緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇風(fēng)險(xiǎn)管理主要程序范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

(一)系統(tǒng)性原則

系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體性原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)是由各組成要素相互聯(lián)系、相互作用所形成的一個(gè)有機(jī)整體，系統(tǒng)的各組成要素是不可缺少、不可分割的;系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)目的性原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)功能的發(fā)揮而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，而系統(tǒng)功能的發(fā)揮又與系統(tǒng)的組成及結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系;系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)整體性能是否最優(yōu)會(huì)受到該系統(tǒng)組成管理要素及要素間關(guān)系變化的影響，若想發(fā)揮系統(tǒng)的最優(yōu)性能，就需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整系統(tǒng)組成管理要素及管理要素間的關(guān)系，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)整體性能的目的。

(二)環(huán)境分析起點(diǎn)原則

構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環(huán)境。任何活動(dòng)的實(shí)施都是在一定環(huán)境下進(jìn)行的，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)具有主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境并受環(huán)境影響的雙重特性。管理的目標(biāo)受集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)馭，制定集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，只有進(jìn)行環(huán)境分析，才能知曉集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理所面臨的迫切形勢(shì)，以及所面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后利用環(huán)境造成的機(jī)會(huì)，回避環(huán)境造成的威脅，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，回避自身劣勢(shì)。所以，確立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時(shí)，必須以環(huán)境分析為起點(diǎn)。

(三)目標(biāo)導(dǎo)向原則

目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的方向、也是評(píng)價(jià)管理效果的依據(jù)。我們應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向確定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、活動(dòng)和保障措施。當(dāng)然集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施目標(biāo)和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)保持一致，這是由環(huán)境分析的結(jié)果確定的。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的一部分，隨著環(huán)境的不斷變化，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理處于不同發(fā)展階段，可能會(huì)面臨不同的問題，因此需要以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理為目標(biāo)，保持兩者目標(biāo)的一致性。

(四)具體問題具體分析原則

具體問題具體分析原則是指我們?cè)跇?gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)，在確定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、活動(dòng)和保障措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時(shí)，要立足于我國(guó)的現(xiàn)狀，根據(jù)我國(guó)國(guó)情，而不是一味地照抄照搬國(guó)外的做法。當(dāng)然，我們構(gòu)建的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架可以隨著環(huán)境而變化、調(diào)整、優(yōu)化，是適應(yīng)環(huán)境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)改變集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)成要素，針對(duì)環(huán)境保護(hù)目標(biāo)中出現(xiàn)的新的問題不斷完善模式。目前，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的環(huán)境發(fā)生著非常迅速、異常巨大的變化，這對(duì)我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架提出了新的要求，即要根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整層次和目標(biāo)，明確主體、完善活動(dòng)、健全保障體系、優(yōu)化實(shí)施基礎(chǔ)，合理保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體目標(biāo)。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建

(一)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的三層結(jié)構(gòu)

1.目標(biāo)層。目標(biāo)是任何實(shí)踐活動(dòng)的最終歸宿，也是指導(dǎo)實(shí)施層的重要依據(jù)。目標(biāo)是實(shí)施主體的方向和考評(píng)依據(jù)，沒有目標(biāo)的行為是沒有任何意義的，沒有目標(biāo)的實(shí)施活動(dòng)也不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)想的效果和效率。因此，目標(biāo)層的目標(biāo)要素就是按照環(huán)境分析起點(diǎn)原則分析、制定、選擇的切實(shí)可行的目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)層面的長(zhǎng)期的、整體的目標(biāo)，具體目標(biāo)是不同層次責(zé)任主體的具體目標(biāo)。

2.管理層。管理層是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的核心部分，是目標(biāo)層訴諸于實(shí)踐的具體表現(xiàn)。管理層包括責(zé)任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標(biāo)層為導(dǎo)向受到目標(biāo)層的制約，同時(shí)又對(duì)目標(biāo)層層級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起決定作用。管理層更離不開基礎(chǔ)層的支持和保障。因此，管理層是連接目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的橋梁，它是目標(biāo)層的具體實(shí)踐和基礎(chǔ)層的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。

3.基礎(chǔ)層。從目標(biāo)的建立到為完成目標(biāo)所開展的管理活動(dòng)，基礎(chǔ)層都是這個(gè)過程的基點(diǎn)。它立足于實(shí)際，詳細(xì)分析目前面臨的現(xiàn)狀和實(shí)情，是整個(gè)框架構(gòu)建的基礎(chǔ)。管理層的管理主體、管理活動(dòng)和保障體系受基礎(chǔ)層的約束和限制，同時(shí)基礎(chǔ)層又為管理層提供支持和保障。

(二)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的要素分析

1.管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是企業(yè)通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到的目標(biāo)，是我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的根本出發(fā)點(diǎn)和核心。我們?cè)跇?gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)就必須從管理目標(biāo)出發(fā)。在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中管理目標(biāo)屬于目標(biāo)層的要素。管理目標(biāo)是在對(duì)集團(tuán)企業(yè)的宏觀、微觀環(huán)境進(jìn)行SWOT分析后得出的戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮了企業(yè)使命和風(fēng)險(xiǎn)承受度后制定的。當(dāng)然，目標(biāo)應(yīng)該從上向下層層分解，每一層管理主體都負(fù)有與其權(quán)責(zé)相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.責(zé)任主體。責(zé)任主體是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心力量，其中，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財(cái)權(quán)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理;董事會(huì)是集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，從財(cái)務(wù)管理的角度看，同樣是經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的核心和最高層。董事會(huì)從行政者的角度，通過全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策有效性，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理;監(jiān)事會(huì)是公司的司法者，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)全面了解集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，跟蹤監(jiān)督董事會(huì)和高級(jí)管理層為完善內(nèi)部控制所做的相關(guān)工作，檢查和研究日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中是否存在違反既定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策和原則的行為;總經(jīng)理及其集體是公司經(jīng)營(yíng)管理最高執(zhí)行層。從日常財(cái)務(wù)監(jiān)督的組織、管理和實(shí)施過程看，總經(jīng)理及其集體的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)執(zhí)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制政策，制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的程序和操作規(guī)程，及時(shí)了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平及其控制情況，并確保集團(tuán)企業(yè)具備足夠的人力、物力、恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平，來(lái)有效地識(shí)別、度量、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并定期或者不定期評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的效果和效率;部門主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門、財(cái)務(wù)控制部門、內(nèi)部審計(jì)部門等。企業(yè)所有崗位能夠?qū)嵤┗蛘邊⑴c財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的人，都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體，通過各自職責(zé)的履行情況，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。企業(yè)所有崗位都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體;之所以把子公司單獨(dú)列為一個(gè)責(zé)任主體，是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.程序方法。程序方法是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程序和方法，是責(zé)任主體所表現(xiàn)的行為集合，表現(xiàn)為責(zé)任主體進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的行為舉動(dòng)，同時(shí)也是控制系統(tǒng)主要監(jiān)督、控制的內(nèi)容，包括規(guī)范的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序方法至少應(yīng)該包括:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和管理評(píng)價(jià)等。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果和效率是由責(zé)任主體實(shí)施程序方法的效果和效率決定的，必須加強(qiáng)責(zé)任主體實(shí)施程序方法的引導(dǎo)、控制和評(píng)價(jià)，以便使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理朝著有利于管理目標(biāo)去組織、貫徹和實(shí)施。

篇（2）

 

企業(yè)從無(wú)到有、從小到大的發(fā)展過程，如同人的成長(zhǎng)要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段。在每一階段上都具有不同的特征和遇到不同的困難。隨著現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得瞬息萬(wàn)變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。與此同時(shí)，企業(yè)需要面對(duì)的問題越來(lái)越多，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，這樣就迫使企業(yè)必須花費(fèi)更多的精力對(duì)付各種風(fēng)險(xiǎn)。 

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中有許多失敗的企業(yè)，他們的失敗各有其因，但也有一些共同的原因，那就是不重視風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力非常弱。本文研究的問題是面對(duì)永遠(yuǎn)在變化著的社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)如何運(yùn)用內(nèi)部審計(jì)的理論、方法、程序分析自身風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，找出問題和不足，提出改進(jìn)措施和建議，運(yùn)用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理論對(duì)動(dòng)態(tài)變化的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，使企業(yè)能夠長(zhǎng)期生存發(fā)展。 

風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展至今，不同的學(xué)科、不同的專業(yè)機(jī)構(gòu)、團(tuán)體、研究學(xué)者有不同的認(rèn)識(shí)和理解，于是產(chǎn)生了不同的理論派別。本文的理論框架主要來(lái)源于美國(guó)coso委員會(huì)2004年9月制定的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》、國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)2004年1月修訂的《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)－專業(yè)實(shí)務(wù)框架》。 

 

一、公司簡(jiǎn)介 

 

某集團(tuán)有限公司是中國(guó)最大的肉制品生產(chǎn)企業(yè)之一，其產(chǎn)品包括冷鮮肉、冷凍肉、以及以豬肉為主的低溫肉制品、高溫肉制品。集團(tuán)總部設(shè)于中國(guó)江蘇省南京市，擁有多處冷鮮肉、冷凍肉生產(chǎn)基地及深加工肉制品生產(chǎn)基地。集團(tuán)擁有最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)，以其獨(dú)有的技術(shù)方法，研制出一系列符合消費(fèi)者口味的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。基于肉制品業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)于1997年開展冷鮮肉和冷凍肉業(yè)務(wù)。2002、2003年，冷鮮肉、冷凍肉的市場(chǎng)占有率分別位列中國(guó)大陸第二名、第三名。低溫肉制品，自2002年至2004年，其市場(chǎng)占有率連續(xù)三年位居中國(guó)大型零售商銷售首位。 

 

二、公司風(fēng)險(xiǎn)管理要素審計(jì)評(píng)價(jià)程序及結(jié)論 

 

盡管某集團(tuán)在香港聯(lián)合交易所主板上市，但其實(shí)質(zhì)還是一家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，其并沒有建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)、人員、系統(tǒng)，公司風(fēng)險(xiǎn)管理處于“憑感覺進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理”的階段，只是由管理層根據(jù)調(diào)查分析、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，識(shí)別、列出公司面臨的四大類十三種主要風(fēng)險(xiǎn)，并制定了一些防范措施。公司審計(jì)部作為監(jiān)督檢查部門，每年至少兩次從集團(tuán)層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，并在每季度對(duì)分、子公司執(zhí)行例行審計(jì)過程中，重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理狀況。以下試從集團(tuán)公司層面，以《coso風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（以下簡(jiǎn)稱coso框架）中所列八要素為線索對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)審計(jì)評(píng)價(jià)程序、提出審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。 

（一）內(nèi)部環(huán)境 

1.理論描述。內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它影響組織中人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)。 

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。 

（1）設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)文化調(diào)查表對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查； 

（2）審查公司經(jīng)營(yíng)決策、管理方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則等是否反映了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀。 

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司的風(fēng)險(xiǎn)管理理念屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好型，提倡抓住機(jī)會(huì)，大膽開拓。但對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理念沒有一個(gè)書面的說(shuō)明性的陳述，這些理念存在于董事會(huì)及高級(jí)管理層的頭腦中，通過收購(gòu)決策、政策、行為準(zhǔn)則、各種規(guī)章制度反映出來(lái)并加以強(qiáng)化。 

（二）目標(biāo)設(shè)定 

1.理論描述。設(shè)定戰(zhàn)略層次的目標(biāo)，為經(jīng)營(yíng)、報(bào)告和合規(guī)目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。每一個(gè)主體都面臨來(lái)自外部和內(nèi)部的一系列風(fēng)險(xiǎn)，確定目標(biāo)是有效的事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提。 

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。 

（1）獲取管理層對(duì)目標(biāo)的書面陳述； 

（2）通過訪談、詢問，獲取公司員工對(duì)公司目標(biāo)的知曉、理解程度的信息； 

（3）通過查閱管理層的述職報(bào)告，獲取目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展情況的信息。 

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)沒有明確的書面陳述，公司員工對(duì)公司的目標(biāo)知之甚少，經(jīng)審計(jì)調(diào)查總結(jié)，目標(biāo)如下： 

戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)中國(guó)第一肉食品品牌； 

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：顧客滿意最大化，品牌價(jià)值最大化； 

報(bào)告目標(biāo)：財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)、完整，符合《上市規(guī)則》要求； 

合規(guī)目標(biāo)：遵循國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)的法律、法規(guī)、制度。 

（三）事項(xiàng)識(shí)別 

1.理論描述。管理當(dāng)局識(shí)別將會(huì)對(duì)主體產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)——如果存在的話，并確定它們是否代表機(jī)會(huì)，或者是否會(huì)對(duì)主體成功地實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力產(chǎn)生負(fù)面影響。帶來(lái)負(fù)面影響的事項(xiàng)代表風(fēng)險(xiǎn)，它要求管理當(dāng)局予以評(píng)估和應(yīng)對(duì)。 

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。 

（1）查閱行業(yè)有關(guān)資料，詢問、訪談高層、中層、一般職工，審查風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是否充分、全面； 

（2）審查風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程資料，判斷是否根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化定期進(jìn)行修正。 

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司管理層根據(jù)調(diào)查分析、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，識(shí)別、列出公司面臨的四大類（行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)）十三種主要風(fēng)險(xiǎn)： 

（1）爆發(fā)動(dòng)物疫情； 

（2）突然而來(lái)的業(yè)務(wù)干擾； 

（3）消費(fèi)者口味及喜好的變化； 

（4）產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題而導(dǎo)致對(duì)人身的傷害； 

（5）原材料價(jià)格波動(dòng)； 

（6）產(chǎn)品未能迎合市場(chǎng)需求； 

（7）主要管理層的流失； 

（8）其他實(shí)體誤用、盜用本公司商號(hào)（商標(biāo)）； 

（9）資金安全管理； 

（10）資產(chǎn)安全管理； 

（11）會(huì)計(jì)系統(tǒng)故障； 

（12）違反《上市規(guī)則》； 

（13）違反食品管理、環(huán)保法規(guī)有關(guān)法律規(guī)定。

經(jīng)審計(jì)調(diào)查，公司管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別較為充分，且計(jì)劃每年分兩次（期中和期末）對(duì)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的核查，若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)變化，即使進(jìn)行調(diào)整，但未能嚴(yán)格實(shí)施。而對(duì)于機(jī)會(huì)，管理層沒有進(jìn)行專門識(shí)別。 

（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 

1.理論描述。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估使主體能夠考慮潛在事項(xiàng)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。管理當(dāng)局從兩個(gè)角度——可能性和影響——對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，并且通常采用定性和定量相結(jié)合的方法。 

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。獲取管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性評(píng)估的資料，評(píng)價(jià)其評(píng)估的合理準(zhǔn)確性以及是否根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正。 

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司管理層對(duì)識(shí)別出來(lái)的十三種風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和過去的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的記錄進(jìn)行了定性的評(píng)估，由于缺乏相關(guān)的人才、技術(shù)、資料，尚未對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行過定量分析。公司管理層計(jì)劃每年分兩次（期中和期末）對(duì)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的核查和平谷，若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)變化，及使進(jìn)行調(diào)整修正，但未能嚴(yán)格實(shí)施。 

（五）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 

1.理論描述。在評(píng)估了相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)之后，管理當(dāng)局就要確定如何應(yīng)對(duì)。應(yīng)對(duì)包括風(fēng)險(xiǎn)回避、降低、分擔(dān)和承受。在考慮應(yīng)對(duì)的過程中，管理當(dāng)局評(píng)估對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響的效果，以及成本效益，選擇能夠使剩余風(fēng)險(xiǎn)處于期望的風(fēng)險(xiǎn)容限以內(nèi)的應(yīng)對(duì)。 

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。通過訪談、詢問，了解管理層采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及理由，評(píng)價(jià)其合理性。 

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司管理層對(duì)識(shí)別出來(lái)的重要風(fēng)險(xiǎn)制定了相應(yīng)的防范措施，從風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的角度看多為預(yù)防性措施，以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，而沒有采取購(gòu)買保險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)措施。 

（六）控制活動(dòng) 

1.理論描述?？刂苹顒?dòng)是幫助確保管理當(dāng)局的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以實(shí)施的政策和程序?？刂苹顒?dòng)的發(fā)生貫穿于整個(gè)組織，遍及各個(gè)層級(jí)和各個(gè)職能機(jī)構(gòu)。它們包括一系列不同的活動(dòng)，例如批準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、資產(chǎn)安全以及職責(zé)分離。 

2.十三種風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)評(píng)價(jià)程序。公司管理層針對(duì)識(shí)別出來(lái)的十三種風(fēng)險(xiǎn)，制定了防范措施，審計(jì)部門相應(yīng)地制訂了審計(jì)評(píng)價(jià)程序。 

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。經(jīng)審計(jì)調(diào)查，公司管理層對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的控制活動(dòng)要素較為重視，制定的風(fēng)險(xiǎn)防范措施較為全面、嚴(yán)密、可操作，大部分得到了嚴(yán)格有效執(zhí)行，但也有部分單位未能嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)防范措施。 

（七）信息與溝通 

1.理論描述。有關(guān)的信息以保證人們能履行其職責(zé)的形式和時(shí)機(jī)予以識(shí)別、獲取和溝通。信息系統(tǒng)利用內(nèi)部生成的數(shù)據(jù)和來(lái)自外部渠道的信息，以便為管理風(fēng)險(xiǎn)和作出與目標(biāo)相關(guān)的知情的決策提供信息。有效的溝通會(huì)出現(xiàn)在組織中向下、平行和向上的流動(dòng)。 

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。 

（1）走訪公司it部和公司內(nèi)部報(bào)刊編輯部，了解評(píng)價(jià)公司的信息系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)轉(zhuǎn)情況。 

（2）訪問公司網(wǎng)站，觀察其運(yùn)轉(zhuǎn)情況； 

（3）使用公司的局域網(wǎng)、內(nèi)部電話網(wǎng)，閱讀公司內(nèi)部報(bào)刊，評(píng)價(jià)其運(yùn)轉(zhuǎn)情況和功效發(fā)揮情況。 

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司設(shè)立了it部，建立了較為完備、先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，通過因特網(wǎng)、內(nèi)部局域網(wǎng)、內(nèi)部電話網(wǎng)、內(nèi)部報(bào)刊等手段將信息以文字、聲音、圖片等形式進(jìn)行傳遞，并制定各種級(jí)別的會(huì)議制度進(jìn)行面對(duì)面的信息溝通。但沒有建立專門的風(fēng)險(xiǎn)信息生成及傳遞通道。 

（八）監(jiān)控 

1.理論描述。對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)控——隨時(shí)對(duì)其構(gòu)成要素的存在和運(yùn)行進(jìn)行評(píng)估。這些是通過持續(xù)的監(jiān)控活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩者相結(jié)合來(lái)完成的。持續(xù)監(jiān)控發(fā)生在管理活動(dòng)的正常進(jìn)程中。 

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。 

（1）審查內(nèi)部定期（每天、每周、每月）上報(bào)的管理報(bào)表（報(bào)告），評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理日常監(jiān)控職能發(fā)揮情況； 

（2）審查內(nèi)部審計(jì)部門的審計(jì)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)報(bào)告，評(píng)價(jià)其監(jiān)控職能的發(fā)揮情況。 

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司管理層通過例行的控制活動(dòng)、信息報(bào)告反饋系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行日常的監(jiān)控；通過內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)公司所控制的所有單位、項(xiàng)目進(jìn)行例行審計(jì)，報(bào)告中時(shí)常反映一些被審單位風(fēng)險(xiǎn)管理狀況的信息，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控較為及時(shí)，但對(duì)公司總部層面的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控較為薄弱。 

 

三、結(jié)語(yǔ) 

 

企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中基業(yè)長(zhǎng)青，必須對(duì)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)地、全面地管理，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。借鑒西方先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、理論、方法、工具，結(jié)合本企業(yè)具體實(shí)際情況，對(duì)內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控八個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素逐一進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，查找問題和不足，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理文化、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、排序、風(fēng)險(xiǎn)管理策略與方法、風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控與檢查、風(fēng)險(xiǎn)管理溝通與咨詢等關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)管理流程采取措施不斷完善，逐步建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，是解決風(fēng)險(xiǎn)管理問題的最佳實(shí)務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，逐步建立險(xiǎn)管理系統(tǒng)，為企業(yè)保駕護(hù)航，這樣企業(yè)才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大海中劈波斬浪，遠(yuǎn)航。 

 

參考文獻(xiàn)： 

篇（3）

關(guān)鍵詞:ERM;內(nèi)部審計(jì);基于ERM內(nèi)部審計(jì)

Key words: The ERM;internal audit;ERM-based internal audit

中圖分類號(hào):F239 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)16-0039-03

1內(nèi)部審計(jì)發(fā)展歷程簡(jiǎn)介

1.1 控制基礎(chǔ)審計(jì)最初的內(nèi)部審計(jì)可以概括為控制基礎(chǔ)審計(jì)(Control-based Audit),其包括盛行于二十世紀(jì)八十年代前的傳統(tǒng)審計(jì)活動(dòng)。其典型特征是獨(dú)立外部審計(jì)的延伸,在很長(zhǎng)一段時(shí)間里,企業(yè)利用其對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表及披露的公允性進(jìn)行評(píng)估并發(fā)表看法。該審計(jì)主要依賴于實(shí)質(zhì)性測(cè)試和合理的保證來(lái)證實(shí)賬戶余額的正確表述?？刂苹A(chǔ)審計(jì)主要包括三個(gè)部分:一是證實(shí)是否與相關(guān)法律、規(guī)章、政策、原則等相一致,稱之為符合性審計(jì);二是吸收了外部獨(dú)立審計(jì)的方法來(lái)測(cè)試和證實(shí)賬戶余額,稱之為財(cái)務(wù)審計(jì);三是對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制程序設(shè)計(jì)及運(yùn)行的有效性進(jìn)行測(cè)試,稱為內(nèi)部控制測(cè)試。

1.2 流程基礎(chǔ)審計(jì)流程基礎(chǔ)(process-based)審計(jì)通常稱之為“營(yíng)運(yùn)”(Operational)審計(jì),盛行于二十世紀(jì)八十年代。此時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜,各種管理思想應(yīng)運(yùn)而生,具有代表性的流程再造理論得到極大的推廣,這就要求企業(yè)管理者關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程以適應(yīng)市場(chǎng)變化。在此情況下,內(nèi)部審計(jì)部門積極嘗試采用新的審計(jì)方法來(lái)關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并對(duì)其加以評(píng)價(jià),通過向管理者提供有價(jià)值的信息來(lái)協(xié)助管理者進(jìn)行管理。流程基礎(chǔ)審計(jì)主要以企業(yè)最佳實(shí)務(wù)流程作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),通過了解企業(yè)具體營(yíng)運(yùn)目標(biāo)并研究出完成此目標(biāo)的最佳實(shí)務(wù)流程,采用詢問,觀察等方式評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)流程并把其與最優(yōu)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對(duì)比,評(píng)估出兩者的差距及由此而產(chǎn)生的影響,據(jù)此形成審計(jì)意見并提交給管理部門。

1.3 風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)內(nèi)部審計(jì)在二十世紀(jì)九十年代,風(fēng)險(xiǎn)(Risk-based)基礎(chǔ)審計(jì)開始流行。在此時(shí)期,企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨惡化,技術(shù)革新的周期也大大縮短,這給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來(lái)了極大的影響,企業(yè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)具有了相當(dāng)大的不確定性,企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)成為利益相關(guān)者所共同關(guān)注的焦點(diǎn)。同時(shí)隨著大型公眾會(huì)計(jì)師事務(wù)所積極向企業(yè)提供咨詢和內(nèi)部審計(jì)服務(wù),內(nèi)部審計(jì)需要采用新的方法來(lái)提供更高的集中度和價(jià)值,以此證實(shí)內(nèi)部審計(jì)存在的價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)審計(jì)應(yīng)運(yùn)而生。風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)審計(jì)通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的了解,識(shí)別出企業(yè)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn),采用控制測(cè)試和實(shí)質(zhì)性分析程序?qū)ζ髽I(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的程序進(jìn)行評(píng)價(jià),判斷企業(yè)當(dāng)前實(shí)施的控制風(fēng)險(xiǎn)的策略和程序能否把企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降低到可接受水平以內(nèi),以及是否有效并據(jù)此形成審計(jì)建議,向管理者提出可行的改善措施。

1.4 風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)審計(jì)在二十世紀(jì)九十年代后期,ERM(本文第三部分有相關(guān)介紹)開始成為企業(yè)全面管理風(fēng)險(xiǎn)的方法。審計(jì)部門采用的風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)審計(jì)方法所關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)體現(xiàn)在ERM過程中。然而ERM具有風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)審計(jì)方法所沒有的功能。所以為對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行審計(jì),勢(shì)必需要對(duì)審計(jì)方法進(jìn)行改進(jìn),以此滿足審計(jì)活動(dòng)的需要。風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)審計(jì)基本形成。風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)審計(jì)重點(diǎn)在于識(shí)別當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)管理有效性與期望有效性之間的差距,借助對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及其目標(biāo)的了解,識(shí)別出影響目標(biāo)達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn),理解風(fēng)險(xiǎn)容忍度,識(shí)別績(jī)效與風(fēng)險(xiǎn)衡量方法,并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,同時(shí)了解管理人員如何在風(fēng)險(xiǎn)容忍限度內(nèi)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng),并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的有效性進(jìn)行評(píng)估,據(jù)此形成審計(jì)建議。此時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)審計(jì)是以企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)為審計(jì)對(duì)象,將內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)嵌入到企業(yè)實(shí)施的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的框架中,對(duì)機(jī)構(gòu)的種種風(fēng)險(xiǎn)管理程序和結(jié)果進(jìn)行鑒定和評(píng)價(jià),幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。由此可以得出風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)審計(jì)被緊緊束縛于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)之中,其所能適用領(lǐng)域也將受到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的限制。

2采用基于ERM內(nèi)部審計(jì)方法的必要性

為了打破企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的限制,將ERM框架中風(fēng)險(xiǎn)分析思路拓展到內(nèi)部審計(jì)所適用的其他領(lǐng)域,本文提出基于ERM內(nèi)部審計(jì)方法,其定義如下:基于REM內(nèi)部審計(jì)方法是以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)為核心,運(yùn)用COSO框架中系統(tǒng)的、規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理方法,識(shí)別并評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),據(jù)此確定審計(jì)對(duì)象,開展審計(jì)活動(dòng),并對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)和提出改進(jìn)建議,協(xié)助管理人員實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。以下兩個(gè)方面促使內(nèi)審人員實(shí)施基于ERM內(nèi)部審計(jì)方法:第一,現(xiàn)行的內(nèi)部審計(jì)方法,不適用于已實(shí)施ERM的企業(yè)。ERM是20世紀(jì)90年代以來(lái)國(guó)際上興起的一種新的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。在Deloitte(2007)的調(diào)查中顯示,35%的受訪企業(yè)已建立起了完整的ERM項(xiàng)目,另外1/3正在建設(shè)之中,其余9%正在考慮建設(shè)。在國(guó)內(nèi),2006年6月國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)也已下發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》,要求由履行出資人職責(zé)的國(guó)有企業(yè)貫徹執(zhí)行。渤海銀行、建設(shè)銀行、工商銀行、交通銀行和中國(guó)銀行等也已先后啟動(dòng)了ERM項(xiàng)目。在這種情況下,結(jié)合IIA(Institute of Internal Auditors, 后文簡(jiǎn)稱IIA,即內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì))有關(guān)內(nèi)部審計(jì)的最新定義(下文有相關(guān)介紹),內(nèi)部審計(jì)需要對(duì)企業(yè)實(shí)施的ERM項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià),并能夠適時(shí)提出改進(jìn)建議,提供增值服務(wù),以協(xié)助管理層實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。COSO委員會(huì)提出的ERM框架中,其風(fēng)險(xiǎn)管理程序揭示了審計(jì)業(yè)務(wù)的分析性思路,故可將其納入到內(nèi)部審計(jì)中來(lái),幫助內(nèi)審人員提供增值服務(wù)。采用基于ERM內(nèi)部審計(jì)方法既能滿足評(píng)價(jià)企業(yè)實(shí)施的ERM需求,又可將其運(yùn)用到內(nèi)部控制和治理程序的評(píng)價(jià)中去。同時(shí),并不是所有的企業(yè)都實(shí)施了ERM項(xiàng)目,在這些企業(yè)中基于ERM內(nèi)部審計(jì)方法亦可對(duì)其內(nèi)部審計(jì)人員提供指導(dǎo),強(qiáng)化其服務(wù)能力。第二,內(nèi)部審計(jì)自身發(fā)展的需要。IIA在1999年對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行了重新定義:內(nèi)部審計(jì)是旨在增加組織價(jià)值和改善組織營(yíng)運(yùn)的獨(dú)立、客觀的確認(rèn)與咨詢活動(dòng)。它通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來(lái)評(píng)價(jià)和改善風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制和治理程序的效果,以幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。由以上定義可以得出,內(nèi)部審計(jì)主要通過獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢兩類活動(dòng)向企業(yè)提供服務(wù),以此來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。同時(shí)該定義認(rèn)為,控制的唯一目的是為了幫助組織管理風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)有效的治理。同時(shí)由于內(nèi)部審計(jì)方法對(duì)內(nèi)部審計(jì)職能的更好實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用,所以為滿足此種要求,成功的履行其被賦予的受托責(zé)任包括內(nèi)部受托責(zé)任和外部受托責(zé)任,充分體現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)存在的價(jià)值,內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn),改善其審計(jì)方法,來(lái)滿足不同審計(jì)領(lǐng)域的需求。

3基于ERM內(nèi)部審計(jì)方法實(shí)施步驟

2004年9月,美國(guó)國(guó)家財(cái)務(wù)報(bào)告舞弊委員會(huì)(National Commission On Fraudulent Financial Reporting,Treadway Commission)所發(fā)起的內(nèi)部控制研究發(fā)起組織(Committee of Sponsoring Organization,COSO)了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》(Enterprise Risk Management -integrated framework),該風(fēng)險(xiǎn)管理框架理論是目前為止最完備的并具有廣泛適用性的風(fēng)險(xiǎn)管理理論,受到世界各國(guó)理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。在此情況下,本文借助COSO委員會(huì)提出的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論框架,使之與內(nèi)部審計(jì)方法進(jìn)行融合,提出基于ERM內(nèi)部審計(jì)方法。希望其能夠彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)審計(jì)方法不足。同時(shí)也希望內(nèi)部審計(jì)人員借此能夠更好地實(shí)現(xiàn)其價(jià)值增值目標(biāo),提升內(nèi)部審計(jì)的地位。COSO委員會(huì)提出的ERM從目標(biāo)、層次和構(gòu)成要素等三個(gè)維度構(gòu)造了一個(gè)包容性很強(qiáng)的框架,其可以通過一個(gè)三維矩陣以立方體的形式表示出來(lái)如圖1所示。

第一維度,也就是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的劃分。新COSO報(bào)告將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)歸為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)四類。對(duì)主體目標(biāo)的這種分類可以使企業(yè)的管理者和董事會(huì)關(guān)注企業(yè)的不同側(cè)面。第二維度,也就是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素。為了實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性,需要以下八個(gè)方面的要素支持:內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。各要素相互關(guān)聯(lián),貫穿在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過程之中。第三個(gè)維度,是實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的層次問題。ERM可以根據(jù)企業(yè)的不同需求在子公司,業(yè)務(wù)單元,分部,主體層次上分別予以實(shí)施。本文根據(jù)COSO的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架結(jié)合內(nèi)部審計(jì)本身已有的內(nèi)部審計(jì)測(cè)試方法構(gòu)建基于ERM內(nèi)部審計(jì)模型:其主要可分為四個(gè)部分:

第一,重點(diǎn)審計(jì)對(duì)象的確定。內(nèi)部審計(jì)部門本身就是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)組織,其主動(dòng)規(guī)劃審計(jì)項(xiàng)目并進(jìn)行實(shí)施是其應(yīng)盡的職責(zé),這就使得內(nèi)部審計(jì)面臨著審計(jì)項(xiàng)目的選擇問題,如何才能確定出重點(diǎn)審計(jì)對(duì)象,對(duì)內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)來(lái)說(shuō)具有重要的意義。他直接決定了內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)的成敗。在確定內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)審計(jì)對(duì)象時(shí),可以通過以下幾個(gè)步驟:步驟一:環(huán)境分析。企業(yè)所處的環(huán)境對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最終能否實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響。對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的了解及分析,是開展審計(jì)活動(dòng)的第一步。企業(yè)的外部環(huán)境主要包括:行業(yè)狀況、法律環(huán)境與監(jiān)管環(huán)境以及其它外部因素。內(nèi)部環(huán)境主要包括:企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)偏好等?？梢圆捎糜^察、詢問以及檢查等方式來(lái)加深對(duì)企業(yè)環(huán)境的了解,從而可以宏觀上把握企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。步驟二:目標(biāo)設(shè)定。在對(duì)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析之后,審計(jì)師應(yīng)當(dāng)明確此次審計(jì)的目的,同時(shí)了解審計(jì)對(duì)象即程序運(yùn)行的目的以及與程序相關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并同時(shí)評(píng)價(jià)兩者的設(shè)定是否合理,為隨后的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別打下基礎(chǔ)。審計(jì)目的可能源于以下幾種情況:進(jìn)行此次審計(jì)是基于管理者的要求,對(duì)正在實(shí)施的某一程序的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià);基于年度審計(jì)計(jì)劃來(lái)審查企業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn);企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化,為應(yīng)對(duì)這一變化管理層對(duì)相關(guān)程序進(jìn)行重新設(shè)計(jì),要求審計(jì)人員評(píng)價(jià)這一新程序是否能夠有效地應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化;企業(yè)發(fā)生舞弊案件,管理層要求內(nèi)審人員就所涉及的相關(guān)程序進(jìn)行評(píng)估,查出程序的漏洞等。進(jìn)行審計(jì)的動(dòng)因并不局限以上的幾種情況,要求內(nèi)審人員根據(jù)企業(yè)的具體情形進(jìn)行判斷。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估的前提是應(yīng)明確程序的主要目的以及與其相關(guān)的主要績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。步驟三:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。必須識(shí)別出可能會(huì)對(duì)程序目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的內(nèi)外部潛在事件以及促使?jié)撛谑马?xiàng)發(fā)生的主要?jiǎng)右?。COSO委員會(huì)頒布的ERM框架中對(duì)事項(xiàng)做了如下描述:事項(xiàng)可能會(huì)帶來(lái)負(fù)面的影響,也可能會(huì)帶來(lái)正面的影響,抑或二者兼而有之。帶來(lái)負(fù)面影響的事項(xiàng)代表風(fēng)險(xiǎn),它會(huì)妨礙價(jià)值創(chuàng)造或者破壞現(xiàn)有價(jià)值。帶來(lái)正面影響的事項(xiàng)可能會(huì)抵消負(fù)面影響,或者說(shuō)代表機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是一個(gè)事項(xiàng)將會(huì)發(fā)生并對(duì)目標(biāo)――支持價(jià)值創(chuàng)造或保持――的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生正面影響的可能性。其建議管理當(dāng)局把機(jī)會(huì)反饋到戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過程中,以便制訂計(jì)劃去抓住機(jī)會(huì)。故此,我們所說(shuō)的事項(xiàng)僅指給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響的風(fēng)險(xiǎn)。在此過程中為識(shí)別出企業(yè)所有影響程序目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)以及主要?jiǎng)右?最好能夠和程序的相關(guān)人員以及所涉及的管理人員進(jìn)行討論,采用頭腦風(fēng)暴法,對(duì)所涉及的事項(xiàng)進(jìn)行逐一分析,以期達(dá)到最優(yōu)的結(jié)果。例如,提出以下問題,要求參與者發(fā)表自己的看法。①在外界環(huán)境發(fā)生變化時(shí),該程序能否迅速做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)?②與該程序相關(guān)的文件記錄是否存在缺陷?③該程序在實(shí)施過程中有什么意想不到的事情發(fā)生?④執(zhí)行該程序的人員是否能夠勝任此項(xiàng)工作?等等,通過提問和討論直到找到影響程序目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的所有潛在的風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)的主要?jiǎng)右?。審?jì)人員收集到所需的相關(guān)資料后對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定義,采用COSO委員會(huì)ERM框架下的風(fēng)險(xiǎn)組合觀,把類似的風(fēng)險(xiǎn)加以歸類,集中應(yīng)對(duì)。此過程中得出的風(fēng)險(xiǎn)定義以及風(fēng)險(xiǎn)組合應(yīng)當(dāng)與管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)相一致或應(yīng)取得管理者的認(rèn)可,從而取得兩者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的共同語(yǔ)言。這樣可以加強(qiáng)內(nèi)審人員與管理者之間的溝通,從而有利于完成兩者的受托責(zé)任,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。步驟四:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,主要涉及到風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)方面:風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及影響。通過考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來(lái)對(duì)其加以分析,并以此作為決定審計(jì)的方向。新COSO框架在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的過程中把風(fēng)險(xiǎn)分為固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。而我們?cè)诖诉^程中主要關(guān)注與企業(yè)相關(guān)的固有風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法有多種,主要分為定量分析和定性分析兩種。企業(yè)無(wú)須對(duì)所有的風(fēng)險(xiǎn)采用同樣一種評(píng)估方法,可根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法,達(dá)到成本最低情況下的效益最大化目的。我們?cè)诖私ㄗh一種方法:九格圖法,并簡(jiǎn)單加以論述。九格圖如圖2。首先,我們分別把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響分為低,中,高三個(gè)檔次。其次,內(nèi)審人員應(yīng)和相關(guān)的管理者和程序的執(zhí)行人員進(jìn)行討論確定低,中,高的具體分界線是多少。在此過程中涉及了相當(dāng)大的主觀判斷,不同的審計(jì)人員對(duì)此判斷可能是不同的,但應(yīng)取得管理層的認(rèn)可,即雙方達(dá)成共識(shí)。例如,對(duì)于可能性的劃分:25%以下為低,25%至50%之間為中,50%以上為高。再次,將識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)在與管理者和程序執(zhí)行人員進(jìn)行充分的討論的情況下,依次填入以上表格。此過程可以通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的兩屬性進(jìn)行打分來(lái)完成。最后,在取得管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度的充分理解的情況下,評(píng)價(jià)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行從高到低的排序。例如,填入1,2,3,4表格中的風(fēng)險(xiǎn)視為低風(fēng)險(xiǎn)。填入5,6,7表格中的風(fēng)險(xiǎn)視為中等風(fēng)險(xiǎn)。填入8,9表格中的風(fēng)險(xiǎn)視為高風(fēng)險(xiǎn)。此過程中對(duì)管理層風(fēng)險(xiǎn)容忍度的理解和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的排序可以幫助以下的審計(jì)活動(dòng)如,判定審計(jì)的具體方向、分配審計(jì)資源以及評(píng)價(jià)審計(jì)結(jié)果等。

第二,實(shí)施測(cè)試程序。在重點(diǎn)審計(jì)對(duì)象確定出來(lái)以后,就是具體實(shí)施審計(jì)測(cè)試程序,收集審計(jì)證據(jù),為進(jìn)行評(píng)價(jià)建議打下基礎(chǔ)。審計(jì)測(cè)試程序具體可以包括控制測(cè)試和實(shí)質(zhì)性程序測(cè)試,兩者可以分別或結(jié)合使用,可根據(jù)不同的情況具體進(jìn)行選擇。在此過程中,內(nèi)審人員需要判斷企業(yè)程序設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性,就其是否能夠?qū)⑵髽I(yè)固有風(fēng)險(xiǎn)降低到可接受的水平與管理人員和程序執(zhí)行人員進(jìn)行有效的溝通,據(jù)此評(píng)估出其剩余風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別出當(dāng)前實(shí)施的程序與理想程序之間的差距所在,并做出相關(guān)記錄。

第三,評(píng)價(jià)測(cè)試結(jié)果,提出改進(jìn)建議。當(dāng)收集到充分的、適當(dāng)?shù)膶徲?jì)證據(jù)之后,就可以對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。此階段,通過分析所收集的證據(jù),并與相關(guān)管理人員進(jìn)行有效溝通,就當(dāng)前實(shí)施的審計(jì)程序與理想審計(jì)程序之間的差距提出改進(jìn)建議。并將其以恰當(dāng)?shù)母袷教峤唤o適當(dāng)?shù)墓芾砣藛T,以便其能夠被采納并得以實(shí)施。

第四,實(shí)施監(jiān)控。當(dāng)建議被管理人員所采納后,其能否如實(shí)地被管理人員所實(shí)施,關(guān)系到內(nèi)部審計(jì)所做出的努力是否能夠被體現(xiàn)出來(lái)。因此,需要內(nèi)審人員對(duì)其實(shí)施的過程進(jìn)行監(jiān)控。此過程可以采用實(shí)時(shí)或定點(diǎn)檢查等方法來(lái)確保改進(jìn)建議得以恰當(dāng)?shù)膶?shí)施。從而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)得以真正改善。內(nèi)部審計(jì)的價(jià)值最終被體現(xiàn)出來(lái)。

4結(jié)論

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)面臨極大“不確定”性的今天,內(nèi)部審計(jì)被寄予了極高的厚望。內(nèi)部審計(jì)能否在此情況下滿足利益相關(guān)者的需求,體現(xiàn)出其價(jià)值,對(duì)其形象及其地位的建立顯得尤為重要。本文通過對(duì)內(nèi)部審計(jì)方法發(fā)展歷程的論述,結(jié)合當(dāng)今內(nèi)部審計(jì)所面臨的環(huán)境,提出基于ERM內(nèi)部審計(jì)方法,旨在豐富內(nèi)部審計(jì)人員在進(jìn)行審計(jì)活動(dòng)時(shí)的方法的選擇,而不是對(duì)以前審計(jì)方法的取代,從而能夠使其按不同的審計(jì)目標(biāo)及不同的審計(jì)需選擇恰當(dāng)?shù)膶徲?jì)方法,能夠高效地完成其價(jià)值增值的目標(biāo),為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。

參考文獻(xiàn):

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篇（4）

1、公司成立負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管控的專業(yè)部門（如風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)），明確風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及各專業(yè)委員會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)管控部、各渠道部門，后援部門和資源部門等在風(fēng)險(xiǎn)管理工作中的角色及工作職責(zé)，通過不斷修訂和完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度、流程、加強(qiáng)分公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，保證風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、公司各部門結(jié)合部門的風(fēng)險(xiǎn)類別，建立并完善相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的制度化，標(biāo)準(zhǔn)化，推動(dòng)分公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)。各部門要通過對(duì)日常業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，收集風(fēng)險(xiǎn)管理信息，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提出整改建議并及時(shí)報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管控部。依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控部下發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)管理建議書完成整改。

4、公司明確將風(fēng)險(xiǎn)管理納入各部門日常經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，各部門負(fù)責(zé)人為本部門風(fēng)險(xiǎn)管理第一責(zé)任人，對(duì)于違反相關(guān)內(nèi)容的部門和個(gè)人，依據(jù)公司下發(fā)的規(guī)定結(jié)合自身的實(shí)際情況，給予追究和處罰。

二、公司各部門有效配合風(fēng)險(xiǎn)管理工作

1、風(fēng)險(xiǎn)管控部牽頭組織，定期收集整理各部門上報(bào)的各類風(fēng)險(xiǎn)信息，以及外部監(jiān)管信息，通過分析匯總，由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審批后發(fā)放至各部門遵照?qǐng)?zhí)行。該部在年度風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)“內(nèi)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)”、“內(nèi)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估方法”不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善，建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理庫(kù)。制定年度計(jì)劃，組織開展風(fēng)險(xiǎn)排查和制度執(zhí)行檢查工作，對(duì)各部門、各機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)效果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)需要整改的事項(xiàng)下達(dá)風(fēng)險(xiǎn)管理建議書。風(fēng)險(xiǎn)管控部年中、年末組織召開風(fēng)險(xiǎn)管控工作建議，總結(jié)公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作開展情況，并提出改進(jìn)建議上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。

2、人力資源部負(fù)責(zé)建立績(jī)效考核制度，對(duì)各級(jí)管理人員的考核，薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升等決定與風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)成效相掛鉤。配合風(fēng)險(xiǎn)管控部每月定期組織開展風(fēng)險(xiǎn)排查和內(nèi)部審計(jì)檢查工作，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的各級(jí)人員的違規(guī)情況報(bào)備人力資源部，人力資源部記入人員檔案并納入各層級(jí)績(jī)效考核。

3、計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)下發(fā)的會(huì)計(jì)制度進(jìn)行日常會(huì)計(jì)處理；依據(jù)預(yù)算體系，完成預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核的工作；建立財(cái)產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，確保財(cái)產(chǎn)安全，配合風(fēng)險(xiǎn)管控部進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相關(guān)調(diào)查。

4、銷售管理工作由營(yíng)銷業(yè)務(wù)部，培訓(xùn)部、銀行業(yè)務(wù)部、團(tuán)體業(yè)務(wù)部、健康保險(xiǎn)部、保費(fèi)部、財(cái)富管理業(yè)務(wù)部、各機(jī)構(gòu)共同完成，主要負(fù)責(zé)建立并保持書面程序，對(duì)銷售人員的甄選、簽約、薪酬、考核、檔案、品質(zhì)管理、宣傳材料管理等進(jìn)行控制；定期對(duì)銷售人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，建立銷售人員失信懲戒機(jī)制；對(duì)于銷售過程中已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，建立并保持控制程序；執(zhí)行公司的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。

5、運(yùn)營(yíng)管理部和法人運(yùn)營(yíng)部主要負(fù)責(zé)核保核賠，單證管理及保全管理，建立明確有核保，核賠標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施權(quán)責(zé)明確、分級(jí)授權(quán)，相互制約，規(guī)范操作的承保理賠管理機(jī)制；明確核保核賠人員的適任條件，定期對(duì)核保核賠人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保核保核培人員具有專業(yè)操守并勤勉盡職；對(duì)單證的印刷、保管、領(lǐng)用、作廢和核銷及檔案的保管實(shí)施控制。

6、客戶服務(wù)部主要負(fù)責(zé)客戶的咨詢投訴管理、客戶的回訪、客戶服務(wù)及柜面管理。建立并保持咨詢投訴處理程序，對(duì)咨詢投訴處理中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行核實(shí)、分析、反饋、進(jìn)行整改和跟蹤監(jiān)督，并對(duì)公司業(yè)務(wù)品質(zhì)管理進(jìn)行原則確定、統(tǒng)一管理；建立并實(shí)施業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)柜面活動(dòng)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行規(guī)范管理，并建立客戶服務(wù)質(zhì)量考評(píng)機(jī)制；按照有關(guān)規(guī)定確定客戶回訪范圍和內(nèi)容，對(duì)客戶反饋信息進(jìn)行分析整改并定期跟蹤。

7、信息技術(shù)部主要負(fù)責(zé)信息安全管理、建立信息安全管理體系、對(duì)硬件、操作系統(tǒng)，應(yīng)用程序和操作環(huán)境實(shí)施控制，確保信息的完整性，安全性和可用性；出入計(jì)算機(jī)機(jī)房有嚴(yán)格的審批程序和出入記錄；對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)資料采取加密措施，建立健全網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全，故障、性能、配置等進(jìn)行有效管理；對(duì)完絡(luò)設(shè)備，操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，應(yīng)用程序等設(shè)置必要的日志。

8、辦公室主要負(fù)責(zé)行政管理，負(fù)責(zé)建立并保持書面程序，對(duì)公司的印鑒，合同檔案，職場(chǎng)管理，招標(biāo)投標(biāo)、文件、品牌宣傳、固定資產(chǎn)及物料管理等環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，定期對(duì)固定資產(chǎn)及物料進(jìn)行清查，保證財(cái)產(chǎn)的安全，對(duì)工作當(dāng)中已經(jīng)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)保持控制。

9、企劃部主要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)一制定分支機(jī)構(gòu)組織設(shè)置，職責(zé)權(quán)限，建立健全分支機(jī)構(gòu)管控制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的全面、動(dòng)態(tài)、有效管理、包含公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的督導(dǎo)追蹤、分支機(jī)新設(shè)、撤銷、變更、晉級(jí)等業(yè)務(wù)。

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風(fēng)險(xiǎn)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，越來(lái)越受到企業(yè)的重視。而內(nèi)部審計(jì)作為檢查監(jiān)督和服務(wù)機(jī)構(gòu)，必然會(huì)參與到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中。但是，內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)如何參與到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中。扮演什么樣的角色，起到什么作用，這是我們首先要明確地，只有明確了這一前提，才能充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)應(yīng)有的作用。

2004年，國(guó)際內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)(IIA)聯(lián)合英國(guó)內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)和愛爾蘭分會(huì)共同發(fā)表了一份《關(guān)于內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中作用的意見書》(以下簡(jiǎn)稱《意見書》)，該《意見書》指出企業(yè)的首席審計(jì)師在決定內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中扮演的角色和作用時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的主要因素是內(nèi)部審計(jì)所從事的活動(dòng)是否會(huì)威脅到內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和客觀性，能否促進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制程序的完善?；谶@一思想，IIA對(duì)內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用提出了明確意見。以下是筆者對(duì)《意見書》闡述的解讀，并結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用進(jìn)行的分析。

一、堅(jiān)持檢查與評(píng)價(jià)的核JC舴用

IIA《意見書》明確提出，內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中的核心作用包括：監(jiān)督企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有效實(shí)施；保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)得到正確的評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制程序的有效性；分析關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的記錄：檢查關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)管理的效果。這五點(diǎn)歸納起來(lái)的核心思想就是檢查與評(píng)價(jià)。

一些企業(yè)提出內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)從查錯(cuò)糾弊的傳統(tǒng)角色中轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碜稍兎?wù)。這種提法理論上是正確的，只是目前的客觀條件還不具備，所以暫時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。按照IIA的建議，內(nèi)部審計(jì)能夠在多大程度上為企業(yè)的管理提供咨詢服務(wù)，依賴于企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境和資源，比如，企業(yè)是否依法設(shè)立了內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)是否能發(fā)揮其應(yīng)有的作用；內(nèi)部審計(jì)是否具有獨(dú)立性和客觀性；企業(yè)預(yù)算是否給予內(nèi)部審計(jì)充足的份額；內(nèi)部審計(jì)人員自身的知識(shí)和技術(shù)水平能否有效的完成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、劃分和評(píng)估等等。大部分企業(yè)的實(shí)際情況是，審計(jì)委員會(huì)雖然已經(jīng)建立，但基本沒履行應(yīng)盡的責(zé)任；內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)健全，但還是作為企業(yè)的一個(gè)職能部門受單位主要負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)法確保審計(jì)的獨(dú)立性和客觀性，這也是內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)的最大不同；還有內(nèi)部審計(jì)在組織中所受到的重視程度不夠，審計(jì)預(yù)算經(jīng)費(fèi)不足，審計(jì)人員自身的素質(zhì)和能力有待提高等等，在諸多主、客觀條件根本不具備的情況下，內(nèi)部審計(jì)要達(dá)到全面開展管理咨詢服務(wù)是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下。檢查與評(píng)價(jià)仍然是目前內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任，也是當(dāng)前內(nèi)部審計(jì)的工作中心。

二、加強(qiáng)指導(dǎo)和建議的保障作用

IIA《意見書》指出內(nèi)部審計(jì)圍繞企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有效運(yùn)行應(yīng)當(dāng)提供的保障作用包括：倡導(dǎo)建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理；推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略獲得董事會(huì)的批準(zhǔn)；協(xié)助企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)；指導(dǎo)管理層應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)；協(xié)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的開展；統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告；促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理框架的保持和發(fā)展。這些都是內(nèi)部審計(jì)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有效運(yùn)行而提供的指導(dǎo)和建議活動(dòng)，為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效實(shí)施提供的保障作用。

目前。雖然許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，但真正建立了風(fēng)險(xiǎn)管理體系的卻非常少，而且，風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立也不是一蹴而就的，是逐步完善起來(lái)的，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，還要不斷更新的。內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部的職能部門，屬于組織的一部分，對(duì)于其他職能部門的業(yè)務(wù)流程比較熟悉，同時(shí)，由于內(nèi)部審計(jì)并不直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險(xiǎn)并不承擔(dān)直接責(zé)任，這使得內(nèi)部審計(jì)具有相對(duì)的獨(dú)立性，內(nèi)部審計(jì)可以利用這種優(yōu)勢(shì)，從全局的角度，客觀的對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行指導(dǎo)和建議，保障企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理程序的順利實(shí)施。

內(nèi)部審計(jì)如何充分發(fā)揮保障作用，一是對(duì)尚未建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的企業(yè)，積極向管理層提出建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系；二是通過咨詢指導(dǎo)的方式，積極協(xié)助企業(yè)管理層完善風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)；三是運(yùn)用諸如風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)、IT審計(jì)等先進(jìn)的審計(jì)方法和技術(shù)對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和控制情況進(jìn)行分析，及時(shí)提出完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建議：四是通過開展專項(xiàng)審計(jì)調(diào)查，對(duì)直接參與風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門的管理情況進(jìn)行審計(jì)。對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行批露，并提出相關(guān)的建議。

三、內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中不應(yīng)當(dāng)從事的活動(dòng)

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關(guān)鍵詞 完善 稅收 風(fēng)險(xiǎn) 管理機(jī)制 措施

一、明確稅收風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程

從分析、歸集各類涉稅信息著手，將風(fēng)險(xiǎn)管理劃分為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)三個(gè)階段。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段，一般通過分年度、季度對(duì)各類信息收集和特征歸納，運(yùn)用推理統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)分析等方法，對(duì)照稅收風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系和特征庫(kù)，針對(duì)不同角度和領(lǐng)域，找到稅收風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行定性分析。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定階段，對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，通過人機(jī)結(jié)合的方式，對(duì)納稅人的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別進(jìn)行統(tǒng)一的、基礎(chǔ)性的評(píng)定。稅收風(fēng)險(xiǎn)大小以稅收風(fēng)險(xiǎn)積分表示，以稅收風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生造成稅款流失的嚴(yán)重程度即強(qiáng)度為主要評(píng)價(jià)因素，通過設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定項(xiàng)目分值和風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度系數(shù)，計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)積分，按季對(duì)納稅人進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分，分為一至五個(gè)等級(jí)，五級(jí)最高，一級(jí)最低。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)階段，針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的納稅人，采取差別化的管理和服務(wù)。各業(yè)務(wù)科室、基層局各職能部門可以直接參與到具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)工作中，形成縱向各層級(jí)、橫向各部門的聯(lián)動(dòng)互動(dòng)、協(xié)調(diào)協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)工作機(jī)制，確保稅收風(fēng)險(xiǎn)管理取得實(shí)效。

二、強(qiáng)化稅收分析

稅收風(fēng)險(xiǎn)管理中，風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行成為風(fēng)險(xiǎn)管理體制有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證。而加強(qiáng)對(duì)稅收風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別和定位，對(duì)稅收風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析則是有效識(shí)別和定位稅收風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建合理稅收風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)工作。高質(zhì)量的分析工作可以不斷提高各級(jí)稅收管理層的稅收風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。提高稅收風(fēng)險(xiǎn)管理的針對(duì)性和指向性。按照國(guó)家稅務(wù)總局的要求，稅收分析可以細(xì)分為經(jīng)濟(jì)稅源分析、政策效應(yīng)分析、管理風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)測(cè)預(yù)警分析。其核心內(nèi)容是依托信息平臺(tái)，根據(jù)內(nèi)外部數(shù)據(jù)來(lái)源，對(duì)稅源企業(yè)進(jìn)行分類分級(jí)，明確各級(jí)稅源監(jiān)控的。標(biāo)準(zhǔn)、范圍及要求，按照風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別排序，采取有針對(duì)性的稅源監(jiān)控措施，合理地配置稅收管理資源，提高稅源管理的針對(duì)性和有效性。

三、健全稅收管理機(jī)制，建立專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)控管運(yùn)行機(jī)制

按照稅收風(fēng)險(xiǎn)管理的程序要求，各級(jí)稅務(wù)機(jī)關(guān)，特別是各級(jí)管理層，通過轉(zhuǎn)變管理職能，逐步建立滿足風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)需要的各類運(yùn)行機(jī)制，主要包括：風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)信息情報(bào)采集交換機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)信息分析識(shí)別管理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)估算排序管理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略選擇管理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施實(shí)施管理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理全程監(jiān)控評(píng)估機(jī)制等。

建立稅收風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃目標(biāo)管理機(jī)制。承擔(dān)稅收風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的稅務(wù)機(jī)關(guān)，通過建立部門聯(lián)席會(huì)議，形成稅收風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作機(jī)制，承擔(dān)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)劃管理工作，對(duì)規(guī)劃期風(fēng)險(xiǎn)管理的工作目標(biāo)、階段重點(diǎn)、方針策略、主要措施、實(shí)施步驟等作出系統(tǒng)性安排。對(duì)規(guī)劃期風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展情況進(jìn)行全程跟蹤監(jiān)控；在規(guī)劃期末，對(duì)作出及時(shí)的總結(jié)評(píng)估，為風(fēng)險(xiǎn)管理體系持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)完善，為未來(lái)稅收風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理的規(guī)劃安排提供改進(jìn)建議。

篇（7）

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系簡(jiǎn)介

要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的充分性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，首先要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系有一個(gè)初步的了解。根據(jù)美國(guó)COSO委員會(huì)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》的要求，建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系包括相互關(guān)聯(lián)的八個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素，各要素貫穿在企業(yè)管理過程中，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供保證。

第一是內(nèi)控環(huán)境。主要是在企業(yè)中樹立風(fēng)險(xiǎn)管理理念，營(yíng)造一種風(fēng)險(xiǎn)管理文化，為其他風(fēng)險(xiǎn)管理要素打下基礎(chǔ)。

第二是目標(biāo)制定。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有潛在影響的事項(xiàng)。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)。

第三是事項(xiàng)識(shí)別。下列事情可能給組織帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)：因使用不正確、不及時(shí)、不完整、不可靠的資料而導(dǎo)致決策錯(cuò)誤；記錄有錯(cuò)誤、會(huì)計(jì)核算資料不真實(shí)、不完整；資產(chǎn)保護(hù)不當(dāng)；顧客不滿意，組織信譽(yù)受損；執(zhí)行組織決策、計(jì)劃、程序不力，或有違法違規(guī)行為；不經(jīng)濟(jì)地獲取或無(wú)效地利用資源；沒有完成組織的任務(wù)和目標(biāo)。需要企業(yè)的管理者對(duì)其進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和反應(yīng)。

第四是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以使管理者了解潛在事項(xiàng)如何影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者應(yīng)從兩個(gè)方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估-風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的角度進(jìn)行。

第五是風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)四類。對(duì)于每一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)都應(yīng)考慮所有的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理要求管理者選擇可以使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響都在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。

第六是控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是幫助保證風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序。控制活動(dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)部分、各個(gè)層面和各個(gè)部門，通常包括兩個(gè)要素：確定應(yīng)該做什么的政策和影響該政策的一系列程序。

第七是信息和溝通。來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)信息必須以一定的格式和時(shí)間間隔進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和傳遞，以保證企業(yè)的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。

第八是監(jiān)控。對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控是指評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行以及執(zhí)行質(zhì)量的一個(gè)過程。企業(yè)可以通過持續(xù)監(jiān)控和個(gè)別評(píng)估兩種方式，來(lái)保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。

從以上八個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素可以看出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程。是一個(gè)由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門的，用于識(shí)別可能對(duì)企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。

內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用

根據(jù)《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)內(nèi)部審計(jì)的定義：內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的保證與咨詢活動(dòng)，目的是為機(jī)構(gòu)增加價(jià)值并提高機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率。它采用系統(tǒng)化規(guī)范化的方法來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及治理程序進(jìn)行評(píng)估和改善，從而幫助機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。所以在風(fēng)險(xiǎn)管理中，內(nèi)部審計(jì)要發(fā)揮兩方面的作用：

第一是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的充分性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：1.評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是否是在分析組織和行業(yè)的發(fā)展情況和趨勢(shì)、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、外部的機(jī)會(huì)和威脅的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好來(lái)制訂；2.與相關(guān)管理層討論部門的目標(biāo)，看分解到各部門的目標(biāo)是否對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)提供足夠的支持；3.評(píng)價(jià)管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估是否準(zhǔn)確；4.分析控制措施是否完善，是否可以使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)；5.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是否持續(xù)得到執(zhí)行，監(jiān)控報(bào)告制度是否恰當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告是否充分、及時(shí)。

第二是以咨詢顧問身份協(xié)助機(jī)構(gòu)確定、評(píng)價(jià)并實(shí)施針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和控制措施。內(nèi)部審計(jì)在該方面的作用包括：1.進(jìn)行控制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估培訓(xùn)。使風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫穿于整個(gè)企業(yè)的各個(gè)層面，并且使每名員工能夠有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并提出有效控制措施，實(shí)施企業(yè)全員、全過程、全方位、全天候的風(fēng)險(xiǎn)管理。2.召開控制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專題討論會(huì)。針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)隱患，要集合企業(yè)內(nèi)外部的專家進(jìn)行專題研討。審計(jì)人員既是組織者，又是參與者，同時(shí)也是學(xué)習(xí)者。3.開發(fā)自我評(píng)估工具。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行深入研究，利用現(xiàn)代技術(shù)開發(fā)適合本企業(yè)的評(píng)估工具

將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理融入內(nèi)部審計(jì)程序

在風(fēng)險(xiǎn)管理中，內(nèi)部審計(jì)部門主要是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部門和其他相關(guān)部門所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行再監(jiān)督。因此內(nèi)部審計(jì)程序與機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，使這兩項(xiàng)工作產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。

1.在編制審計(jì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該在對(duì)可能影響機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，制定內(nèi)部審計(jì)部門的審計(jì)計(jì)劃，確定審計(jì)項(xiàng)目。

2.確定審計(jì)范圍時(shí)，要考慮并反映整個(gè)公司的戰(zhàn)略性計(jì)劃目標(biāo)，并每年對(duì)審計(jì)范圍進(jìn)行一次評(píng)估，以反映機(jī)構(gòu)的最新戰(zhàn)略和方針。

篇（8）

概括來(lái)說(shuō),校企合作的風(fēng)險(xiǎn)具有以下特征:第一,客觀性?？陀^環(huán)境的復(fù)雜性、社會(huì)的發(fā)展性和學(xué)校與企業(yè)等主體認(rèn)識(shí)的局限性,決定了校企合作的風(fēng)險(xiǎn)是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。決定校企合作風(fēng)險(xiǎn)的許多因素都是相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)主體而獨(dú)立存在的,并且在一定條件下使得風(fēng)險(xiǎn)由可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。對(duì)校企合作風(fēng)險(xiǎn)的管理應(yīng)以承認(rèn)其客觀性為基本前提,從而加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的系統(tǒng)性管理,統(tǒng)籌兼顧,以最大化地消除風(fēng)險(xiǎn)。第二,不確定性。源于校企合作雙方內(nèi)部或外部的某一事件的發(fā)生具有可能性即不確定性,該事件會(huì)影響校企合作目標(biāo)的達(dá)成程度,既可能產(chǎn)生積極影響,也可能產(chǎn)生消極影響,或兩者兼有。這種不確定性往往是復(fù)雜的、多元化的,使得風(fēng)險(xiǎn)主體無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)期自身和外界環(huán)境的未來(lái)以及校企合作的成效。第三,相對(duì)性。校企合作風(fēng)險(xiǎn)的大小是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受能力不同的風(fēng)險(xiǎn)主體而言的。對(duì)不同的校企雙方來(lái)說(shuō),完全相同的風(fēng)險(xiǎn)因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)大小可能是完全不相同的。

因此,校企雙方應(yīng)具體地結(jié)合自身狀況和客觀環(huán)境綜合分析,完善管理策略和應(yīng)對(duì)機(jī)制,這是進(jìn)行校企合作風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。第四,對(duì)稱性。風(fēng)險(xiǎn)和收益對(duì)于校企合作主體來(lái)說(shuō)同時(shí)存在,一般來(lái)說(shuō),所面臨的風(fēng)險(xiǎn)越高,所要求的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償即收益就越高。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是取得收益的必要代價(jià),所得收益是對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償。在校企合作中,應(yīng)把握適度原則,只有適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)對(duì)校企合作才最有利,它有助于激發(fā)校企雙方潛能,使雙方在各展所長(zhǎng)中進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),在風(fēng)險(xiǎn)管理中獲得最大收益。風(fēng)險(xiǎn)過高或過低對(duì)校企合作都是不利的,低風(fēng)險(xiǎn)通常意味著低回報(bào),對(duì)校企雙方,尤其是以逐利為目的的企業(yè)來(lái)說(shuō),動(dòng)力的缺乏容易導(dǎo)致合作停滯不前、難以維系;雖然高風(fēng)險(xiǎn)往往伴隨著高收益,但也蘊(yùn)含著更大的不確定性和不穩(wěn)定因素,一旦風(fēng)險(xiǎn)由可能變成現(xiàn)實(shí),不僅會(huì)導(dǎo)致校企合作的破裂,還可能會(huì)對(duì)校企合作的雙方帶來(lái)重大不利影響。

二、校企合作風(fēng)險(xiǎn)的主要類型及成因分析

1.信用風(fēng)險(xiǎn)

信用風(fēng)險(xiǎn)又稱違約風(fēng)險(xiǎn),是指由于校企合作的雙方或一方未能履行合作協(xié)議所規(guī)定的義務(wù)或信用質(zhì)量發(fā)生變化,從而給校企合作雙方或一方帶來(lái)?yè)p失的可能性。對(duì)大多數(shù)高校和企業(yè)來(lái)說(shuō),信用風(fēng)險(xiǎn)幾乎存在于所有的校企合作中,而企業(yè)是引發(fā)信用風(fēng)險(xiǎn)的主要方面。從投入產(chǎn)出比來(lái)看,人才培養(yǎng)需要長(zhǎng)期投資教育,投資周期較長(zhǎng)、成本較高,而教育效果的時(shí)滯現(xiàn)象,使得企業(yè)的短期內(nèi)投入遠(yuǎn)大于產(chǎn)出。此外,企業(yè)的逐利性導(dǎo)致其比較注重短期既得利益,故而多數(shù)企業(yè)在合作的過程中,基于自身利益的考量,為達(dá)到短期利潤(rùn)最大化的目的不惜以降低校企合作質(zhì)量為代價(jià)。

2.產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議風(fēng)險(xiǎn)

由校企合作雙方在投入方式上的差異及投入的難以量化導(dǎo)致的在產(chǎn)權(quán)保護(hù)和產(chǎn)權(quán)歸屬上產(chǎn)生沖突的風(fēng)險(xiǎn)[2]。在校企合作前期,產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議主要受到利益預(yù)期、外部環(huán)境等因素的影響,中期主要的影響因素是內(nèi)部環(huán)境、成本控制等,后期的主要影響因素是產(chǎn)權(quán)的歸屬和利潤(rùn)的分配。同時(shí),合作協(xié)議模糊不明及合作前期準(zhǔn)備工作不充分,也是產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議產(chǎn)生的重要原因。一旦發(fā)生爭(zhēng)議,校企雙方?jīng)]有明確可依的合作協(xié)議和事前的相關(guān)文件、解決方案等,使得分歧難以化解,甚或矛盾加劇乃至訴諸法律。

3.共同利益風(fēng)險(xiǎn)

在校企合作的中,由于雙方的共同利益得不到滿足而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn),常與信用風(fēng)險(xiǎn)交織并發(fā)。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為,組織是一個(gè)開放的系統(tǒng),沒有任何組織賴以生存和發(fā)展的資源是能夠自給自足的[3]。共同利益是校企合作的基礎(chǔ),只有校企雙方的需求都能在一定程度得到滿足,其合作才能延續(xù)和發(fā)展。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)希望在校企合作中滿足下述幾方面的需求:未來(lái)穩(wěn)定的企業(yè)用工來(lái)源、技術(shù)支持、員工培訓(xùn)、引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)、合作科研開發(fā)和贏得社會(huì)聲譽(yù)等[4]。而學(xué)校在校企合作中,希望通過與企業(yè)共同建立實(shí)訓(xùn)基地和引進(jìn)企業(yè)高級(jí)人才來(lái)校講學(xué)等途徑,解決學(xué)生的實(shí)習(xí)問題,加強(qiáng)教師專業(yè)能力發(fā)展,推進(jìn)人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新和課程體系的完善等。在合作中,如果雙方的需求無(wú)法滿足,則合作將難以維系,風(fēng)險(xiǎn)就極易發(fā)生。

4.操作風(fēng)險(xiǎn)

操作風(fēng)險(xiǎn)潛藏于校企合作制度、內(nèi)部程序等各個(gè)方面,風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率極高,因此應(yīng)該加以重視。大多數(shù)校企合作普遍存在合作協(xié)議空洞模糊的問題,對(duì)合作所必須的具體實(shí)施細(xì)則和內(nèi)部程序的制定不重視,對(duì)參與人員的職責(zé)分配、校企雙方利益分配的界定不明確,對(duì)合作期間的成效反饋機(jī)制、參與人員管理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制的建立不完善,校企合作缺乏系統(tǒng)的管理,呈現(xiàn)表面化、功利化的態(tài)勢(shì)。而良好的校企合作的建立需要合理完善的程序指引和制度規(guī)范,這其中涉及如何協(xié)調(diào)校企之間的利益分配、如何保證主要參與者積極履行職責(zé)、如何激發(fā)企業(yè)參與校企合作的能動(dòng)性等。

5.學(xué)生安全風(fēng)險(xiǎn)

學(xué)生在校企合作過程中出現(xiàn)傷亡事故引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn),這類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率雖小,而一旦發(fā)生,尤其是死亡事故的發(fā)生,校企雙方的態(tài)度會(huì)出現(xiàn)很大轉(zhuǎn)變,通常會(huì)由積極主動(dòng)變得冷漠推諉,給校企合作帶來(lái)沉重打擊。之所以出現(xiàn)這種情況,一方面在于校企雙方缺乏安全意識(shí),對(duì)學(xué)生缺少安全教育和安全管理;另一方面在于校企合作雙方責(zé)任劃分不明確,且缺乏風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

三、校企合作風(fēng)險(xiǎn)管理程序

1.確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)

目標(biāo)是行動(dòng)的綱領(lǐng),校企合作風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步就是要明確目標(biāo),這是校企合作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。校企雙方通過合作來(lái)滿足自己的利益需求,因此,制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)先考慮雙方的利益訴求,然后在雙方利益盡可能最大化的基礎(chǔ)上尋求平衡點(diǎn)。校企合作的目標(biāo)往往是多元化的,包括維持合作的長(zhǎng)期存在,創(chuàng)造校企雙方的雙贏局面,最小化校企合作的風(fēng)險(xiǎn)代價(jià),防止可能造成的學(xué)生傷亡事故等。風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)是一切風(fēng)險(xiǎn)管理決策和行動(dòng)的核心依據(jù),它使得風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃成為一個(gè)整體問題,其中涉及的每一項(xiàng)具體工作都是這個(gè)整體中的有機(jī)組成部分。

2.識(shí)別并評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

識(shí)別并評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是校企合作風(fēng)險(xiǎn)管理工作中非常重要的一項(xiàng)工作,風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成效如何主要取決于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估。校企雙方應(yīng)各自抽調(diào)出熟悉校企合作項(xiàng)目情況的專家、高級(jí)管理人員等組成風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),對(duì)校企合作所面臨的具體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別,并利用歷史損失信息和數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對(duì)所識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括評(píng)估潛在損失頻率和潛在損失程度兩個(gè)方面,主要用于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定級(jí)。用潛在損失頻率對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以定級(jí),特別是在無(wú)法取得精確資料的情況下,可以對(duì)損失頻率進(jìn)行粗略估計(jì),分為幾乎不會(huì)發(fā)生、不大可能發(fā)生、頻率適中、肯定發(fā)生四個(gè)等級(jí)。在校企合作中,因此更多的是用潛在損失程度進(jìn)行定級(jí),由于損失程度往往是影響校企雙方回報(bào)的關(guān)鍵性因素,主要分為三個(gè)等級(jí),致命風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)和一般風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)校企合作風(fēng)險(xiǎn)的有效識(shí)別和合理評(píng)估,有利于管理者全面掌握風(fēng)險(xiǎn)信息,并為風(fēng)險(xiǎn)管理后續(xù)工作的進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。

3.制定并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作結(jié)束后,風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)必須選擇最適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法或綜合方案,制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,其核心在于面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采用不同的可行性方法。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)生時(shí),即校企合作面臨的是可控風(fēng)險(xiǎn),委員會(huì)應(yīng)及時(shí)排查合作漏洞,通過明晰合作雙方的責(zé)任和義務(wù),細(xì)化合作內(nèi)部程序來(lái)規(guī)避操作風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)不可控時(shí),利用合作協(xié)議轉(zhuǎn)移并分散風(fēng)險(xiǎn)便成為委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理的合理選擇,其實(shí)質(zhì)就是風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償措施。即當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事故一旦發(fā)生,將損失的一部分轉(zhuǎn)移到合作雙方以外的第三方身上。例如,為實(shí)習(xí)學(xué)生購(gòu)買意外傷害保險(xiǎn),將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃只有付諸實(shí)踐,才能產(chǎn)生應(yīng)有的成效。因此,計(jì)劃的實(shí)施是風(fēng)險(xiǎn)管理中必不可少的環(huán)節(jié),這依賴于風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和校企雙方工作人員的密切配合、及時(shí)溝通和信息共享,這樣才能將風(fēng)險(xiǎn)管理落到實(shí)處,促進(jìn)合作目標(biāo)的達(dá)成,否則風(fēng)險(xiǎn)管理只能停留于表面、流于形式。

篇（9）

1風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制架構(gòu)

西方商業(yè)銀行都建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，對(duì)各類業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制，并根據(jù)各自的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需要，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。如摩根大通銀行將風(fēng)險(xiǎn)主要?jiǎng)澐譃樾庞蔑L(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)，按照風(fēng)險(xiǎn)種類進(jìn)行管理和控制。

在風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，主要考慮要保證銀行能夠形成強(qiáng)勢(shì)的、信息充分的風(fēng)險(xiǎn)文化，使銀行在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，能夠在風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)之間進(jìn)行平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)最大化。因此，風(fēng)險(xiǎn)控制的要點(diǎn)是要保證銀行的經(jīng)營(yíng)行為要與對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力保持一致，避免造成過大的風(fēng)險(xiǎn)壓力。

在組織架構(gòu)上，實(shí)行層級(jí)管理，分為3個(gè)層面。首先是董事會(huì)及其下屬的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)(風(fēng)險(xiǎn)政策委員會(huì))，其職責(zé)主要是從宏觀層面上設(shè)定銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、方針，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)限額授權(quán)、對(duì)管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)等，而不涉及具體業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。其次是高級(jí)行政管理層，負(fù)責(zé)建立操作流程、風(fēng)險(xiǎn)限額、風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備的提留等。再次是具體執(zhí)行層面，由專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)對(duì)具體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理、授信業(yè)務(wù)的審批、檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)管理程序是否合理。

蒙特利爾銀行自董事會(huì)到各級(jí)管理部門均建立了不同層次的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，包括董事會(huì)所轄風(fēng)險(xiǎn)審核委員會(huì)、行長(zhǎng)所轄部門風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及資本管理委員會(huì)等。董事會(huì)及管理層負(fù)責(zé)審核風(fēng)險(xiǎn)管理的政策及規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)處理大額業(yè)務(wù)或特殊業(yè)務(wù)、制定信貸政策及風(fēng)險(xiǎn)管理框架等；專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)管理小組負(fù)責(zé)處理特定行業(yè)、部門或產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)；專一的小組負(fù)責(zé)貸款的清理及回收。信貸員正式上崗之前必須經(jīng)過一系列的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，并經(jīng)過嚴(yán)格的資格認(rèn)定；對(duì)待特殊風(fēng)險(xiǎn)問題，需聘請(qǐng)咨詢專家提供支持；資產(chǎn)組合管理人員通過引入信息管理系統(tǒng)，及時(shí)利用外部各種渠道掌握客戶的全面信息。審計(jì)部門每季度對(duì)銀行的內(nèi)部控制狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)論向董事會(huì)的審計(jì)小組進(jìn)行匯報(bào)。

蒙特利爾銀行很強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理專家的作用，在銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理部門和前臺(tái)經(jīng)營(yíng)部門中都設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)專家，風(fēng)險(xiǎn)管理專家的能力和經(jīng)驗(yàn)有助于強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，提升紀(jì)律化、高效的風(fēng)險(xiǎn)管理程序的價(jià)值；為評(píng)估和接受風(fēng)險(xiǎn)建立風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)；在決策過程中采用有效的模型，以作出合理商業(yè)判斷。

摩根大通銀行的最高決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，在董事會(huì)下設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)所有風(fēng)險(xiǎn)的管理。風(fēng)險(xiǎn)政策委員會(huì)下設(shè)立了執(zhí)行委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的職責(zé)有兩項(xiàng)，一是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略指引，二是負(fù)責(zé)內(nèi)部評(píng)價(jià)。執(zhí)行委員會(huì)下設(shè)立了資本委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。資本委員會(huì)的職責(zé)有以下6項(xiàng)：(1)提出資本比率的目標(biāo)建議并負(fù)責(zé)監(jiān)控該比率；(2)提出資本分配的建議；(3)監(jiān)控公司及母公司的流動(dòng)性，批準(zhǔn)抵押品及流動(dòng)性計(jì)劃政策；(4)評(píng)價(jià)公司的資本充足性及債務(wù)水平；(5)為資本充足性和流動(dòng)性的討論提供一個(gè)論壇；(6)從潛在流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的角度評(píng)價(jià)特殊目的實(shí)體的風(fēng)險(xiǎn)敞口。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)有以下6項(xiàng)：(1)提供全面、直接的風(fēng)險(xiǎn)描述及風(fēng)險(xiǎn)偏好；(2)評(píng)價(jià)并批準(zhǔn)公司政策和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略：以保證銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)控能夠準(zhǔn)確反映經(jīng)營(yíng)授權(quán)、經(jīng)營(yíng)行為、合法性及是否滿足監(jiān)管要求等；(3)批準(zhǔn)集合限額和授權(quán)以控制風(fēng)險(xiǎn)；(4)監(jiān)控重要風(fēng)險(xiǎn)敞口、頭寸集中度、資產(chǎn)流動(dòng)性、重要頭寸及交易的風(fēng)險(xiǎn)限額，對(duì)壓力情況給予特別關(guān)注；(5)評(píng)價(jià)折扣的充足性并批準(zhǔn)損耗；(6)提供風(fēng)險(xiǎn)討論的論壇。

紐約銀行風(fēng)險(xiǎn)政策部門的層級(jí)劃分及職責(zé)是：最高一級(jí)是高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)政策官，負(fù)責(zé)監(jiān)控整個(gè)銀行的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)；其下設(shè)立分別負(fù)責(zé)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)的高級(jí)官員；然后是高級(jí)國(guó)際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)官；最后是地區(qū)信貸官，分別負(fù)責(zé)歐洲、亞洲及其它地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)控制。

2信貸風(fēng)險(xiǎn)控制方法

2．1摩根大通銀行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制度

摩根大通銀行在總行設(shè)首席風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，曲副行長(zhǎng)或副行長(zhǎng)級(jí)高級(jí)管理人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)全行各種風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理，監(jiān)控各種可能對(duì)全行業(yè)務(wù)發(fā)展有重大影響的“重大風(fēng)險(xiǎn)”。在首席風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)之下，每個(gè)信貸業(yè)務(wù)部門都有信貸風(fēng)險(xiǎn)的專門管理人員——信貸高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，他們都由首席信貸官主管。在首席信貸官之下有3個(gè)高級(jí)信貸官，其中2人分別負(fù)責(zé)國(guó)際或國(guó)內(nèi)的批發(fā)業(yè)務(wù)，另1人負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)。在3個(gè)高級(jí)信貸經(jīng)理之下，還有區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，分成幾個(gè)地區(qū)，例如亞太地區(qū)、歐洲地區(qū)等?；蛘甙串a(chǎn)品分，如資本市場(chǎng)、信用卡等。在區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理之下，每個(gè)部門還有信貸風(fēng)險(xiǎn)管理人員，他們?cè)诩寄堋⒎治?、管理方面比較有優(yōu)勢(shì)，所以能從事這項(xiàng)工作。在業(yè)務(wù)部門內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)管理人員有最高審批權(quán)，即他們對(duì)其各自所負(fù)責(zé)管轄的區(qū)域或產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)的信貸額度有最終的審批決策權(quán)。這里還有一個(gè)原則，即每個(gè)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理人員有兩個(gè)上司，一個(gè)是較高級(jí)的信貸執(zhí)行官員，一個(gè)是本部門的負(fù)責(zé)人。這種方法使高級(jí)信貸人員能夠參與信貸管理，他們不僅說(shuō)行與不行，還要說(shuō)出理由。

2．2信貸業(yè)務(wù)雙簽制度

摩根大通銀行根據(jù)不同部門、不同級(jí)別有關(guān)人員的能力和業(yè)務(wù)需求，給予不同的信貸業(yè)務(wù)決策審批權(quán)限。風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)需要高級(jí)管理人員審批，風(fēng)險(xiǎn)特別高的還要更高一級(jí)的官員批準(zhǔn)。但不管誰(shuí)批．至少需要2個(gè)或2個(gè)以上的簽字人。蒙特利爾銀行除客戶管理部門授權(quán)之內(nèi)的業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)較低的業(yè)務(wù)及特定的小額業(yè)務(wù)之外，銀行發(fā)放貸款時(shí)，除信貸經(jīng)營(yíng)部門(客戶管理部)批準(zhǔn)同意外，還需要得到信貸監(jiān)控部門的同意。如果兩個(gè)部門意見不統(tǒng)一或超權(quán)限的項(xiàng)目均要分別報(bào)上一級(jí)主管部門。

2．3小額信用風(fēng)險(xiǎn)的控制

由于零售業(yè)務(wù)單筆規(guī)模小但筆數(shù)多，違約率高但單筆違約損失小的特點(diǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)這一特點(diǎn)，蒙特利爾銀行針對(duì)零售業(yè)務(wù)采用了自動(dòng)審批貸款系統(tǒng)，只要將客戶資料輸入．系統(tǒng)即可以判斷是否應(yīng)該給予該客戶以信用支持，以及可以給予多少信用額度。該系統(tǒng)還和社會(huì)信用系統(tǒng)相連接，可以直接得到該客戶的信用資料。自動(dòng)審批貸款系統(tǒng)的采用，在控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，極大地節(jié)約了人力成本。

3風(fēng)險(xiǎn)管理程序和風(fēng)險(xiǎn)管理模型

嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理程序和有效的風(fēng)險(xiǎn)管理模型是風(fēng)險(xiǎn)管理中非常重要的手段。銀行通過使用這些程序和模型，保證了整個(gè)銀行系統(tǒng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的一致性和有效性。程序是銀行的操作規(guī)范，一旦制定以后，就要求各部門和分支機(jī)構(gòu)嚴(yán)格按程序操作。這種程序是對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理行為的約束，銀行工作人員只要遵守這些程序，就會(huì)得到程序給予的保護(hù)。銀行審計(jì)部門每隔一定時(shí)間就會(huì)對(duì)這些程序進(jìn)行評(píng)價(jià)。 模型在銀行中使用的范圍很廣，從非常簡(jiǎn)單的交易，到復(fù)雜的貸款組合管理和資本管理。銀行的經(jīng)營(yíng)部門使用這些模型，來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略決策，用于制定每天貸款、交易、承銷、投資和操作決策。在風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方面，也開發(fā)了有效的模型。銀行使用這些模型來(lái)計(jì)量各類風(fēng)險(xiǎn)敞口(包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性和融資風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn))。蒙特利爾銀行以在險(xiǎn)資本方法計(jì)量銀行整體風(fēng)險(xiǎn)。

模型的廣泛采用，依賴于銀行內(nèi)部有效的審查能力。依據(jù)已經(jīng)建立起來(lái)的程序，模型必須先由風(fēng)險(xiǎn)管理人員獨(dú)立進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)，以保證其完整性不因經(jīng)營(yíng)環(huán)境和使用者的改變而改變。這樣的程序?qū)δＰ偷倪m用性和假設(shè)前提的合理性提供了獨(dú)立的證明。在模型采用之前進(jìn)行檢查，保證了輸出結(jié)果的正確。對(duì)模型的測(cè)試和評(píng)價(jià)，還包括輸出結(jié)果的敏感性。對(duì)模型和假設(shè)前提，根據(jù)情況進(jìn)行更新。評(píng)價(jià)的日程安排取決于評(píng)價(jià)的復(fù)雜性和評(píng)價(jià)對(duì)財(cái)務(wù)的潛在影響。

4管理政策

信貸管理政策、風(fēng)險(xiǎn)管理政策等是指導(dǎo)銀行日常風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原則。紐約銀行和蒙特利爾銀行按照營(yíng)業(yè)單位(或產(chǎn)品線)制定信貸政策，由于這些政策的執(zhí)行涉及到整個(gè)銀行的利益，因此，在蒙特利爾銀行，這些政策由風(fēng)險(xiǎn)主管向董事會(huì)提出。在蒙特利爾銀行，每個(gè)信貸經(jīng)營(yíng)部門還要制定貸款指南，要得到風(fēng)險(xiǎn)管理部門同意。

5風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)觀念與經(jīng)營(yíng)管理

風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的觀念在銀行日常經(jīng)營(yíng)管理中得到了充分的體現(xiàn)，這一觀念貫穿于銀行的資本管理、戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品定價(jià)等各方面。在資本管理上，引入了經(jīng)濟(jì)資本、在險(xiǎn)資本等概念。其核心思想是，各種銀行業(yè)務(wù)都承擔(dān)了不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，因而需要不同數(shù)額的資本來(lái)作保障。在險(xiǎn)資本是依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行資本管理的基礎(chǔ)，可以具體計(jì)量出為支持某種產(chǎn)品線的活動(dòng)所需的資本及資本的潛在成本，以此對(duì)該產(chǎn)品線的表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并對(duì)各類產(chǎn)品線的表現(xiàn)進(jìn)行比較。

在戰(zhàn)略管理上，強(qiáng)調(diào)銀行最后承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)必須與銀行股東回報(bào)最大化的目標(biāo)相一致。因此，基于上述資本管理的基礎(chǔ)，可以對(duì)各種客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行比較，進(jìn)而作出選擇，確定銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，調(diào)整日常經(jīng)營(yíng)。在產(chǎn)品定價(jià)方面，按照高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)低回報(bào)的原則，具體確定每一筆業(yè)務(wù)的價(jià)格。

6內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)定

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)定是商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理的重要手段，對(duì)客戶和產(chǎn)品都要進(jìn)行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)定。對(duì)產(chǎn)品的評(píng)級(jí)建立在客戶評(píng)級(jí)的基礎(chǔ)上，有時(shí)對(duì)產(chǎn)品的評(píng)級(jí)會(huì)高于客戶評(píng)級(jí)，但不會(huì)低于對(duì)客戶的評(píng)級(jí)。銀行通過對(duì)產(chǎn)品評(píng)級(jí)，來(lái)確定這筆業(yè)務(wù)應(yīng)得的回報(bào)，評(píng)級(jí)較高的業(yè)務(wù)，只需要較少的資本保證，可以定價(jià)較低，反之，則定價(jià)較高。

紐約銀行的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分為18級(jí)，基本上分別與穆迪的評(píng)級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)普爾的評(píng)級(jí)一一對(duì)應(yīng)。蒙特利爾銀行客戶風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別從0到80，摩根大通銀行的信用評(píng)級(jí)分為10個(gè)等級(jí)。3家銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的認(rèn)定程序稍有不同。紐約銀行和摩根大通銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)工作由前臺(tái)部門的人員提出評(píng)級(jí)結(jié)果，但要得到后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理部門的認(rèn)可。由于銀行都實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，后臺(tái)人員會(huì)對(duì)前臺(tái)人員的風(fēng)險(xiǎn)分析進(jìn)行輔導(dǎo)，前臺(tái)和后臺(tái)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有著共識(shí)。如果風(fēng)險(xiǎn)管理人員認(rèn)為評(píng)級(jí)結(jié)果有問題，可以提出不同意見，但要提出充足的理由。蒙特利爾銀行由客戶管理部門根據(jù)特定的模型對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門需經(jīng)常對(duì)客戶評(píng)級(jí)進(jìn)行抽樣調(diào)查，確定評(píng)級(jí)是否合理。對(duì)客戶的信用評(píng)級(jí)實(shí)行年審制，對(duì)每筆不良貸款實(shí)行季審并采取必要的準(zhǔn)備金或沖銷措施。

篇（10）

美林證券的組織架構(gòu)可以分成四個(gè)部分，即最高決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理和區(qū)域管理。這里只分析美林較為重要的決策管理和內(nèi)部管理。

決策管理美林證券的最高決策管理層主要包括董事會(huì)和執(zhí)行管理委員會(huì)。董事會(huì)下設(shè)董事會(huì)辦公室、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等，主要負(fù)責(zé)公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略管理和重大投資決策，對(duì)公司內(nèi)部管理進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督等。同時(shí)，它在全球范圍內(nèi)監(jiān)管美林與公司和機(jī)構(gòu)客戶的關(guān)系，并加強(qiáng)引導(dǎo)以確保公司動(dòng)員整體資源來(lái)滿足這些客戶的多樣化需求。

執(zhí)行管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)公司的具體政策和管理程序的制定，公司各種決策的執(zhí)行以及總體業(yè)務(wù)的策劃、協(xié)調(diào)及統(tǒng)籌管理等。該委員會(huì)包括董事長(zhǎng)辦公室和總裁辦公室的行政管理者，以及負(fù)責(zé)營(yíng)銷企劃、技術(shù)服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、全球業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)監(jiān)管等方面的高級(jí)主管。

內(nèi)部管理美林公司的內(nèi)部管理是按照職能來(lái)劃分部門的，其重點(diǎn)是實(shí)行有效的監(jiān)管和激勵(lì)。監(jiān)管主要是通過財(cái)務(wù)稽核、法律督察和風(fēng)險(xiǎn)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)，分別由財(cái)務(wù)部、稽核部、法律部和風(fēng)險(xiǎn)管理部等負(fù)責(zé)；激勵(lì)主要是通過人力資源管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，由專設(shè)的人力資源部負(fù)責(zé)。內(nèi)部管理部門直接由執(zhí)行管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)他們與董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等保持經(jīng)常性的聯(lián)系和溝通，以便董事會(huì)可以有效地履行監(jiān)管職責(zé)。

美林的這一組織模式既不同于傳統(tǒng)的直線型、職能型架構(gòu)，也不同于按照職能、產(chǎn)品劃分的簡(jiǎn)單的矩陣型組織架構(gòu)?？傮w來(lái)說(shuō)，美林的組織模式屬于一種多維立體型網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。

美林的這種組織架構(gòu)具有以下主要特點(diǎn)：

一是內(nèi)部管理強(qiáng)調(diào)監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)控制。作為一家跨國(guó)集團(tuán)，美林在全球范圍內(nèi)開展投資銀行業(yè)務(wù)，需要承擔(dān)很大的政策風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。為了協(xié)助各營(yíng)運(yùn)部門管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，美林集團(tuán)無(wú)論是在組織架構(gòu)中的部門設(shè)置，還是在政策制定、業(yè)務(wù)拓展方面都強(qiáng)調(diào)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制，在進(jìn)行成本收益分析的前提下，盡力保證公司資產(chǎn)的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，提高資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)質(zhì)量。

二是決策管理強(qiáng)調(diào)集中統(tǒng)一。美林集團(tuán)的組織架構(gòu)中包含了極具特色的委員會(huì)管理模式，這一模式作為集中統(tǒng)一管理的主要形式正在被越來(lái)越廣泛地采用。一般來(lái)說(shuō)，設(shè)立執(zhí)行管理委員會(huì)的優(yōu)勢(shì)主要有兩方面：一方面，在集團(tuán)決策中可以采用集體智慧進(jìn)行審議和判斷；另一方面，有利于各部門之間、計(jì)劃和政策之間的相互協(xié)調(diào)。

三是多維立體型的網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)獨(dú)具特色。在美林的組織模式中，按照職能劃分部門的內(nèi)部管理、按照客戶需求劃分部門的業(yè)務(wù)管理以及地區(qū)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)負(fù)責(zé)制的區(qū)域管理這三個(gè)系統(tǒng)相互有機(jī)地結(jié)合成為一個(gè)整體，并由決策層的執(zhí)行管理委員會(huì)集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)。所有的重要決策，均通過執(zhí)行管理委員會(huì)沿著這三個(gè)方向推進(jìn)，最終付諸實(shí)施。這種多維立體型的網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)將多元化的專業(yè)分工與集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì)融為一體，是美林組織架構(gòu)的最大特色。

風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)

風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是美林證券核心業(yè)務(wù)中不可分割的組成部分。美林在從事各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，面臨著各種不同風(fēng)險(xiǎn)，包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、程序風(fēng)險(xiǎn)以及其他風(fēng)險(xiǎn)，需要全面地管理和控制這幾類風(fēng)險(xiǎn)。

美林集團(tuán)認(rèn)為，業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險(xiǎn)并非來(lái)自金融產(chǎn)品本身，而是來(lái)自管理上的共誤，比如違規(guī)運(yùn)作和缺乏監(jiān)管。十多年前，美林集團(tuán)總結(jié)了一套風(fēng)險(xiǎn)管理理念，盡管風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和策略一再改變，但是風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念卻一直維持延續(xù)下來(lái)。

這些基本理念包括六項(xiàng)原則：在任何風(fēng)險(xiǎn)管理程序中，最可靠的途徑和工具是經(jīng)驗(yàn)、判斷、溝通和聯(lián)系；加強(qiáng)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，強(qiáng)化紀(jì)律和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；有關(guān)投資的決定必須以清楚、簡(jiǎn)要的方式作出，并傳達(dá)到下屬；風(fēng)險(xiǎn)管理部門必須考慮可能出現(xiàn)的意外情況并確定風(fēng)險(xiǎn)限額，找出潛在問題和不足之處；風(fēng)險(xiǎn)管理程序的執(zhí)行必須靈活，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)是將承受損失的可能性降至最低，這樣的損失通常是由意外事件所引起，大部分風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)計(jì)模型無(wú)法預(yù)計(jì)。

公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)（Corporate Risk Management，CRM）確保這些風(fēng)險(xiǎn)在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到明確的定義、監(jiān)控和管理。為此，公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)建立了一套風(fēng)險(xiǎn)管理程序，具體來(lái)說(shuō)包括以下幾個(gè)方面：

建立一個(gè)正式的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，明確定義風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控程序和它的組成部分；董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程進(jìn)行經(jīng)常性審查；制定明確定義的風(fēng)險(xiǎn)管理政策與程序，并得到最適合的高級(jí)分析工具的支持；在業(yè)務(wù)部門、執(zhí)行部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門間保持嚴(yán)格的責(zé)任、控制和監(jiān)控隔離的同時(shí)，促進(jìn)它們之間的交流與合作；明確定義和表達(dá)各個(gè)業(yè)務(wù)層次的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，并且經(jīng)常審視以確保其與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)實(shí)和預(yù)期的市場(chǎng)狀況相符合。

風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)

為了在基層交易部門強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，美林公司制定了風(fēng)險(xiǎn)控制策略和操作規(guī)程，要求相關(guān)的區(qū)域機(jī)構(gòu)和單位在識(shí)別、評(píng)價(jià)和控制風(fēng)險(xiǎn)時(shí)予以遵循。這些風(fēng)險(xiǎn)控制策略和操作規(guī)程的實(shí)施由許多部門共同完成，包括全球風(fēng)險(xiǎn)管理部、信貸部以及其他風(fēng)險(xiǎn)控制部門如財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、經(jīng)營(yíng)部、法律部和紀(jì)檢部等。

在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)上，除了各部門自己承擔(dān)其職責(zé)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任外，美林公司還成立了由風(fēng)險(xiǎn)管理部、信貸部和有關(guān)高級(jí)管理人員組成的風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和儲(chǔ)備委員會(huì)，監(jiān)察整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的運(yùn)行。風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部對(duì)所有機(jī)構(gòu)交易活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。其中風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)除了向董事會(huì)及其財(cái)務(wù)委員會(huì)報(bào)告工作外，在運(yùn)作上獨(dú)立于美林集團(tuán)的其他營(yíng)運(yùn)部門；儲(chǔ)備委員會(huì)監(jiān)察與資產(chǎn)和財(cái)務(wù)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)事務(wù)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)主持，負(fù)責(zé)檢討和批準(zhǔn)美林集團(tuán)的儲(chǔ)備金水平及儲(chǔ)備金處理方法。

美林證券風(fēng)險(xiǎn)管理部門的組織結(jié)構(gòu)是按照不同的地區(qū)及產(chǎn)品來(lái)劃分的，以確保風(fēng)險(xiǎn)管理人員可以直接監(jiān)察單項(xiàng)交易。風(fēng)險(xiǎn)管理部門的主要職責(zé)是：定期與高級(jí)交易經(jīng)理會(huì)商、商討有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)；制定風(fēng)險(xiǎn)控制及指引，以協(xié)助交易部門對(duì)沖；制定和監(jiān)督所有交易限額；同其他部門的代表一起負(fù)責(zé)審批新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的開發(fā)事項(xiàng)；在承接有關(guān)股票、高收益產(chǎn)品、新興市場(chǎng)包銷、物業(yè)融資以及過渡性貸款等業(yè)務(wù)之前，必須事先取得風(fēng)險(xiǎn)管理及其他控制部門的批準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)管理部有權(quán)要求削減個(gè)別交易的風(fēng)險(xiǎn)限額，甚至有權(quán)否決交易。

風(fēng)險(xiǎn)框架

篇（11）

一、在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上制定審計(jì)計(jì)劃

在審計(jì)工作的序列行為和程序中，醞釀、制定審計(jì)計(jì)劃是第一步也是決定后續(xù)階段性質(zhì)和內(nèi)容的關(guān)鍵步驟。在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)工作中，風(fēng)險(xiǎn)要素在審計(jì)計(jì)劃階段便表露出來(lái)，具體表現(xiàn)如下：

（一）準(zhǔn)備階段強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

過去，基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的作風(fēng)遺留，審計(jì)項(xiàng)目的設(shè)定、審計(jì)區(qū)域的確定及審計(jì)頻率的規(guī)劃等都由上級(jí)單位或相關(guān)部門通過行政指令確定。隨著風(fēng)險(xiǎn)管理理念的滲入及普及，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估成為審計(jì)領(lǐng)域的一個(gè)重要法寶。對(duì)于企業(yè)組織而言，審計(jì)計(jì)劃協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理部門及各主體業(yè)務(wù)部門定期系統(tǒng)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)，利用專業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序，出具風(fēng)險(xiǎn)圖譜，列出重大風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，管理層據(jù)此對(duì)組織風(fēng)險(xiǎn)有了比較充分而全面的了解后，確定重點(diǎn)審計(jì)區(qū)域，指導(dǎo)確定宏觀的審計(jì)計(jì)劃。對(duì)于特定審計(jì)項(xiàng)目而言，專項(xiàng)或微觀的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為具體項(xiàng)目的啟動(dòng)提供支撐，也為項(xiàng)目計(jì)劃的編制提供框架，讓審計(jì)工作一開始就帶著強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)要素的氣氛。

（二）編制計(jì)劃階段以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況為根據(jù)

確定重點(diǎn)審計(jì)區(qū)域及范圍后，后續(xù)工作是針對(duì)重點(diǎn)區(qū)域和范圍進(jìn)行審計(jì)立項(xiàng)。對(duì)此，在宏觀方面講，各審計(jì)項(xiàng)目需要投入的資源多寡要以其風(fēng)險(xiǎn)情況為依據(jù)，盡量實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置；在微觀方面來(lái)說(shuō)，具體的審計(jì)項(xiàng)目規(guī)劃具體審計(jì)程序，也要以微觀領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)排序和對(duì)比進(jìn)行適當(dāng)安排，充分體現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)狀況的分布及程度等均保持高度的一致性。

（三）評(píng)價(jià)階段以風(fēng)險(xiǎn)涵蓋度為標(biāo)準(zhǔn)

審計(jì)計(jì)劃的制定不是一成不變的，而需要在持續(xù)的評(píng)價(jià)中保持更新的靈活性。對(duì)此，一個(gè)重要的問題是審計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以前上級(jí)指令及相關(guān)部門的建議便是必須遵循的原則，在風(fēng)險(xiǎn)管理境遇下的如今這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接指向?qū)M織目標(biāo)的影響和作用程度，據(jù)此延伸到關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)涵蓋度這個(gè)概念上。具體而言就是，審計(jì)計(jì)劃涵蓋的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)范圍越廣，其資源配置分布情況與風(fēng)險(xiǎn)狀況一致性越高，審計(jì)計(jì)劃的編制水平就相對(duì)高。

二、以風(fēng)險(xiǎn)防控為旨?xì)w實(shí)施審計(jì)程序

審計(jì)計(jì)劃關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)要素只是一個(gè)開端，更關(guān)鍵的階段是審計(jì)程序執(zhí)行階段。對(duì)此，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)工作同樣依托風(fēng)險(xiǎn)要素，以風(fēng)險(xiǎn)防控為旨?xì)w，具體表現(xiàn)為下幾點(diǎn)：

（一）審計(jì)關(guān)注的重點(diǎn)是組織的風(fēng)險(xiǎn)管理框架的存在和完善與否

在傳統(tǒng)審計(jì)形態(tài)下，審計(jì)人員關(guān)注的對(duì)象多是組織財(cái)務(wù)合規(guī)方面的內(nèi)容，稍微出色的審計(jì)項(xiàng)目也注意到了績(jī)效的內(nèi)容。不過，這些都沒抓住組織發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，只能看到確認(rèn)一時(shí)的問題，而不能在宏觀及長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上為組織提供幫助。在風(fēng)險(xiǎn)管理的境遇下，審計(jì)關(guān)注的重點(diǎn)對(duì)象從具體瑣碎事務(wù)提升到風(fēng)險(xiǎn)管理層面，重點(diǎn)關(guān)注組織構(gòu)建完善風(fēng)險(xiǎn)管控框架的情況，主要有三個(gè)維度，一是否構(gòu)建；二是構(gòu)建得完善程度，三是發(fā)揮效用的情況。

（二）審計(jì)審核的重點(diǎn)內(nèi)容是關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)防控的有效性和適度性

因?yàn)橹攸c(diǎn)關(guān)注內(nèi)容轉(zhuǎn)向組織風(fēng)險(xiǎn)管理情況，所以審核工作的具體內(nèi)容也同以此為重心，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)防控措施進(jìn)行分析，制定出審計(jì)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)防控失敗后果及具體審計(jì)程序，編制《風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定與審計(jì)目標(biāo)對(duì)應(yīng)關(guān)系表》、《審計(jì)目標(biāo)與審計(jì)程序?qū)?yīng)關(guān)系表》，重點(diǎn)關(guān)注審計(jì)目標(biāo)、各風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)防控失敗后果、風(fēng)險(xiǎn)防控措施及具體審計(jì)程序等系列事宜，對(duì)防控失誤事項(xiàng)進(jìn)行分析分類，查找風(fēng)險(xiǎn)防范措施設(shè)計(jì)和執(zhí)行有效性方面的不足，評(píng)估界定風(fēng)險(xiǎn)防控失誤事項(xiàng)的性質(zhì)，并判斷分析風(fēng)險(xiǎn)防控失誤對(duì)企業(yè)造成的影響。

（三）審計(jì)跟蹤檢查的重點(diǎn)整改內(nèi)容是管控措施的出具情況及效果

審計(jì)工作的完成并不等于終結(jié)，還有審計(jì)跟蹤檢查工作。審計(jì)跟蹤的對(duì)象就是審計(jì)程序中的具體發(fā)現(xiàn)，確切說(shuō)就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控失控方面的應(yīng)對(duì)情況，具體而言是關(guān)注兩個(gè)方面，一是相關(guān)負(fù)責(zé)組織是否出具了有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)舉措，二是所出具應(yīng)對(duì)舉措的具體效果，根據(jù)這兩方面的情況確認(rèn)相關(guān)信息。

三、以管控建議為重點(diǎn)編制審計(jì)報(bào)告及相關(guān)文件

審計(jì)程序完成后，需要向董事會(huì)等管理層出具評(píng)估報(bào)告，也就是編制審計(jì)報(bào)告及相關(guān)文件。在這個(gè)階段，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)工作的開展同樣強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)要素的中心地位。

（一）從報(bào)告內(nèi)容上說(shuō)，審計(jì)報(bào)告重點(diǎn)介紹組織風(fēng)險(xiǎn)管理及評(píng)估的狀況

基于事務(wù)前后的一致性和連貫性，審計(jì)報(bào)告的來(lái)源是審計(jì)程序的過程和發(fā)現(xiàn)，重點(diǎn)同樣在于確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的完善性及發(fā)揮作用的效度、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果及關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)防控措施及失控情況，以風(fēng)險(xiǎn)要素及狀況為主線向管理層及治理層提供全面準(zhǔn)確的參考信息。

（二）從報(bào)告目的上說(shuō)，審計(jì)報(bào)告的出具是為了推動(dòng)組織風(fēng)險(xiǎn)管理工作的持續(xù)開展