企業(yè)和員工的具體需求量身定做的、貼合實(shí)際的實(shí)施方案。由于企業(yè)改革發(fā)展過程中管理和員工個(gè)人的問題的不確定性和具體性，所以EAP方案不能采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的形式，個(gè)性化定制是一個(gè)EAP項(xiàng)目有效實(shí)施的重要前提。

參考文獻(xiàn)：

[1]Edward Bergmark. Employee Assistance Programs： Trends and Principles[J]. Journal of Business and Psychology. 1986，1（1）：9-68.

篇（7）

從企業(yè)培訓(xùn)的具體流程出發(fā)，其關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)包括培訓(xùn)需求的分析、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、培訓(xùn)方案的實(shí)施和培訓(xùn)效果的評估四個(gè)方面，具體分析如下：

（1）分析培訓(xùn)需求。培訓(xùn)需求分析是構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系的出發(fā)點(diǎn)，培訓(xùn)需求分析的準(zhǔn)確性直接影響到企業(yè)培訓(xùn)的最終效果。[1]企業(yè)培訓(xùn)需求分析通常包括組織分析、任務(wù)分析和人員分析三方面，首先是企業(yè)組織分析，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略發(fā)展需求來確定企業(yè)人力資源管理中需要引進(jìn)的專業(yè)人才。其次是企業(yè)任務(wù)分析，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)深入分析企業(yè)當(dāng)前及未來經(jīng)營活動(dòng)中需要完成的任務(wù)及目標(biāo)，并對這些任務(wù)和目標(biāo)所需要的知識和技能進(jìn)行系統(tǒng)地描述，確定企業(yè)各崗位的關(guān)鍵培訓(xùn)內(nèi)容。最后是企業(yè)人員分析，培訓(xùn)管理部門制定出一套與員工的職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，并特定人才進(jìn)行長期培養(yǎng)的培訓(xùn)計(jì)劃是十分有必要的，計(jì)劃中應(yīng)包括當(dāng)選人員名單及基本素質(zhì)明細(xì)表，列出參加培訓(xùn)人員不同的年齡、學(xué)歷、知識水平、技能水平，必須參加培訓(xùn)情況等基本素材，從而保證培訓(xùn)在不同的基礎(chǔ)上展開，有的放矢。

（2）制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)在深入分析企業(yè)培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上科學(xué)合理地制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，按照企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)分清主次地進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)工作的日常安排。首先，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)制定培訓(xùn)總體計(jì)劃，可以按照培訓(xùn)期限長短分為短期培訓(xùn)計(jì)劃、中期培訓(xùn)計(jì)劃和長期培訓(xùn)計(jì)劃，并確定每一階段的培訓(xùn)目標(biāo)。其次，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容，通常應(yīng)當(dāng)從企業(yè)員工的知識、技能、思維和心理等方面入手，全面提升企業(yè)員工素質(zhì)。[2]第三，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)綜合考慮企業(yè)未來發(fā)展需求和自身實(shí)力等因素，合理選擇外部培訓(xùn)師或企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師。最后，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)合理選擇培訓(xùn)方法，低層次員工培訓(xùn)可以采用課堂教授和錄像觀摩等方法，高層次員工培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)采用情景教學(xué)和案例分析等方法。

（3）實(shí)施培訓(xùn)方案。在制定好企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃后，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)貫徹落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)方案。首先，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)選擇優(yōu)秀的培訓(xùn)人員，因?yàn)榕嘤?xùn)人員的綜合素質(zhì)直接影響到企業(yè)培訓(xùn)方案的執(zhí)行效果，企業(yè)可以從外部聘請優(yōu)秀培訓(xùn)人員，也可以從組織內(nèi)部挑選相關(guān)人員擔(dān)任培訓(xùn)師。培訓(xùn)師是企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的必要條件，無論從經(jīng)濟(jì)成本角度還是考慮實(shí)用性出發(fā)，培養(yǎng)一支內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍是十分有必要的。其次，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)確定企業(yè)各崗位和員工需要接受的重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容，區(qū)分不同層次員工培訓(xùn)內(nèi)容，增強(qiáng)培訓(xùn)工作的針對性。[3]最后，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工培訓(xùn)過程的控制，及時(shí)對培訓(xùn)工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（4）評估培訓(xùn)效果。作為企業(yè)培訓(xùn)體系中不可或缺的環(huán)節(jié)，培訓(xùn)效果評估對于企業(yè)培訓(xùn)的后期反饋和培訓(xùn)體系的不斷完善具有重要作用。一方面，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)對比培訓(xùn)工作實(shí)際執(zhí)行情況與培訓(xùn)計(jì)劃，找出實(shí)際執(zhí)行情況與培訓(xùn)計(jì)劃不一致現(xiàn)象發(fā)生的原因，并將其反饋至人力資源管理部門；另一方面，培訓(xùn)管理部門應(yīng)當(dāng)制定系統(tǒng)性、全面化的考核標(biāo)準(zhǔn)，深入分析企業(yè)員工接受培訓(xùn)前后在工作態(tài)度、工作效率等方面的改善情況以及企業(yè)整體運(yùn)作狀況和經(jīng)濟(jì)效益在培訓(xùn)前后的變化，全面評估企業(yè)培訓(xùn)效果，并為下一階段培訓(xùn)工作的完善提供信息支持。

二、完善企業(yè)培訓(xùn)體系的具體措施

為了進(jìn)一步完善企業(yè)培訓(xùn)體系、發(fā)揮企業(yè)培訓(xùn)體系對企業(yè)發(fā)展的積極作用，企業(yè)可以從以下方面著手：

（1）樹立員工培訓(xùn)理念，健全內(nèi)部管理控制體系。首先，企業(yè)經(jīng)營管理層應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)發(fā)展模式，充分認(rèn)識到員工培訓(xùn)對于增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力和經(jīng)濟(jì)效益的重要作用，提高對企業(yè)員工培訓(xùn)的重視程度，將企業(yè)員工培訓(xùn)上升為企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略來管理和執(zhí)行，有計(jì)劃、有目的地開展職工培訓(xùn)工作，新職工入職培訓(xùn)、老員工在職培訓(xùn)等企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)常態(tài)化、長期化。其次，企業(yè)經(jīng)營管理層應(yīng)當(dāng)樹立全員培訓(xùn)的觀念，公司的決策層、管理層和基層員工都應(yīng)當(dāng)接受職工培訓(xùn)，直至將培訓(xùn)延伸到企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。[4]

（2）提高培訓(xùn)人員素質(zhì)，加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)。企業(yè)培訓(xùn)工作最終需要培訓(xùn)人員身體力行，培訓(xùn)人員綜合素質(zhì)的高低直接影響企業(yè)培訓(xùn)體系的建立和后續(xù)培訓(xùn)效果?；诖?，企業(yè)經(jīng)營管理層應(yīng)當(dāng)提高培訓(xùn)人員的綜合素質(zhì)，一方面，企業(yè)可以通過提升培訓(xùn)人員薪資待遇水平、提高進(jìn)入門檻等措施，積極吸引外部高素質(zhì)培訓(xùn)師負(fù)責(zé)本企業(yè)的員工培訓(xùn)工作；另一方面，企業(yè)也要加強(qiáng)對企業(yè)現(xiàn)有培訓(xùn)人員的專業(yè)培訓(xùn)，定期舉行企業(yè)人力資源管理、企業(yè)員工培訓(xùn)等方面的理論知識和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)班和研討班，鼓勵(lì)培訓(xùn)人員積極參加相關(guān)方面的資格認(rèn)證考試，及時(shí)更新培訓(xùn)人員的知識系統(tǒng)，提高培訓(xùn)人員的專業(yè)素養(yǎng)。

（3）強(qiáng)化培訓(xùn)日常執(zhí)行，完善績效考核激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)培訓(xùn)效果與培訓(xùn)實(shí)際執(zhí)行息息相關(guān)，一方面，企業(yè)培訓(xùn)人員應(yīng)當(dāng)對本企業(yè)人力資源短板進(jìn)行分析，確定培訓(xùn)需求及目的，提高培訓(xùn)工作的計(jì)劃性和針對性；在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)安排兼具理論研究和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，提升培訓(xùn)工作的實(shí)用性和可操作性；在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，培訓(xùn)人員應(yīng)當(dāng)重視培訓(xùn)過程中的反饋和溝通工作，提高職工培訓(xùn)的積極性和參與度；在培訓(xùn)后期，培訓(xùn)人員應(yīng)當(dāng)對職工共工作效率、職工行為改變、培訓(xùn)后職工留任率、培訓(xùn)后工作效益提升度和企業(yè)回報(bào)率等方面進(jìn)行分析，全面評估培訓(xùn)效果；[5]另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化績效考核與激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)員工培訓(xùn)中的作用，采取相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施來增強(qiáng)培訓(xùn)效果。

篇（8）

當(dāng)前對人力資源會(huì)計(jì)的研究主要分為人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和人力資源管理會(huì)計(jì)兩大分支。其中對人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的研究較多,但是對人力資源管理會(huì)計(jì)的關(guān)注卻顯得不夠,或者是將二者混為一談,統(tǒng)稱人力資源會(huì)計(jì),體系上顯得不夠清晰。事實(shí)上,人力資源管理會(huì)計(jì)無論在研究對象、內(nèi)容和方法上與人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)都存在很大區(qū)別。因此,應(yīng)規(guī)范和建立一個(gè)有別于人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的人力資源管理會(huì)計(jì)理論體系。

人力資源管理會(huì)計(jì)是從管理會(huì)計(jì)角度研究人力資源會(huì)計(jì)問題而產(chǎn)生的一個(gè)新領(lǐng)域,是利用現(xiàn)有的人力資源會(huì)計(jì)理論,對企業(yè)人力資源進(jìn)行預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、考核、評價(jià)和報(bào)告,為管理和決策提供人力資源方面的會(huì)計(jì)信息,以滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要,最大限度地提高企業(yè)人力資源價(jià)值的一個(gè)信息系統(tǒng)。作為一門學(xué)科,人力資源管理會(huì)計(jì)應(yīng)具備人力資源預(yù)測會(huì)計(jì)、人力資源決策會(huì)計(jì)、人力資源全面預(yù)算、人力資源責(zé)任會(huì)計(jì)和人力資源會(huì)計(jì)信息報(bào)告等幾部分內(nèi)容。以下就這幾部分內(nèi)容進(jìn)行嘗試性構(gòu)建。

一、人力資源預(yù)測會(huì)計(jì)

預(yù)測是決策的基礎(chǔ),為決策提供科學(xué)依據(jù)。企業(yè)在分析現(xiàn)有人力資源狀況的基礎(chǔ)上,對未來人力資源的需求和供給狀況進(jìn)行預(yù)測,可以保證物質(zhì)資源和人力資源的合理配置,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源的預(yù)測可分為供給預(yù)測和需求預(yù)測。

(一)人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測指以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn),運(yùn)用各種科學(xué)方法并綜合考慮各種因素的影響,對企業(yè)未來人力資源的需求數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間等進(jìn)行的預(yù)計(jì)和推測。

人力資源需求預(yù)測可以在綜合考慮人力資源特性的基礎(chǔ)上,對現(xiàn)有的各種經(jīng)營預(yù)測方法稍加改變即可應(yīng)用,包括定性預(yù)測方法和定量預(yù)測方法兩大類。定性預(yù)測主要是依靠預(yù)測人員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識以及主觀分析判斷能力,考慮政治經(jīng)濟(jì)形勢、市場變化、經(jīng)濟(jì)政策等因素,對人力資源的需求狀況進(jìn)行預(yù)測的分析方法。主要包括專家會(huì)議法、德爾菲法等。定量預(yù)測則主要應(yīng)用數(shù)學(xué)方法,對與預(yù)測對象有關(guān)的各種經(jīng)濟(jì)信息進(jìn)行科學(xué)的加工處理,建立相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型,充分揭示有關(guān)變量和人力資源需求之間的規(guī)律性聯(lián)系并作出預(yù)測結(jié)論的分析方法。主要包括趨勢分析法、回歸分析法、因果分析法、轉(zhuǎn)換比率分析法等。需要說明的是,無論企業(yè)選用何種預(yù)測方法,預(yù)測結(jié)果也只能是大體準(zhǔn)確,并非完全準(zhǔn)確和精確。

對人力資源需求的預(yù)測應(yīng)遵循以下程序。

1.選擇預(yù)測因子

預(yù)測因子是對企業(yè)人力資源需求產(chǎn)生影響的主要因素,如業(yè)務(wù)量是基本業(yè)務(wù)人員需求預(yù)測的主要影響因子。在選擇預(yù)測因子時(shí),要充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn),并與人力資源需求成一定比例關(guān)系?，F(xiàn)實(shí)中影響企業(yè)人員需求的因素很多,要根據(jù)具體情況分析后才能確定。

2.測算人力資源的基本需求狀況

企業(yè)選定了預(yù)測因子之后,要先了解預(yù)測因子與人員配備狀況之間的歷史比率關(guān)系,然后運(yùn)用趨勢分析法或回歸分析法計(jì)算企業(yè)過去若干年(如5年)的業(yè)務(wù)量與基本業(yè)務(wù)人員配備狀況的平均比率關(guān)系。在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)綜合經(jīng)營計(jì)劃中制定的業(yè)務(wù)量,計(jì)算出所需基本業(yè)務(wù)人員,即所需基本業(yè)務(wù)人員=業(yè)務(wù)量/平均比率。

3.根據(jù)相關(guān)變化因素調(diào)整所需基本業(yè)務(wù)人員

現(xiàn)實(shí)中,由于生產(chǎn)方式的改進(jìn)和管理水平的提高而引起的勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化,使得企業(yè)對人力資源的需求數(shù)量發(fā)生變化。同時(shí),企業(yè)提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求也對基本業(yè)務(wù)人員的質(zhì)量要求發(fā)生了一定的變化。企業(yè)在預(yù)測人力資源需求狀況時(shí)要綜合考慮這些因素,據(jù)此對人員需求進(jìn)行調(diào)整,才能使預(yù)測結(jié)果基本符合企業(yè)的實(shí)際狀況。

4.考察現(xiàn)有人力資源狀況及其預(yù)期流動(dòng)率,確定所需外部補(bǔ)充人員

為了確定所需外部補(bǔ)充人員,企業(yè)必須對現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行了解,包括現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、技術(shù)水平、能否勝任現(xiàn)在的職務(wù),是否需要作出調(diào)整或進(jìn)行培訓(xùn)等。在此基礎(chǔ)上還要根據(jù)企業(yè)人員歷史流動(dòng)狀況預(yù)測未來流動(dòng)率,包括由于辭職、解聘、離退休、病休、調(diào)離等原因引起的職位空缺,據(jù)此對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行調(diào)整,最終確定所需外部補(bǔ)充人員。

5.確定其他崗位人員數(shù)

預(yù)測出所需基本業(yè)務(wù)人員需求狀況后,企業(yè)可以根據(jù)基本業(yè)務(wù)人員與其他崗位人員的歷史配比狀況,考慮以上變化因素,采用轉(zhuǎn)換比率法或人員比例法預(yù)測其他崗位的人員需求狀況。如基本業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員的比例為10:1,則可以根據(jù)業(yè)務(wù)人員的數(shù)量估算出技術(shù)人員的需求量,同理可推算出管理人員、研發(fā)人員等的需求量。

(二)人力資源供給預(yù)測

確定了企業(yè)的人力資源需求后,就要從企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境來綜合考察人力資源的供給狀況。人力資源供給預(yù)測包括企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩部分。一般說來,企業(yè)對于低層次、技術(shù)含量較低或通用型崗位的員工需求通常直接從外部招聘,經(jīng)簡單培訓(xùn)后即可上崗;而對于技術(shù)型、專用型和管理層員工的需求往往是先考慮從內(nèi)部晉升、培訓(xùn)獲得,這些內(nèi)部員工熟悉企業(yè)規(guī)章制度、文化氛圍、工藝流程,能夠很快進(jìn)入角色,取得成本較低,只有在內(nèi)部供給無法滿足需求時(shí)才考慮從外部引進(jìn)。

1.人力資源內(nèi)部供給預(yù)測

人力資源內(nèi)部供給預(yù)測就是通過對企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的考察、分析、調(diào)整、測算出未來某一時(shí)期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部人力資源的供給狀況。在人力資源內(nèi)部供給分析中,首先要考察企業(yè)現(xiàn)有人力資源的存量,包括現(xiàn)有人力資源的數(shù)量和經(jīng)驗(yàn)、技能、學(xué)歷層次、培訓(xùn)狀況、身體狀況等質(zhì)量因素,這些信息的了解可以從企業(yè)的人力資源信息庫中提取。其次,對未來人力資源供給數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測中要充分考慮企業(yè)內(nèi)部的晉升、降職、調(diào)職和員工的辭職、下崗、退休、解聘等因素的影響。通過對人力資源內(nèi)部供給的分析,可以了解現(xiàn)有員工填充企業(yè)中預(yù)計(jì)崗位空缺的能力。

人力資源內(nèi)部供給預(yù)測可以采用人員核查法、人力接續(xù)計(jì)劃法和轉(zhuǎn)換矩陣法等幾種方法。

(1)人員核查法,即通過對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查,從而掌握企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力。這些信息可以通過人力資源技能清單獲得,包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有證書、主管人員的評價(jià)等,這是對員工競爭力的一個(gè)反映,可以用來估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性的大小,決定哪些員工可以補(bǔ)充企業(yè)當(dāng)前的空缺。

(2)人力資源接續(xù)計(jì)劃,該法的關(guān)鍵是根據(jù)工作分析信息明確工作崗位對員工的具體要求,然后確定一位顯然可以達(dá)到這一工作要求的候選員工或者確定哪位員工具有潛力,經(jīng)過培訓(xùn)后能勝任這一工作。具體到某一工作崗位的內(nèi)部供給,可以用以下公式計(jì)算得到:

某崗位員工的內(nèi)部供給=該崗位現(xiàn)有員工數(shù)-預(yù)期流出數(shù)+預(yù)期流入數(shù)

預(yù)期流出數(shù)=該崗位辭職人數(shù)+解聘人數(shù)+退休人數(shù)

+降職到其他崗位人數(shù)+晉升到其他崗位人數(shù)

預(yù)期流入數(shù)=晉升到該崗位人數(shù)+降職到該崗位人數(shù)

+其他

(3)轉(zhuǎn)換矩陣法,也稱為馬爾科夫法,其實(shí)質(zhì)上是轉(zhuǎn)換概率矩陣。這一矩陣描述的是組織中員工內(nèi)部流動(dòng)的整體形勢,基本思路是確定過去人動(dòng)的規(guī)律,以此來推測未來的人動(dòng)趨勢。這種方法的第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表,表中的每一個(gè)元素表示從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)工作崗位之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史平均百分比。然后將計(jì)劃期初每種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動(dòng)概率相乘,縱向相加,即可得到組織內(nèi)部未來勞動(dòng)力的凈供給量。具體如下圖所示,A～D表示從高到低的四個(gè)崗位層次(假設(shè)只能在相鄰的兩個(gè)崗位之間轉(zhuǎn)換),P表示概率,Q表示員工數(shù)量,運(yùn)用轉(zhuǎn)換矩陣法可以預(yù)測出計(jì)劃期的內(nèi)部人力資源供給。

2.人力資源外部供給預(yù)測

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給無法滿足需求時(shí),企業(yè)就要考慮從外部引進(jìn)所需員工。影響企業(yè)外部人力資源供給的因素很多,主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、人口和社會(huì)體制背景、國家就業(yè)政策、地方勞動(dòng)力供給狀況、職業(yè)市場狀況、就業(yè)者心理等因素。與人力資源內(nèi)部供給預(yù)測分析一樣,外部供給分析也要考察潛在員工的數(shù)量和技能、經(jīng)驗(yàn)等質(zhì)量因素,以保證企業(yè)從外部引進(jìn)的員工適合企業(yè)需求。外部預(yù)測可以為企業(yè)提供一個(gè)了解新員工的可能來源和他們進(jìn)入企業(yè)方式的分析框架,為招募決策奠定基礎(chǔ)。

由于人力資源的需求和供給預(yù)測不可能完全準(zhǔn)確,因此在企業(yè)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營過程中,往往會(huì)發(fā)現(xiàn)按照人力資源需求和供給預(yù)測引進(jìn)人力資源后,仍然會(huì)出現(xiàn)供需不一致的狀況。此時(shí),就需要考慮出現(xiàn)問題的關(guān)鍵所在,建立彌補(bǔ)的措施和標(biāo)準(zhǔn),最為重要的是分析預(yù)測與實(shí)際出現(xiàn)較大差異的癥結(jié)所在,為以后的預(yù)測提供改善途徑。

二、人力資源決策會(huì)計(jì)分析

“管理的重心是經(jīng)營,經(jīng)營的重心是決策”,決策的正確與否對企業(yè)的生存與發(fā)展會(huì)產(chǎn)生重大影響。人力資源決策會(huì)計(jì)分析是人力資源部門提出各項(xiàng)備選方案后,會(huì)計(jì)人員在綜合分析人力資源信息的基礎(chǔ)上,運(yùn)用會(huì)計(jì)、經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)等方法對每一個(gè)方案的預(yù)期收益和支出進(jìn)行估計(jì),從中選擇最符合企業(yè)利益的方案。人力資源決策是人力資源開發(fā)、利用和管理的重要依據(jù),對企業(yè)的其他決策有重大影響。

人力資源決策分析的內(nèi)容包括取得決策、開發(fā)決策、替代決策和激勵(lì)決策。借助于管理會(huì)計(jì)決策方法,人力資源決策可以采用差量分析法、投資回收期法、凈現(xiàn)值分析法、期望理論、效用理論等?？茖W(xué)的人力資源決策首先要確定決策目標(biāo),在此基礎(chǔ)上尋求達(dá)到?jīng)Q策目的的可能途徑和方法,提出各項(xiàng)備選方案,通過對各項(xiàng)方案成本――收益的計(jì)量分析,最終選出最優(yōu)方案。

(一)人力資源取得決策

人力資源取得指企業(yè)通過人力資源招募活動(dòng),把具有一定技術(shù)、能力和其它特征的人力資源吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程。人力資源的取得是人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和關(guān)鍵,目的在于選擇最有利于企業(yè)發(fā)展的人員。在進(jìn)行人力資源取得決策時(shí),首先,確定人力資源的來源和取得方式,考慮是從企業(yè)外部招聘還是內(nèi)部提拔,外部招聘是通過中介機(jī)構(gòu)(如人才中心、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、獵頭公司等)招聘還是通過媒體向社會(huì)公開招聘,以何種方式選拔應(yīng)聘人員以及如何安置錄用人員等。其次,根據(jù)人力資源需求和供給預(yù)測,提出可能的取得方案。由于人力資源的取得主要涉及的是成本支出,因此在決策時(shí)可以通過對各項(xiàng)取得方案的成本計(jì)量與分析,運(yùn)用差量分析法從中選出取得成本最低的方案作為最優(yōu)方案。

(二)人力資源開發(fā)決策

人力資源開發(fā)是為了使新聘用的員工達(dá)到具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平,或?yàn)榱颂岣咴趰徣藛T的技能和素質(zhì)而開展的教育培訓(xùn)活動(dòng),是企業(yè)人力資源投資的主要組成部分,關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和持續(xù)競爭力。常用的人力資源開發(fā)方式有崗前指導(dǎo)、自我提高、在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)等,各種開發(fā)方式的成本和效果差別很大。進(jìn)行人力資源開發(fā)決策時(shí),企業(yè)人力資源部門應(yīng)根據(jù)人力資源需求預(yù)測,認(rèn)真研究是否需要開發(fā)、各種開發(fā)方式的效果及可行性,制定出多種可供選擇的開發(fā)方案,由會(huì)計(jì)人員對各種開發(fā)方式進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算和效益評估,從中選擇最經(jīng)濟(jì)合理的開發(fā)方式。

(三)人力資源替代決策

人員發(fā)生替代可能是因?yàn)閱T工離職造成了職位空缺,也可能是因?yàn)槠髽I(yè)人員配置不當(dāng),員工不適合現(xiàn)任崗位而發(fā)生辭職、解雇或是崗位轉(zhuǎn)換造成的。人力資源替代決策包括是否替代、替代者的選擇和替代方案的確定三部分,它們是相互制約的三個(gè)方面,是否替代要看是不是有更合適的替代者、以及替代成本、收益的高低,只有替代所得到的凈收益大于原來的收益,替代才是經(jīng)濟(jì)合理的。替代者的選擇、開發(fā)與人力資源的取得、開發(fā)道理基本一致,需要單獨(dú)考慮的是被替代者如何安置、替代是否發(fā)生負(fù)面影響(如打擊員工的士氣)等一系列問題。

(四)人力資源激勵(lì)決策

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源和智力資本成為企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝的法寶。企業(yè)要想更好地生存和發(fā)展、保持持久的競爭力,就必須實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)政策,充分調(diào)動(dòng)人力資源的積極性和創(chuàng)造性,設(shè)法留住人才、吸引人才。激勵(lì)就其手段來說,有物質(zhì)激勵(lì)(獎(jiǎng)金、住房等)、精神激勵(lì)(嘉獎(jiǎng)、晉升等)和知識激勵(lì)(提供進(jìn)修和知識更新的機(jī)會(huì)等)三種。在具體實(shí)施時(shí),又要根據(jù)不同對象(如普通員工、管理人員和企業(yè)經(jīng)營者)和不同年齡階段(如青年、中年和老年),分別就其不同特點(diǎn)采用不同的激勵(lì)方式。不管使用哪種方式,只要實(shí)施激勵(lì)所帶來的收益大于發(fā)生的成本,則認(rèn)為方案是可行的,而凈收益最大的方案就是最優(yōu)方案。

三、人力資源全面預(yù)算

預(yù)算實(shí)質(zhì)上是計(jì)劃工作的成果,它既是決策的具體化,又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的依據(jù),是“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法”。全面預(yù)算是以貨幣等形式展示的、未來某一期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)目標(biāo)及其資源配置的定量說明。

傳統(tǒng)的全面預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和各種預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表,不包括人力資源的預(yù)算。只有作為產(chǎn)品成本組成部分的直接人工成本在生產(chǎn)預(yù)算中有所體現(xiàn)。至于其他人力資源的成本支出,如人力資源的取得成本、使用成本、開發(fā)成本、重置成本等,只是被籠統(tǒng)地包括在銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算中,無法單獨(dú)體現(xiàn)出來。在人力資源日益被重視的今天,企業(yè)人力資源成本支出在全部支出中所占的比重越來越高,尤其是知識、技術(shù)含量較高的企業(yè),人力資源成本支出事實(shí)上已經(jīng)占了支出的絕大部分。如果不將人力資源的預(yù)算納入到預(yù)算體系中,為企業(yè)管理提供的預(yù)算信息會(huì)與企業(yè)發(fā)生的實(shí)際支出形成相當(dāng)大的偏差。因此,應(yīng)單獨(dú)編制一個(gè)人力資源預(yù)算表,內(nèi)容涉及人力資源取得、開發(fā)、替代和激勵(lì)所可能發(fā)生的成本,并將其納入全面預(yù)算當(dāng)中。這樣才能更加全面和真實(shí)地反映出企業(yè)未來的可能支出,并對企業(yè)的人力、物力和財(cái)力作出更合理的配置,為各部門的控制和考核提供依據(jù)。

四、人力資源責(zé)任會(huì)計(jì)分析

責(zé)任會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)核算與會(huì)計(jì)管理向企業(yè)縱深方向發(fā)展而出現(xiàn)的一種服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)制度,它要求企業(yè)內(nèi)部以可控責(zé)任為目標(biāo)劃分責(zé)任中心,以各個(gè)責(zé)任中心作為會(huì)計(jì)主體進(jìn)行成本控制和業(yè)績考核。

企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門按照責(zé)任對象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小,通?？梢詣澐譃槌杀?費(fèi)用)中心、利潤中心和投資中心。在傳統(tǒng)的部門劃分中,人力資源部門通常歸屬于成本中心中的費(fèi)用中心,企業(yè)把人力資源方面的支出當(dāng)作期間費(fèi)用核算。同時(shí)也不核算人力資源的收益,將一切經(jīng)營業(yè)績歸功于物質(zhì)資本的投入,只注重分析物質(zhì)資本投資的效率和效果。這可能導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為,減少或推遲人力資源的投資,損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。因此,企業(yè)應(yīng)建立人力資源投資中心,讓投資形成的人力資源成為企業(yè)收益的主要?jiǎng)?chuàng)造者,并且和物質(zhì)資本一起分享企業(yè)剩余收益。此外,通過對人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)的分析、人力資源投資成本――效益分析和人力資源投資中心績效考核指標(biāo)分析、人力資源成本控制等,旨在使管理當(dāng)局認(rèn)識到人力資源投資的重要性,重視人力資源投資,解決人力資源管理中存在的問題,以真正提高企業(yè)的人力資源管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

五、人力資源會(huì)計(jì)信息的披露

人力資源會(huì)計(jì)信息披露的主要作用在于滿足企業(yè)內(nèi)外有關(guān)各方對人力資源會(huì)計(jì)信息的需求,有利于促進(jìn)管理當(dāng)局重視企業(yè)人力資源的形成和積累及其作出正確的人力資源管理決策,促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置,提高人力資源利用效率和效果;有利于企業(yè)外界有關(guān)各方了解企業(yè)人力資源的狀況,對企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿ψ鞒稣_的分析、評價(jià);有利于國家加強(qiáng)對人力資源開發(fā)利用工作的宏觀調(diào)控,提高人力資源投資效益。

由于人力資源會(huì)計(jì)尚未形成統(tǒng)一的核算準(zhǔn)則和信息披露原則,因此管理會(huì)計(jì)人員采用非正式形式披露企業(yè)人力資源的相關(guān)信息更具有靈活性和實(shí)用性。企業(yè)應(yīng)披露的人力資源會(huì)計(jì)相關(guān)信息包括以下四方面。

(一)人力資源基本情況表

人力資源基本情況表主要列示企業(yè)擁有或控制的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)分布等方面的總體信息,數(shù)量方面如員工總數(shù)、各個(gè)層次的員工數(shù)量、特殊人才的數(shù)量。質(zhì)量方面包括身體狀況、年齡大小、工齡長短、文化程度、職稱高低等。

(二)人力資源流動(dòng)狀況表

人力資源流動(dòng)狀況表主要反映當(dāng)期人力資源的變動(dòng)情況,包括本期留用、晉升、增聘、解聘、退休和死亡等人數(shù)。通過人力資源流動(dòng)狀況表的編制和披露,不僅能使外部報(bào)表使用人了解企業(yè)人力資源的流動(dòng)狀況,還可以為企業(yè)以后各期人力資源的需求預(yù)測提供資料。

(三)人力資源成本表

人力資源成本表主要列示企業(yè)取得、開發(fā)、使用人力資源的實(shí)際成本支出額,編制時(shí)可合并列示,也可按部門分開列示。為使會(huì)計(jì)信息具有可比性,可同時(shí)提供上期同類項(xiàng)目的支出數(shù)額及其占企業(yè)稅前收益的比例,以利于信息使用者判斷本期的成本支出水平是否合理。對于某些重要的事項(xiàng),如引進(jìn)特殊人才支付的高額安置費(fèi),員工離職支付的一次性補(bǔ)償費(fèi)用等大額支出,應(yīng)該在備注中予以說明。

(四)人力資源效益表

人力資源效益表主要反映企業(yè)當(dāng)期對人力資源的利用狀況,包括企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率、勞動(dòng)時(shí)間利用率、生產(chǎn)定額完成情況、人均利潤、人力資源投資產(chǎn)出率、投資占用率、投資效益系數(shù)以及投資系數(shù)等。

除披露上述能夠定量化的人力資源信息外,企業(yè)還應(yīng)該披露重要的非定量化信息,如企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略(計(jì)劃),人力資源競爭優(yōu)勢與劣勢,高級管理人員的激勵(lì)機(jī)制、員工持股比例等,對于某些高成本引入的重要人員,還應(yīng)單獨(dú)分析、披露其成本和創(chuàng)造的收益。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 埃里克?G?弗蘭霍爾茨.人力資源管理會(huì)計(jì)[M].上海翻譯出版公司,1986.

篇（9）

抓住互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)

每個(gè)星期李慧都會(huì)安排出差與客戶見面，因此會(huì)把在北京有限的時(shí)間安排得很滿，每天6～7個(gè)會(huì) “但既然選擇了IT行業(yè)，實(shí)際上就選了‘最快’的行業(yè)?！崩罨鄹锌?，“這是發(fā)展最快、也最有挑戰(zhàn)的行業(yè)。它也練就了我們高效工作的能力?！痹诶罨垩劾?，這就是IT的節(jié)奏、戴爾的節(jié)奏。

隨著云計(jì)算和大數(shù)據(jù)逐步從概念到落地，企業(yè)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用形態(tài)發(fā)生了很大的變化。李慧為我們分享了這樣一組數(shù)據(jù)：2013年整個(gè)中國服務(wù)器市場增長率約15%，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的服務(wù)器需求占到中國整體服務(wù)器市場的33%左右。同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)市場還將持續(xù)保持25%以上的成長速度，而整體服務(wù)器市場成長率則至少為12%。這樣，預(yù)計(jì)到2016年，互聯(lián)網(wǎng)對服務(wù)器的需求會(huì)占到整體市場40%。

這組數(shù)據(jù)很好地說明了未來服務(wù)器市場的變化趨勢，互聯(lián)網(wǎng)市場對所有服務(wù)器廠商來說，都變得至關(guān)重要。當(dāng)然這里面也包含著競爭，但李慧顯得頗有信心，早在2003年戴爾就開始關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，領(lǐng)先同行建立了互聯(lián)網(wǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的定制化需求推出了一系列服務(wù)器產(chǎn)品。比如，由于互聯(lián)網(wǎng)客戶通常都需要大規(guī)模高密度部署，因此七年前，戴爾已經(jīng)開始提供定制化服務(wù)器解決方案。五年前，進(jìn)一步針對中國客戶的需求提出了“Design for China”，戴爾已經(jīng)開始為中國客戶量身定制服務(wù)器解決方案。

事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)市場定制化服務(wù)器是一個(gè)很重要的服務(wù)方向，包括天蝎計(jì)劃（在2011年由阿里巴巴、百度、騰訊三方合作發(fā)起 ，并在同年年底確立了最初的技術(shù)規(guī)范，旨在通過提出一種統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)規(guī)范，實(shí)現(xiàn)低成本的可靠靈活擴(kuò)展）都推動(dòng)了中國互聯(lián)網(wǎng)整個(gè)架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化。

而近年隨著傳統(tǒng)行業(yè)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)患上的焦慮癥使“戴爾們”迎來了更多的機(jī)會(huì)――“現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力越來越取決于IT的能力，IT的能力就是當(dāng)今企業(yè)重要的競爭力?！崩罨壅J(rèn)為，“某種意義上說，‘云時(shí)代’給了很多企業(yè)同時(shí)起跑的機(jī)會(huì)，就看誰能最快調(diào)整自己、向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，去滿足消費(fèi)者改變了的行為模式?！?/p>

步入2014年，戴爾在中國范圍內(nèi)都推動(dòng)區(qū)域化管理，希望通過區(qū)域深化，更加靠近客戶、理解客戶需求，并提高運(yùn)營效率。“客戶永遠(yuǎn)最了解自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，所以戴爾的任務(wù)就是了解客戶需求，并將客戶需求翻譯成IT解決方案，然后雙方去論證、測試、讓解決方案到客戶的實(shí)際環(huán)境中去檢驗(yàn)?！痹趨^(qū)域化的基礎(chǔ)上，戴爾還是非常注重去了解行業(yè)，因此在每個(gè)區(qū)域依然有專門的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)政府、教育、醫(yī)療等垂直行業(yè)。

壓力越大管理應(yīng)越柔和

目前，戴爾正在企業(yè)及解決方案、最終用戶計(jì)算、軟件和服務(wù)四個(gè)領(lǐng)域發(fā)力，為此，戴爾在過去4～5年收購了30多家企業(yè)，以增強(qiáng)自己服務(wù)客戶的能力。這個(gè)過程中，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展給戴爾帶來了機(jī)會(huì)，但快速的變化也讓李慧領(lǐng)導(dǎo)的幾百人的團(tuán)隊(duì)面臨著巨大壓力。但李慧認(rèn)為，越是這樣的時(shí)候，越需要領(lǐng)導(dǎo)者的柔性管理。

李慧坦言自己是個(gè)急脾氣，幾年前，拍桌子拉長臉更是不少見。這讓人有點(diǎn)不能想象這是“好好先生”天秤座，“可能因?yàn)槲疑仙亲讵{子座吧?！崩罨燮鋵?shí)不相信什么星座的，只是團(tuán)隊(duì)里的年輕人越來越多，大家喜歡這樣的交流方式，李慧也就借星座來調(diào)侃下自己。“事實(shí)上，如果是幾年前，我多數(shù)時(shí)間會(huì)是一張長臉、一張緊繃的臉，但現(xiàn)在，我90%的時(shí)間是一張笑臉。因?yàn)楫?dāng)下最重要的是給大家信任和鼓勵(lì)。團(tuán)隊(duì)在不停地壯大、不停地有新成員的加入，加之我們的方向非常清晰，凡事不用拉長著臉說。”在李慧看來，這時(shí)候如果她表現(xiàn)出很為難的樣子，她的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也會(huì)給下屬更大壓力?！皩?shí)際上在這種快節(jié)奏的壓力下，能夠釋放壓力、輕裝前進(jìn)更重要。壓力越大管理應(yīng)該越柔和?！?/p>

不過，李慧的決策速度絕對是“獅子座式”的雷厲風(fēng)行?！拔覀冞@個(gè)行業(yè)容不得猶豫和糾結(jié)，我們也沒有太多時(shí)間讓每個(gè)人充分發(fā)表自己的想法，做決策一定要快?！毕茸?，再在做的過程中逐步調(diào)整。這也算是“精益創(chuàng)業(yè)”思想給成熟公司的一點(diǎn)思考借鑒。

“不猜測”的銷售才是好銷售

與很多同行企業(yè)不同，戴爾為每個(gè)客戶配備了“內(nèi)部銷售”和“外部銷售”兩個(gè)角色。內(nèi)部銷售通常是對技術(shù)產(chǎn)品非常熟悉，對客戶的情況也相對了解，外部銷售則是深入到企業(yè)中，去了解企業(yè)的更多需求。這樣，即便在遇到銷售們工作變化或者離開公司的時(shí)候，客戶服務(wù)不會(huì)受到影響。“事實(shí)上，我們無論架構(gòu)怎么變、老板怎么變，但每次有一個(gè)指標(biāo)是不會(huì)發(fā)生變化，那就是確保一線銷售和客戶之間的對接。比如，外部銷售變化，我們會(huì)要求兩個(gè)交接的外部銷售同時(shí)到場，實(shí)現(xiàn)面對面的交接。也盡量確保不會(huì)同時(shí)變化內(nèi)部和外部銷售?！?/p>

篇（10）

外包就是把一部分業(yè)務(wù)交給有專業(yè)能力,且能做的更好的人去做。外包是節(jié)約企業(yè)管理成本,提高管理效率的有效途徑。外包的概念起源于二十世紀(jì)四五十年代,經(jīng)過二十多年的發(fā)展,已被生產(chǎn)制造行業(yè)普遍接受。很多著名的科技公司都實(shí)施了外包業(yè)務(wù),并取得顯著效果。

人力資源外包服務(wù)在中國的發(fā)展開始于20世紀(jì)80年代,為了更方便的提供人力資源服務(wù),很多發(fā)達(dá)城市都設(shè)立了專門的外包服務(wù)公司。

人力資源外包的主要優(yōu)點(diǎn)有,減少在非核心領(lǐng)域的投資,將更多資金投入到核心部門,從而使投資回報(bào)率得到提高,減少企業(yè)人工成本和管理費(fèi)用,借助專業(yè)性的技術(shù)和服務(wù),使員工服務(wù)質(zhì)量得到提升。通過精簡企業(yè)管理部門機(jī)構(gòu),改善業(yè)務(wù)流程,重點(diǎn)培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)等措施,使企業(yè)效益得到提高。

2電力企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀

我國電力企業(yè)的人力資源管理目前還沒有涉及到外包這一做法,但隨著電力企業(yè)的不斷發(fā)展,生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大,生產(chǎn)成本提高,人力資源管理外包也將成為企業(yè)發(fā)展的新趨勢。

國有企業(yè)人力資源管理人員往往得花費(fèi)很多得財(cái)力、時(shí)間和精力來處理繁瑣的事物性人事工作,而無暇顧及人力資源管理中更為核心的和重要的工作,因此就可能體現(xiàn)的人手緊缺,但是此時(shí)若再雇傭新員工,人均工作量就會(huì)降低,但企業(yè)的用工成本卻提高了。所以話費(fèi)在人力資源管理上的成本相對較高。此時(shí),人力資源外包為國有企業(yè)提供了一個(gè)良好的發(fā)展模式。

3電力企業(yè)人力資源外包措施

電力企業(yè)人力資源外包可以減輕企業(yè)人力方面的困難,能夠有效的提高管理效率,降低管理成本。結(jié)合我國電力企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況,人力資源管理外包可以從招聘外包和培訓(xùn)外包入手,逐步開展。

企業(yè)人力資源管理工作中有一項(xiàng)很重要的組成部分,就是招聘。通過招聘,企業(yè)的人力資源連續(xù)性得以保證,正常運(yùn)營得以維持,組織文化得以延續(xù)。而招聘外包,就是由外部機(jī)構(gòu)來替企業(yè)完成招聘這一工作。在這一過程中,服務(wù)商將根據(jù)企業(yè)制定的人力資源計(jì)劃,立足于崗位的全面分析,為企業(yè)貼身制定出最為合適的招聘計(jì)劃,并以此進(jìn)行招聘工作,通過對求職者的篩選和推薦,最終為企業(yè)的各個(gè)崗位輸送最合適的人員。這樣一來,冗雜且技術(shù)含量不高的簡歷篩選和面試等環(huán)節(jié)就交由服務(wù)商進(jìn)行,為企業(yè)節(jié)省出大量的管理資源,使其得以專注于人員擇錄以及人力資源配置。

培訓(xùn)外包。在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今天,企業(yè)想要求得更廣闊的生存發(fā)展空間,對員工在素質(zhì)和技能上的要求勢必越來越高。想要達(dá)到這一目標(biāo),單純依靠員工自發(fā)的學(xué)習(xí)是不夠的,還需要企業(yè)有目的、有計(jì)劃、有針對性地利用多種渠道對員工進(jìn)行多層面的培訓(xùn)。大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明,企業(yè)培訓(xùn)能夠有效的使員工的知識得到擴(kuò)充,技能得到提高、工作積極性得到激發(fā)、創(chuàng)新意識得到提升。培訓(xùn)外包一般是指將企業(yè)員工培訓(xùn)所包含的一系列工作,即培訓(xùn)計(jì)劃的制定、培訓(xùn)方案的落實(shí)、具體的員工培訓(xùn)過程、培訓(xùn)結(jié)果評估等,交由專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成。這樣一來,企業(yè)以較為低廉的成本就能使員工得到專業(yè)而系統(tǒng)的培訓(xùn)。

篇（11）

一、戰(zhàn)略薪酬預(yù)算的概念及其作用

所謂薪酬預(yù)算，實(shí)際上指的是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。舉例來說、在新的財(cái)務(wù)年度，管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個(gè)人的工作績效、企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績以及生活成本的變動(dòng)情況等各種要素，并就這些要素在加薪中分別占據(jù)的比重進(jìn)行權(quán)衡。在企業(yè)的財(cái)務(wù)資源一定的情況下，企業(yè)在薪酬管理、人員配備、員工培訓(xùn)和其他的一些管理舉措之間所投入的財(cái)務(wù)預(yù)算存在著一種此消彼長的關(guān)系。因此，薪酬預(yù)算的規(guī)模大小可以很清晰地反映出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略重心；它同時(shí)也是整個(gè)人力資源方案中的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營成功和員工們的心理感受。

二、戰(zhàn)略薪酬預(yù)算的環(huán)境

在做薪酬預(yù)算之前，首先對企業(yè)所處的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境加以了解是十分必要的。通過這一步驟，企業(yè)可以更清楚地了解自己目前的處境、市場和競爭對手的真實(shí)狀況以及所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，同時(shí)還會(huì)有助于自己制定相應(yīng)的應(yīng)對策略。企業(yè)預(yù)算壞境除了考慮企業(yè)現(xiàn)有薪酬?duì)顩r外還需考慮如下三種環(huán)境：①外部市場環(huán)境。任何一個(gè)企業(yè)與其所處的市場間都會(huì)有著不可分割的聯(lián)系。從薪酬預(yù)算的角度說，了解外部市場的一種常見方式就是進(jìn)行薪酬調(diào)查。通過這種薪酬調(diào)查、企業(yè)可以搜集到有關(guān)基準(zhǔn)職位的市場薪酬水平方面的信息，從而為企業(yè)的預(yù)算制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)，并隨著市場壞境的改變而變化。②企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)制作薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境主要取決于組織既有的薪酬決策和它在招募、挽留員工方面所花的費(fèi)用。為了清楚地把握企業(yè)自身當(dāng)前的內(nèi)部狀況，企業(yè)必須能夠回答出下面的這些問題：哪些員工會(huì)一直留在組織里？他們會(huì)得到怎樣的薪酬水平？那些離開組織的員工的薪酬水平又是怎樣的？事實(shí)上，諸如此類的問題有很多，而且都很關(guān)鍵。③生活成本的變動(dòng)。企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，把生活成本的變動(dòng)情況結(jié)合進(jìn)去考慮是一種很自然的做法。畢竟薪酬最基本的功用就在于滿足員工生活開支方面的需求。一般企業(yè)普遍采取的做法是選取消費(fèi)價(jià)格指數(shù)（CPI）作為參照物，以產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的變化來反映出實(shí)際生活水平的變動(dòng)情況。

三、戰(zhàn)略薪酬預(yù)算的方法

最常規(guī)的薪酬預(yù)算方法包括下面兩種，即宏觀接近法和微觀接近法。

1.宏觀接近法

所謂宏觀接近法，是指首先對公司的總體業(yè)績指標(biāo)做出預(yù)測，然后確定下來企業(yè)所能夠接受的新的薪酬總額，最后再按照一定的比例把它分配給各個(gè)部門的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的員工。因此，特定企業(yè)里這一流程所需的層級次數(shù)是與組織結(jié)構(gòu)的繁簡程度成正比。在結(jié)構(gòu)較為繁瑣的傳統(tǒng)型企業(yè)里，這一過程往往甚為繁復(fù)；一旦管理不力，很可能給組織帶來較大的管理成本。

2.微觀接近法

與宏觀接近法相對應(yīng)，微觀接近法指的是先由管理者預(yù)測出單個(gè)員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)匯總在一起，從而得到整個(gè)企業(yè)的薪酬預(yù)算。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，這一做法比宏觀接近法更為常見。具體說來，整個(gè)過程應(yīng)該包括以下這些步驟：

（1）對管理者就薪酬政策和薪酬技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)。在采用微觀接近法的情況下，各級管理者是決定企業(yè)的薪酬預(yù)算能否順利進(jìn)行的最重要的力量，因此，在實(shí)施具體的薪酬預(yù)算之間，有必要首先對他們進(jìn)行培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，應(yīng)該使他們具備根據(jù)績效表現(xiàn)向員工支付薪酬的意識，并掌握加薪和預(yù)算等方面的常規(guī)性薪酬技術(shù)。因此，培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)該包括公司的薪酬政策、薪酬增長政策線、預(yù)算技術(shù)以及薪酬等級劃分的原則等等。

（2）審核并批準(zhǔn)薪酬預(yù)算。在管理者就各個(gè)部門里的薪酬預(yù)算形成初步意見之后，就需要對這些意見進(jìn)行進(jìn)一步的審核和批準(zhǔn)。事實(shí)上，這一個(gè)大步驟又可以被細(xì)化為若干個(gè)具體的小步驟。首先，要對這些預(yù)算意見進(jìn)行初步的審核，使它們與組織已經(jīng)制定出來的薪酬政策和薪酬等級相符合；其次，把組織內(nèi)部各個(gè)部門的薪酬預(yù)算意見匯總在一起，進(jìn)行總體上的調(diào)節(jié)和控制，確保內(nèi)部公平性和外部一致性的實(shí)現(xiàn)，保證各個(gè)部門之間的平衡；最后，管理層進(jìn)行集體決議，確定出最終的預(yù)算意見，并確保得到?jīng)Q策層的批準(zhǔn)。

（3）監(jiān)督預(yù)算方案的運(yùn)行情況，并向管理者進(jìn)行反饋。制定出薪酬預(yù)算方案以及得到?jīng)Q策層的認(rèn)可并不意味著薪酬預(yù)算控制的完結(jié)。從某種意義上講，這一過程才剛剛開始。在預(yù)算方案下達(dá)至各個(gè)具體部門并加以執(zhí)行的整個(gè)過程中，管理者必須對該方案的執(zhí)行狀況進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，一方面要保持與員工的暢通交流，了解他們的看法和態(tài)度，并對他們的反映做出積極、快速的反饋；另一方面也要從企業(yè)全局的角度出發(fā)、做好因時(shí)因地對方案進(jìn)行調(diào)整的準(zhǔn)備。