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篇（1）

引言：工程項目管理是指工程建設(shè)者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對工程建設(shè)進(jìn)行全過程和全方位的管理。它在工程建設(shè)中發(fā)揮的作用越來越大。在很多情況下，工程項目管理質(zhì)量的好壞決定著一個項目完成的質(zhì)量的高低。因此，如何提高工程項目管理質(zhì)量，成為一個急需解決的問題，本文將重點對工程項目管理和工程分包控制進(jìn)行研究。

1.工程項目管理概述

1.1工程項目管理和工程分包控制的相關(guān)概念

項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目及其資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，實現(xiàn)項目特定目標(biāo)的管理方法體系。它以建筑物或構(gòu)筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成，并應(yīng)符合質(zhì)量要求，工程建設(shè)項目承包管理系統(tǒng)專門為大型工程建設(shè)項目管理量身定做。它在工程項目中發(fā)揮著巨大的作用，通過豐富的工具與方法有機整合并提供貫穿建設(shè)行業(yè)工程管理全過程所需的決策信息，實時監(jiān)控工程項目執(zhí)行過程中的問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中式管理，減少不必要管理環(huán)節(jié)。工程項目的生命周期是一個有機成長過程，項目各階段有明顯界限，又相互有機銜接，不可間斷，這就決定了項目管理是對項目生命周期全過程的管理。

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。縱觀近幾年工程事故多數(shù)由工程分包管理不規(guī)范、制度執(zhí)行不到位造成。一旦工程項目分包管理發(fā)生事故，監(jiān)理單位也受之牽連。輕則監(jiān)理人員受到處罰，免職，重則總監(jiān)理工程師。與此同時，近幾年來頒布的政策法規(guī)也促使專業(yè)化的承包體系不斷完善。作為總承包單位，如何選擇分包單位并進(jìn)行有效的管理，尤為重要。

2.我國項目管理和工程分包控制發(fā)展現(xiàn)狀和存在的不足

十幾年的實踐，產(chǎn)生了一大批工程項目成功管理的典型，并帶動了全面性工程項目管理活動的開展，形成了科學(xué)管理與生產(chǎn)實踐相輔相成的良好局面。但是，我國的項目管理還存在著一些問題。這些問題應(yīng)該引起大家的高度重視，否則會阻礙工程項目的發(fā)展。在項目整體承包控制制度上，國家僅僅制定了《工程承包公司暫行辦法》，長時間以來，沒有其他的項目整體承包規(guī)章制度。這種制度上的不健全將極大的阻礙工程項目的發(fā)展。而且，在一些管理制度上也存在著一些問題，傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、指責(zé)分工不明、計劃制定針對性不強、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進(jìn)度拖延等問題。因此，作為相關(guān)負(fù)責(zé)人，在加強對分包單位的控制管理的同時還應(yīng)要求和指導(dǎo)分包單位不斷加強自身管理，分包單位的施工活動應(yīng)該按照分包合同要求處于業(yè)主及總承包單位的管理之下，并應(yīng)樹立企業(yè)良好的社會形象，做好文明施工工作。

3.施工項目進(jìn)度控制的措施

施工項目進(jìn)度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施等。組織措施是指落實各層次的進(jìn)度控制的人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任，建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)，按照施工項目的結(jié)構(gòu)、進(jìn)展的階段或合同結(jié)構(gòu)等進(jìn)行項目分解，確定其進(jìn)度目標(biāo)，建立控制目標(biāo)體系，確定進(jìn)度控制工作制度，對影響進(jìn)度的因素分析和預(yù)測。技術(shù)措施主要是采取加快施工進(jìn)度的技術(shù)方法。合同措施是指對協(xié)作單位簽定施工合同的合同工期與有關(guān)進(jìn)度計劃目標(biāo)相協(xié)調(diào)。經(jīng)濟(jì)措施是指實現(xiàn)進(jìn)度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進(jìn)度的有關(guān)資料進(jìn)行整理統(tǒng)計與計劃進(jìn)度比較，定期地向指定單位報表提供比較報告。

4.工程質(zhì)量與安全文明管理的措施

質(zhì)量管理方面關(guān)鍵是做好過程驗收：1）材料進(jìn)場驗收，工程使用的主要材料、半成品、設(shè)備進(jìn)場是，項目必須檢查是否具有相關(guān)的出廠合格證及檢驗證明等資料；2）對工程中涉及結(jié)構(gòu)安全的材料及試塊，必須按國家、地方政府有關(guān)部門規(guī)定，實行見證取樣和送檢，主要包括：用于重要結(jié)構(gòu)砼及砂漿試塊；用于承重結(jié)構(gòu)鋼筋及連接接頭試件；用于承重結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)及砼小型砌塊、防水材料及外墻保溫材料。3）對過程工序的驗收：主要包括日常巡查及后續(xù)難以檢查的重點部位，此部分要安排人員進(jìn)行旁站，并做好記錄。

現(xiàn)場安全文明施工管理方面。包括：1）監(jiān)督施工單位按照施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施和專項施工方案組織施工，及時制止違規(guī)施工作業(yè)；2）定期巡視檢查施工過程中的危險性較大工程作業(yè)情況；3）核查施工現(xiàn)場施工起重機械、整體提升腳手架、模板等自升式架設(shè)設(shè)施和安全設(shè)施的驗收手續(xù)；4）檢查施工現(xiàn)場各種安全標(biāo)志和安全防護(hù)措施是否符合強制性標(biāo)準(zhǔn)要求，并檢查安全生產(chǎn)費用的使用情況；5）督促施工單位進(jìn)行安全自查工作，并對施工單位自查情況進(jìn)行抽查，參加建設(shè)單位組織的安全生產(chǎn)專項檢查。

所以一個優(yōu)秀的項目管理一定是在確保工程進(jìn)度的同時兼顧工程質(zhì)量與現(xiàn)場安全文明。

5.分包管理風(fēng)險對策

在具體施工過程中我們應(yīng)該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學(xué)習(xí)，強化工程施工分包的法律風(fēng)險意識。施工企業(yè)應(yīng)該全面推行依法決策、依法管理等制度。施工企業(yè)應(yīng)該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》《勞動合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷的強化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理及經(jīng)營管理者以及財務(wù)人員的法律意識、風(fēng)險意識。通過法律知識、風(fēng)險意識的學(xué)習(xí)達(dá)到更好的管理企業(yè)。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質(zhì)，各種證件齊全，在業(yè)界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復(fù)印件。在分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場的相關(guān)手續(xù)，由分包商自行到工程所在地的相關(guān)部門辦理相關(guān)的手續(xù)。在確定分包商進(jìn)入時，我們要簽定正規(guī)的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關(guān)的法律責(zé)任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現(xiàn)場指導(dǎo)施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產(chǎn)品很次。在財務(wù)方面，總的承包商在各個工程的進(jìn)展的時候，我們需要對分包商的資金問題進(jìn)行一系列的盤查，每個月的帳目進(jìn)行一次徹底的盤查。對于分包商我們應(yīng)該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進(jìn)行施工，當(dāng)實際施工與施工圖紙不符時，應(yīng)該提出變更申請，經(jīng)工程項目負(fù)責(zé)人、工程管理部負(fù)責(zé)人、項目不主管領(lǐng)導(dǎo)審批后才能進(jìn)行修改后的施工。

6.結(jié)束語

加強對建筑工程中的項目控制管理和分包管理， 是建筑企業(yè)自我完善， 提高自身競爭力的客觀要求， 也是當(dāng)今社會發(fā)展的必然趨勢。我國的許多工程都處于高速發(fā)展水平，只有加強各方面的監(jiān)督和管理，才能保證工程的健康、順利發(fā)展。作為相關(guān)的負(fù)責(zé)人員，要提高工作熱情，多學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家的相關(guān)經(jīng)驗，多進(jìn)行交流，為我國的工程建設(shè)做出自己的貢獻(xiàn)。

篇（2）

中圖分類號：U412.36+6 文章編碼

一、工程項目管理的目的是項目管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。工工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè),針對工程項目建設(shè)的要求,接受業(yè)主的委托,按照雙方合約的規(guī)定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù).工程程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托,根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件,有關(guān)工程建設(shè)的法律,建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同,對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。

二、工程項目管理的主要工作有：

l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)。主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。

3、工程項目進(jìn)度管理及過程控制；工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃，調(diào)整和控制進(jìn)度的變化，控制工程項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進(jìn)度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進(jìn)度。

4、投資控制及費用管理。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達(dá)到投資控制的目標(biāo)。

5、質(zhì)量管理。確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生。

6、人力資源管理和信息管理。

7、采購管理和項目風(fēng)險管理。

三、工程監(jiān)理的主要工作是：“三控”、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”

1、工程進(jìn)度控制是指項目實施階段(包括設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、使用前準(zhǔn)備各階段)的進(jìn)度控制。其控制的目的是：通過采用控制措施，確保項目交付使用時間目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、工程質(zhì)量的控制，實際上是指監(jiān)理工程師組織參加施工的承包商，按合同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建設(shè)，并對形成質(zhì)量的諸因素進(jìn)行檢測、核驗，對差異提出調(diào)整、糾正措施的監(jiān)督管理過程，這是監(jiān)理工程師的一項重要職責(zé)。在履行這一職責(zé)的過程中，監(jiān)理工程師不僅代表了建設(shè)單位的利益，同時也要對國家和社會負(fù)責(zé)。

3、工程投資控制不是指投資越省越好，而是指在工程項目投資范圍內(nèi)得到合理控制。項目投資目標(biāo)的控制是使該項目的實際投資小于或等于該項目的計劃投資(業(yè)主所確定的投資目標(biāo)值)?？傊谟媱澩顿Y范圍內(nèi)，通過控制的手段，以實現(xiàn)項目的功能、建筑的造型和質(zhì)量的優(yōu)化。

4、合同管理。建設(shè)項目監(jiān)理的合同貫穿于合同的簽訂、履行、變更或終止等活動的全過程，目的是保證合同得到全面認(rèn)真地履行。

5、信息管理。建設(shè)項目的監(jiān)理工作是圍繞著動態(tài)目標(biāo)控制展開的，而信息則是目標(biāo)控制的基礎(chǔ)。信息管理就是以電子計算機為輔助手段對有關(guān)信息的收集、儲存、處理等。信息管理的內(nèi)容是：信息流程結(jié)構(gòu)圖(反應(yīng)各參加單位間的信息關(guān)系)；信息目錄表(包括信息名稱、信息提供者、提供時間、信息接受者、信息的形式)；會議制度(包括會議的名稱、主持人、參加人、會議舉行的時間)；信息的編碼系統(tǒng)；信息的收集、整理及保存制度。

6、協(xié)調(diào)是建設(shè)監(jiān)理能否成功的關(guān)鍵。協(xié)調(diào)的范圍可分為內(nèi)部的協(xié)調(diào)和外部的協(xié)調(diào)。內(nèi)部的協(xié)調(diào)主要是工程項目系統(tǒng)內(nèi)部人員、組織關(guān)系、各種需求關(guān)系的協(xié)調(diào)。外部的協(xié)調(diào)包括與業(yè)主有合同關(guān)系的施工單位、設(shè)計單位的協(xié)調(diào)和與業(yè)主沒有合同關(guān)系的政府有關(guān)部門、社會團(tuán)體及人員的協(xié)調(diào)。

四、工程項目管理和工程監(jiān)理之間的區(qū)別

工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方,按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù),而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù),它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé). 而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,改革原有的建設(shè)管理模式,但由于在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行. 國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理,則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。

五、工程項目管理的意義

工程項目管理是建設(shè)市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物,因為隨著社會分工日益細(xì)化,專業(yè)化程度日益提高,建筑市場的規(guī)范也得到大大提升. 目前從理論上講,業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù),但是從技術(shù)管理,經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上,業(yè)主的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的. 對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且是十分困難的事情. 正因為這樣,工程項目管理企業(yè),則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑. 這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ). 而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè),就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

六、當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

根據(jù)工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當(dāng)前工程監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差很遠(yuǎn)。主要原因有：

1、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷。監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟(jì)影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作"政府監(jiān)督、社會監(jiān)理"的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負(fù)責(zé)。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負(fù)責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

2、政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準(zhǔn)越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標(biāo)，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標(biāo)，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

3、工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件。目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進(jìn)監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的"三控，二管，一協(xié)調(diào)"，大都未進(jìn)入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟(jì)評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟?fàn)幜Φ捻椖抗芾砥髽I(yè)。

4、千軍萬馬齊擠獨木橋。工程項目管理企業(yè)是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，國內(nèi)與建設(shè)有關(guān)的行業(yè)正興起組建項目管理公司熱浪。從咨詢機構(gòu)、設(shè)計勘察單位、施工企業(yè)、大專院校、監(jiān)理企業(yè)、甚至某些與政府相關(guān)的中心、研究會等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學(xué)說理論來自各流派。在這些競爭體系中，監(jiān)理企業(yè)由于歷史短暫，自身缺陷等原因，是無法與有實力、有權(quán)力、有后臺的行業(yè)相抗衡。在千軍萬馬齊過這一獨木橋中，也許有幾個幸運兒可以憑關(guān)系、實力擠進(jìn)項目管理企業(yè)，絕大部分將被擠入水中或未過橋就先夭折。

七、結(jié)束語

雖然工程建設(shè)監(jiān)理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴(kuò)大和發(fā)展,建設(shè)監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型. 除此之外為了滿足業(yè)主方獲得最大效益,工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設(shè)監(jiān)理更上一個新的臺階。

參考文獻(xiàn):

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工程監(jiān)理作為工程項目建設(shè)業(yè)務(wù)中的一個組成部分,如何在與國內(nèi)外同行的競爭中立于不敗之地,并得到長足發(fā)展,已成為我國監(jiān)理企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。由于我國監(jiān)理起步較遲、定位較低,管理水平低,缺乏國際監(jiān)理經(jīng)驗,缺少健全有效的體制和先進(jìn)的管理技術(shù),且對這種新興業(yè)務(wù)還缺乏比較深刻的認(rèn)識,同時我國工程建設(shè)市場仍然有著諸多不規(guī)范的地方。目前,監(jiān)理行業(yè)尚可維持,入世之后,外資企業(yè)的進(jìn)入和勘察、設(shè)計、施工企業(yè)的改制,都會對我們監(jiān)理企業(yè)造成極大的沖擊。如果沒有危機感,不提前思考我們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理模式的創(chuàng)新,監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展前途不可想象。

一、工程項目管理內(nèi)涵

1、工程項目計劃管理。一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒,工作過程中千變?nèi)f化,沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主要求和期望的。其主要過程是:收集各方面信息,匯總并制定一份連貫、一致的計劃書,在項目實施過程中,要根據(jù)現(xiàn)場變化情況,及時、有效地調(diào)整計劃,加強控制,以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定。為保證總體目標(biāo)實現(xiàn),必須將工程項目所涉及的全部工作細(xì)化,分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門收集信息,分析、調(diào)整、控制,以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。

3、工程項目進(jìn)度管理及過程控制。工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理,確定各種項目可完成時間,分析各活動之間依賴關(guān)系,確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃,調(diào)整和控制進(jìn)度的變化,控制項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目,絕不能僅控制承包商的施工進(jìn)度,而應(yīng)控制影響工程項目的全部進(jìn)度。如設(shè)計,對外談判簽約,設(shè)備、材料采購,能介質(zhì)供應(yīng),生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。

4、投資控制及費用管理。投資控制的目的,是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制,限額設(shè)計,并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠,達(dá)到投資控制的目標(biāo)。

5、質(zhì)量管理。確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)要求,定期評價總體項目進(jìn)展情況,以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心,跟據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性,制定相應(yīng)措施,消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生的因素。

6、人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進(jìn)取心和技能。

7、溝通信息。確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息,是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式,任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進(jìn)展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

8、采購管理。工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多,數(shù)量大,處理不當(dāng)都會影響整個工程項目目標(biāo)的實現(xiàn),必須對采購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物,確定潛在來源,然后詢價、招標(biāo)、簽訂合同,督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。

9、項目風(fēng)險管理。工程項目管理機構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險,分析和應(yīng)對風(fēng)險,及時調(diào)整對策,使正面事件影響擴(kuò)大,把負(fù)面事件影響減到最小。

二、工程項目管理公司的特點

要承擔(dān)大型工程項目管理任務(wù),項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求。因為工程項目是一種固定產(chǎn)品,各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品的形成過程是一種特別復(fù)雜的過程,所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程,從而使產(chǎn)品達(dá)到優(yōu)質(zhì),滿足用戶需求。

(1)獨立性。工程項目管理單位雖然是非投資方,不負(fù)責(zé)籌借資金,但所有建設(shè)過程均應(yīng)按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作,一切從實際出發(fā),獨立執(zhí)行,為客戶服務(wù),不受其他因素干擾和干預(yù),認(rèn)真細(xì)致地履行職責(zé),運用科學(xué)分析的方法和手段,做出符合實際的結(jié)論,使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗,取得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

(2)靈活性。一個工程項目受各種條件制約和影響,必須有靈活機動的思維方式,面對實際,及時處理,任何定式思維都無法適應(yīng)項目的千變?nèi)f化的需要。

(3)系統(tǒng)性。工程項目從立項到建成使用,都是一個龐大的系統(tǒng)工程,涉及面廣,要能運用系統(tǒng)工程理論,隨時平衡各種條件,調(diào)整各方關(guān)系,不因一個小的變更而影響整體工程的進(jìn)展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式,使項目管理單位企業(yè)化,服務(wù)社會化,管理結(jié)果商品化。

三、當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因

推行工程監(jiān)理制,其本意就是推行工程項目管理,也就是對業(yè)主委托的項目進(jìn)行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。

雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了些工程項目管理業(yè)務(wù),也是不全面,不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理企業(yè)相差很遠(yuǎn)。為什么工程監(jiān)理企業(yè)與原始構(gòu)思相差甚遠(yuǎn)呢?有如下幾點原因:

(1)監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷。監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式,推行現(xiàn)代化的管理項目理制,在計劃經(jīng)濟(jì)影響仍十分頑固的情況下,項目業(yè)主不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權(quán)。

(2)目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊,形式各異。有掛靠的,有出資質(zhì)的,有低價搶業(yè)務(wù)的,也有視監(jiān)理工程為兒戲的,等等,在社會上形成不良影響。因而,相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理公司承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目,業(yè)主方都要織一套班子來控制工程進(jìn)度和投資,從而形成惡性循環(huán),智能人才進(jìn)監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往,除少數(shù)有利的監(jiān)理公司外,都將被社會所淘汰。

(3)盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù),也基本上局限于施工隊伍的“三控,二管,一協(xié)調(diào)”,大都不承擔(dān)前期科研和采購工作,與真正意義上的項目管理有差距。

(4)多數(shù)監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低,缺乏適合項目管理的人才,尤其是經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理,雙語人才,市場調(diào)研人才,方案設(shè)計和審查專家,經(jīng)濟(jì)評價和投資估算人才,融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣的能從事國際工程項目管理的人才。

(5)由于對監(jiān)理企業(yè)定位的影響和企業(yè)間不公平競爭,不僅人員素質(zhì)低,結(jié)構(gòu)不合理,考核激勵機制不健全,培訓(xùn)費用少,人員調(diào)動困難,很難形成具有核心競爭力的項目管理企業(yè)。

四、監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題

(1)高水平的建設(shè)監(jiān)理公司應(yīng)積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理公司。建設(shè)部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》,文中指出:積極推行工程總承包和工程項目管理,是深化我國工程建設(shè)組織實施方式變革,提高工程建設(shè)管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要,是有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu),加快和國際接軌的需要,是貫徹“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略,積極開拓國際市場的需要。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。

(2)關(guān)于項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。對于工程項目管理這幾個字,可以從兩個角度理解:一個是工程項目的全過程管理,即由項目策劃,可行性研究,一直到項目完成和進(jìn)行項目后評價,另一個指工程實施過程中某一方的項目管理,如業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理,在國外一般說到“項目管理”(Project Management)均指業(yè)主方的項目管理。

(3)建設(shè)監(jiān)理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項目管理公司。雖然目前我國的建筑市場上業(yè)主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大,但是由上述對項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍的討論可以看出,項目管理公司是我國比較有實力的建設(shè)監(jiān)理公司的發(fā)展方向。

每一個項目都是互相聯(lián)系的,它們之間是會互相影響的。每一個項目的領(lǐng)導(dǎo)者必須要注意他的項目是如何同其他的項目產(chǎn)生相互聯(lián)系并注意相互協(xié)調(diào)的。只有定位準(zhǔn)確,抓住機遇,研究一些中國國情下的特殊的問題,逐步形成中國特色,結(jié)合我國蓬勃發(fā)展的建筑市場,監(jiān)理企業(yè)才會進(jìn)一步壯大,最終將發(fā)展成為有能力參與國際競爭的工程項目管理公司。

參考文獻(xiàn):

篇（4）

Abstract: the engineering supervision of project construction as an integral part of the business, how to at home and abroad in the competition, and get great progress, has become China's supervision enterprise of challenge. If there is no crisis, don't think about our business transformation in advance, development strategy and project management patterns of innovation, the future development of the supervision enterprises shall not imagine.

Keyword: engineering supervision; Engineering project management; explore

中圖分類號：U415.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

引言

工程監(jiān)理經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,并且取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益及社會效益.但是隨著建筑市場的快速發(fā)展,其運行過程中產(chǎn)生的不足也日益顯現(xiàn)。根據(jù)市場的發(fā)展規(guī)律,工程項目管理是工程建設(shè)發(fā)展的大勢所趨，是工程監(jiān)理發(fā)展到一定程度的必然提升。

1.工程監(jiān)理及工程項目管理的概念

1.1工程監(jiān)理

工程監(jiān)理就是指具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理單位，接受工程項目法人的委托和授權(quán)，承擔(dān)對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理工作。由此可知，工程監(jiān)理必須根據(jù)國家審批的工程項目建設(shè)文件及有關(guān)的工程建設(shè)的法規(guī)、法律、工程建設(shè)監(jiān)理合同,對工程建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督管理。

1.2工程項目管理

工程項目管理就是指從事工程項目管理的企業(yè),針對工程項目建設(shè)的要求,接受業(yè)主的委托,按照雙方合約的規(guī)定,將各種技術(shù)手段和知識綜合運用到工程項目之中，在質(zhì)量、投資、工期之間達(dá)到最佳的平衡點，以使業(yè)主單位能夠獲取最佳的效益。工程項目管理貫徹于整個項目過程，其主要包括三項基本業(yè)務(wù)模塊：1、計劃：制訂項目進(jìn)度表及所需的資源表；2、組織：明確各部門及人員的工作職責(zé)；3、管理：對于施工過程所采取的監(jiān)督行為，對遇到的各種問題進(jìn)行及時的處理。因此工程項目管理就是代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程的管理和服務(wù)工作。

2.工程項目管理的意義

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

2.1建立高素質(zhì)的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大功夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。

2.2建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范

各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。

2.3努力開拓市場

目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經(jīng)從公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔(dān)這些，則是今后的發(fā)展方向。除上述應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。

3.工程監(jiān)理向工程項目管理轉(zhuǎn)變的措施

隨著建筑行業(yè)專業(yè)化程度越來越高，分工日益精細(xì)化，建筑市場的規(guī)范化也將得到非常大的提升。而一個只是以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，必然會向工程項目管理方向發(fā)展和轉(zhuǎn)型。所以工程項目管理是建筑市場發(fā)展的必然結(jié)果。而各企業(yè)在實現(xiàn)工程監(jiān)理向工程項目管理的轉(zhuǎn)變過程中須特別著重以下幾個方面的工作。

3.1建立工作標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范

各個企業(yè)都有自己的項目管理標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外,還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范.這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來,體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神,這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊,成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源.

3.2加強人才隊伍的建設(shè)

人才是工程項目管理的基礎(chǔ)。工程項目管理從項目建議書階段就已經(jīng)開始介入,經(jīng)歷了項目的可行性研究、項目設(shè)計、項目招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行及項目后評估等過程。因此作為一個工程項目管理的企業(yè)，其涉及的業(yè)務(wù)范圍比建設(shè)監(jiān)理企業(yè)要廣，這就要求企業(yè)在人才的引進(jìn)和培養(yǎng)上多下功夫，以適應(yīng)工程建設(shè)市場的需要。企業(yè)需制定人才的引進(jìn)及培養(yǎng)計劃：一方面，采取積極的措施,引進(jìn)國外具有教豐富經(jīng)驗的海歸人才，去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，另一方面，企業(yè)自身采用不同類型的培訓(xùn)方法，著重培養(yǎng)在工程項目管理能力和協(xié)調(diào)能力方面的綜合人才。通過以上方式,讓企業(yè)在較短的時間內(nèi)建立一支既懂管理又懂設(shè)計的復(fù)合型人才隊伍。

3.3引進(jìn)先進(jìn)的科技技術(shù)，進(jìn)行科學(xué)的系統(tǒng)管理

公司應(yīng)該積極主動地推廣和運用先進(jìn)的工程項目管理軟件，提高項目管理軟件的集成化水平，使公司的工程項目管理水平能夠邁向一個新的臺階。為打造具有國際競爭力的工程項目管理企業(yè)，為實現(xiàn)與國際管理模式相接軌創(chuàng)造條件。

3.4主動開拓市場，

目前我國的一些建設(shè)單位，仍然不明白工程項目管理的作用。因此擺在工程項目管理企業(yè)面前的一項重要工作就是主動開拓市場、加大宣傳力度、主動向業(yè)主方介紹項目管理的作用、管理的過程和意義。

4.結(jié)束語

建設(shè)工程項目管理將是工程監(jiān)理的發(fā)展方向,伴隨著建筑市場的不斷發(fā)展和擴(kuò)大,工程監(jiān)理必將會向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型.因為建設(shè)工程項目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理無論是在行業(yè)準(zhǔn)入、業(yè)務(wù)范圍、服務(wù)對象等方面有了較大的延伸，是一種更靈活、更全面的管理方式，因此應(yīng)鼓勵和支持有條件的監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)過渡，以適應(yīng)自身的發(fā)展和市場的需要。

參考文獻(xiàn)：

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3.劉彥硯,王林.淺談建設(shè)工程監(jiān)理存在的問題與對策[J].黑龍江科技信息,2011(08)

篇（5）

關(guān)鍵詞:監(jiān)理;工程項目管理; 轉(zhuǎn)變

Key words:supervision;engineering project management;change

中圖分類號:TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)06-0165-01

工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托,根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件,有關(guān)工程建設(shè)的法律,建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同,對工程建設(shè)實施階段的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè),針對工程項目建設(shè)的要求,接受業(yè)主的委托,按照雙方合約的規(guī)定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

從以上定義可以看出,工程監(jiān)理和工程項目管理是有區(qū)別的。工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方,按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù),而監(jiān)理企業(yè)則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù),它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,改革原有的建設(shè)管理模式,但由于在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理,所以建設(shè)單位也只有把質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年建筑主管部門對建筑安全監(jiān)管十分重視,要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。但根據(jù)目前施工企業(yè)參差不齊和業(yè)主的授權(quán)權(quán)限要完全管好安全生產(chǎn)、文明施工等,還需要一段過程。監(jiān)理制度的缺陷主要表現(xiàn)如下:

1工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理

監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個工程建設(shè)過程中,由于種種原因,特別是體制原因、機制不配套原因。使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解,該做的沒做夠,該給的沒給到,不該的卻擔(dān)著。監(jiān)理的三控即“投資、進(jìn)度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化,絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員。面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、招標(biāo)等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。正因為如此,工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員,有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求,是應(yīng)付辦理施工許可證的需要。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失,使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全,直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多,工期失去控制,成本預(yù)算超出目標(biāo),工程質(zhì)量得不到保障,嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。

2工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范

業(yè)主行為規(guī)范與否,直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進(jìn)行,建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。業(yè)主方往往是出資方,因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多,有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令,造成監(jiān)理在現(xiàn)場根本不知情。對于大型的項目,有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進(jìn)度和投資,從而形成惡性循環(huán),造成極為不良的后果。從理論上講,監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員,業(yè)主委托了監(jiān)理,就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)督與管理,業(yè)主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施,而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理,而非直接對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理。

3工程監(jiān)理缺少高智能人才

自從工程監(jiān)理制度實施以來,對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢,特別是一些廠房和私人房開項目,本身業(yè)主就要降低監(jiān)理取費,低價競標(biāo)更加壓低了工程監(jiān)理費的收取,有的項目工程監(jiān)理費還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)取費的五分之一。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響。具有高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè),也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用,他們多為臨時工,有項目需要時被招聘過來,項目完成后即解除聘用。造成人員流動性過大。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理,素質(zhì)不高,加之監(jiān)理單位考核激勵機制不健全,培訓(xùn)費用少等因素,使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

目前從理論上講,業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù),但是從技術(shù)管理、經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上,業(yè)主的能力是與專業(yè)項目機構(gòu)的能力無法對比的。而業(yè)主如果要配建各專業(yè)齊全的基建班子,無論從人力還是財力來說都是不合算事情。正因為這樣,工程項目管理企業(yè),一者可以基本解決以上不足之處,二者還可以為業(yè)主節(jié)省費用和精力,這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。

目前監(jiān)理行業(yè)還存在以上問題和機制的不足之處,參考國外西方發(fā)達(dá)國家比較成熟的項目管理機制,再加上我們與國際交往和合作逐漸增多,項目管理的重要性已經(jīng)被各方所重視,推廣項目管理的緊迫性已經(jīng)被各方所意識。也是今后發(fā)展的方向,所以當(dāng)前監(jiān)理企業(yè)要著重做好以下幾方面工作:(1)監(jiān)理單位應(yīng)全方位轉(zhuǎn)變觀念。即由傳統(tǒng)的工程建設(shè)模式向項目管理和總承包的工程項目管理模式轉(zhuǎn)變。(2)要宣傳項目管理服務(wù)理念。用現(xiàn)代管理理論和新的知識結(jié)構(gòu)來提高管理人員素質(zhì),提升監(jiān)督管理水平。(3)要重視人才的引用和培養(yǎng)。對外要加強擅長合同管理、各專業(yè)管理人員以及懂得設(shè)計人員的引用,對內(nèi)要發(fā)掘技術(shù)骨干并加強專業(yè)技術(shù)培訓(xùn),對普通員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重現(xiàn)場實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)等。(4)重視必要的投入。為了增加工作的主動性和效率,在重視配備必要的檢測、辦公設(shè)備同時,還需要更多投入信息系統(tǒng)的建設(shè),組建管理信息系統(tǒng)平臺。充分利用現(xiàn)代管理手段,來提高工作的效率和準(zhǔn)確性。(5)項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來,體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和理念,這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊,成為保證企業(yè)正常運作的基本保障。

結(jié)束語:雖然工程建設(shè)監(jiān)理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷發(fā)展和規(guī)范,監(jiān)理企業(yè)只有通過自身的努力,完成由單一監(jiān)理向項目管理的轉(zhuǎn)變,這是提高企業(yè)自身素質(zhì)的過程,也是通過提高服務(wù)質(zhì)量,取得業(yè)主的信任,進(jìn)而獲取更大利潤的空間,從而使建筑監(jiān)管市場走入良性循環(huán)的過程。

篇（6）

工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。 而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。

一、當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問題

1．工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理

監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔(dān)著。監(jiān)理的三控“即投資、進(jìn)度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員。面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標(biāo)、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。正因為如此，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。

2．工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范

業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進(jìn)行，建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。業(yè)主方往往是出資方，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員，業(yè)主委托了監(jiān)理，就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理，業(yè)主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設(shè)項目中，由于對業(yè)主缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題。

篇（7）

樹立市場、競爭、效益觀念，改革機構(gòu)設(shè)置與部門職能，按照建立市場經(jīng)濟(jì)體制，轉(zhuǎn)換項目管理經(jīng)營機構(gòu)。從機構(gòu)上，設(shè)立市場合同部、工程技術(shù)部、施工管理部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能，有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機制，解決現(xiàn)場調(diào)度長期存在的重進(jìn)度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。專設(shè)工程技術(shù)部，以適應(yīng)工程技術(shù)新、設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。

2 推行項目管理責(zé)任制

建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上。還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤Ｆ髽I(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務(wù)機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目控制(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本)，管理(合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理)，保證工程項目目標(biāo)實現(xiàn)的必要條件。建設(shè)承包公司對項目部嚴(yán)格按照項目管理的原則和合同履約要求進(jìn)行資源配置，下達(dá)生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)各核指標(biāo)。以保證實現(xiàn)預(yù)期的項目管理目標(biāo)。

3 建立完善的競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制

要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制，在建設(shè)一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。

3.1 建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，補充新鮮血液、使機構(gòu)保持旺盛活力。通過競爭機制，可以促進(jìn)機關(guān)作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，提高工作和辦事效率，激發(fā)職工的學(xué)習(xí)熱情，提高廣大職工的勞動生產(chǎn)積極性。

3.2 建立約束機制。沒有強有力的約束機制，項目管理將會失去控制而難以為續(xù)。在建設(shè)承包公司施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規(guī)章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依。為了使各項規(guī)章制度切實發(fā)生效力，還應(yīng)該建立各項獎懲制度，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，促使人們嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)，促進(jìn)工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。

3.3 建立監(jiān)督機制。圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這一中心，切實建立有效的項目管理監(jiān)督機制。要建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責(zé)任追溯系統(tǒng)，實行目標(biāo)管理，責(zé)任到人。加強對勞動和、物資材料及機電設(shè)備的干預(yù)，同時加強對人工費、材料費、設(shè)備費和管理費各項成本的控制。

4 加強成本管理和質(zhì)量管理

項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責(zé)任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡，確定內(nèi)部核算單價，提出目標(biāo)成本指導(dǎo)性計劃，對作業(yè)層成本運行與管理進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督；二級單位作業(yè)層負(fù)責(zé)執(zhí)行管理層制定下達(dá)的目標(biāo)成本分解指標(biāo)，嚴(yán)格按照內(nèi)部核算單價控制成本消耗，自負(fù)盈虧。總工程師負(fù)責(zé)組織技術(shù)人員優(yōu)化施工方案，改進(jìn)技術(shù)措施，鼓勵能工巧匠開展技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術(shù)支持。總經(jīng)濟(jì)師以合同為依據(jù)，組織編制施工成本預(yù)算計劃，確定項目目標(biāo)成本，并負(fù)責(zé)層層分解和監(jiān)督成本執(zhí)行情況?？倳嫀煂椖砍杀具\行及實際消耗狀況，對項目施工進(jìn)行成本核算與成本分析，計算和反映項目盈虧，檢查成本控制目標(biāo)是否實現(xiàn)，并總結(jié)成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)。

為確保工程施工質(zhì)量，要對職工進(jìn)行質(zhì)量重要性教育，強化全員質(zhì)量意識。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度，用紀(jì)律來確保施工質(zhì)量。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用，提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽感，建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng)，落實質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。

5 提高計算機應(yīng)用水平

提高的管理水平，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須應(yīng)用計算機，計算機是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要工具。工程從中標(biāo)到交工驗收，除必須具備較高的施工技術(shù)水平外，還應(yīng)采用先進(jìn)的現(xiàn)代化施工管理手段來提高企業(yè)管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機來完成。實踐證明，利用計算機輔助管理是提高施工企業(yè)管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業(yè)圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質(zhì)量和投資效益引入了許多現(xiàn)代化管理方法，如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和計算機輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現(xiàn)代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業(yè)的日常管理活動中，對施工企業(yè)管理水平的提高、投資效益的改善、工程質(zhì)量的保證等都起了積極的作用。

為了加強計算機輔助管理水平，廣大工程技術(shù)人員和企業(yè)管理人員都應(yīng)接受現(xiàn)代化管理知識和計算機應(yīng)用知識的培訓(xùn)，并作為上崗考核的重要內(nèi)容。企業(yè)所有業(yè)務(wù)人員均應(yīng)熟練的應(yīng)用計算機，實現(xiàn)辦公自動化、管理現(xiàn)代化、工作規(guī)范化。

6 強化安全文明施工

施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終把“安全第一”作為企業(yè)基本經(jīng)營方針，樹立“一切事故都是可以預(yù)防并避免”的指導(dǎo)思想，全面開展“事故零目標(biāo)”推進(jìn)活動。我們在項目部設(shè)有現(xiàn)場經(jīng)理，工程總管和總工程師。下面分設(shè)安全健康與環(huán)境主管(經(jīng)理)，費用控制與計劃主管(經(jīng)理)，勞資主管理，采購經(jīng)理，施工經(jīng)理，合同主管六個部門。安全部門有3位安全工程師，還有緊急救護(hù)醫(yī)務(wù)人員，實行安全健康與環(huán)境一體化管理。環(huán)境管理包括評估、監(jiān)測、教育、現(xiàn)場實施與監(jiān)督檢查；安全管理包括施工安全、交通安全、機械安全、消防安全、勞動防護(hù)用品等；健康管理包括工業(yè)衛(wèi)生(防塵、防毒、防噪音)、現(xiàn)場衛(wèi)生，生活衛(wèi)生、醫(yī)療救護(hù)等。

總之，只要與安全、健康、環(huán)境有直接關(guān)聯(lián)的，安全部門都管。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

參考文獻(xiàn)

[1] 丁士昭.建筑工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社，1987

[2] (美)J.D.費雷姆.新項目管理[M].北京：世界圖書出版社，2001

篇（8）

我國現(xiàn)階段工程監(jiān)理具備如下特點：

1.建設(shè)工程監(jiān)理的服務(wù)對象具有單一性。工程監(jiān)理企業(yè)只接受建設(shè)單位的委托，即只為建設(shè)單位服務(wù)。它不能接受承建單位的委托為其提供管理服務(wù)。從這個意義上看，可以認(rèn)為我國的建設(shè)工程監(jiān)理就是為建設(shè)單位服務(wù)的項目管理。

2.建設(shè)工程監(jiān)理屬于強制推行的制度。國外建設(shè)項目管理是適應(yīng)建筑市場中建設(shè)單位新的需求的產(chǎn)物，其發(fā)展過程也是整個建筑市場發(fā)展的一個方面，沒有來自政府部門的行政指導(dǎo)或干預(yù)。而我國的建設(shè)工程監(jiān)理從一開始就是作為對計劃經(jīng)濟(jì)條件下所形成的建設(shè)工程管理體制改革的一項新制度提出來的，也是依靠行政手段和法律手段在全國范圍推行的。其目的是大力促進(jìn)我國建設(shè)工程監(jiān)理的發(fā)展，盡快縮小與發(fā)達(dá)國家建設(shè)項目管理的差距。

3.建設(shè)工程監(jiān)理具有監(jiān)督功能。我國的工程監(jiān)理企業(yè)有一定的特殊地位，它與建設(shè)單位構(gòu)成委托與被委托關(guān)系，與承建單位雖然無任何經(jīng)濟(jì)關(guān)系，但根據(jù)建設(shè)單位授權(quán)，有權(quán)對其不當(dāng)建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)督，或者預(yù)先防范，或者指令及時改正，或者向有關(guān)部門反映，請求糾正?？梢姡ㄔO(shè)單位與承包單位是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。

4.市場準(zhǔn)入的雙重制度。我國對建設(shè)工程監(jiān)理的市場準(zhǔn)入采取了企業(yè)資質(zhì)和人員資格的雙重控制。要求專業(yè)監(jiān)理工程師擁有監(jiān)理工程師資格證書，要求工程監(jiān)理企業(yè)擁有一定數(shù)量的取得監(jiān)理工程師資格證書并經(jīng)注冊的專業(yè)人員。

二、工程項目管理內(nèi)涵

因為工程項目建設(shè)具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project Planning）和項目控制（Project Control），以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)?！百M用目標(biāo)”對業(yè)主來說是投資目標(biāo)，對施工方來說是成本目標(biāo)。

按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理、和建設(shè)項目總承包方的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者－人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此，對于一個項目而言，雖然有代表不同利益方的多種項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。

代表不同利益方的項目管理類型眾多，特點各異，但其工作內(nèi)容主要包括項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理。

三、監(jiān)理公司走向項目管理公司的思考

建設(shè)部在2003年2月以建令[20O3]30號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(以下簡稱《指導(dǎo)意見》)指出：“鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系、充實項目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項目管理業(yè)務(wù)。”

我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。但多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現(xiàn)這個目標(biāo)，盡管目前我國建設(shè)工程的業(yè)主很少將工程項目的全部或大部分交由項目管理公司來管理，但推行現(xiàn)代化的工程項目管理制是我國工程項目管理的發(fā)展趨勢，因此項目管理公司是我國有實力的監(jiān)理公司的發(fā)展方向。在這個過程中，作為建設(shè)監(jiān)理公司，以下幾點是值得注意的：

1.加強項目管理知識的學(xué)習(xí)。從管理理論和方法的角度看，工程監(jiān)理與國外通稱的工程項目管理是一致的，但項目管理比工程監(jiān)理有著更全面、更豐富的知識體系。而且，目前我國監(jiān)理的從業(yè)人員大部分僅僅掌握一門專業(yè)技術(shù)知識，而沒有系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)、法律和組織管理等方面的理論知識?？梢?，加強項目管理知識的學(xué)習(xí)至關(guān)重要。培訓(xùn)是學(xué)習(xí)項目管理知識的有效方法。在組織內(nèi)廣泛普及項目管理知識，才能保證下一步工作的順利開展。

2.建立完善的項目管理體系。IS010006《項目管理質(zhì)量指南》提供了項目管理過程的質(zhì)量指南，提出項目管理組織應(yīng)建立項目管理體系的概念。為使工程項目管理有序、規(guī)范和有效，必須建立一套完善的項目管理體系，體系的范圍應(yīng)覆蓋項目管理的全過程。過程管理是項目成功的重要保證，項目管理體系的建立就是要解決項目過程與組織機構(gòu)控制之間的關(guān)系。

3.明確項目管理是組織行為。很多人片面的認(rèn)為項目的成功與否是項目經(jīng)理的事，其實不然，項目經(jīng)理雖然負(fù)有很大的責(zé)任，但不是全部。項目管理是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動也是一種團(tuán)隊行動。除了人員知識與技能這些硬性條件外，項目中人們行為方式的協(xié)調(diào)與否直接影響著項目的績效，直接關(guān)系著項目的成敗，項目的成功是團(tuán)隊協(xié)同努力的結(jié)果。注重培養(yǎng)項目成員間的協(xié)作意識和必要的溝通技巧，建立一個良好的團(tuán)隊協(xié)作氛圍，更有利于項目團(tuán)隊與項目管理層和客戶之間順暢的溝通，確?？蛻魸M意度的提高。

4.注重項目管理人力資源建設(shè)。項目管理行業(yè)是智力密集型、知識密集型行業(yè)。項目管理單位最主要的資源是人力資源。從業(yè)人員必須具備相應(yīng)的知識、技術(shù)、能力和職業(yè)道德。人力資源稟賦將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要因素。因此項目管理公司應(yīng)該把人力資源建設(shè)當(dāng)作事關(guān)公司生死存亡的大事來抓。我國目前監(jiān)理從業(yè)人員中，技術(shù)人員較多，知識結(jié)構(gòu)不夠合理，缺乏法律、經(jīng)濟(jì)和管理知識，既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才缺口很大。另外，作為一個項目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)比目前的監(jiān)理公司寬廣。這就要求公司在人才建設(shè)上下大功夫，公司應(yīng)制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照項目管理對人才的要求，著重在人才的管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，還需要以良好的待遇和有效的激勵機制吸引高技術(shù)素質(zhì)、高管理水平的專業(yè)人才，尤其是某些領(lǐng)域的權(quán)威。并大力引進(jìn)包括注冊造價工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊咨詢工程師、注冊建造師及各類專業(yè)工程師，確保滿足從單一的工程監(jiān)理公司走向綜合性的全面工程項目管理公司的人才需求。在一定的時期內(nèi)，通過內(nèi)培外引，建設(shè)一支懂項目管理、會外語、熟悉國際慣例、能用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和多媒體的復(fù)合型人才，已成為當(dāng)前工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理公司發(fā)展的迫切要求。

篇（9）

2工程監(jiān)理和電力工程項目管理融合的解決措施

2.1淺層次融合

一些工程監(jiān)理單位已經(jīng)認(rèn)識到和電力工程項目管理相融合是十分重要的。針對再融合中所面臨的尷尬局面,工程監(jiān)理公司可以將其更名為項目管理公司,從而有利于市場建設(shè)主體和相關(guān)建設(shè)主體改變對原有工程監(jiān)理公司的看法和認(rèn)識?；蛘呤窃诒Ａ艄こ瘫O(jiān)理公司的前提下,成立項目管理公司,與此同時,組織公司的工程監(jiān)理師努力拓展業(yè)務(wù)。因此,這種做法不僅有利于工程監(jiān)理公司保持比較完備的框架和結(jié)構(gòu)去繼續(xù)從事監(jiān)理業(yè)務(wù),而且還有助于項目管理公司在不受任何的壓力的情況下,去高標(biāo)準(zhǔn)地操作。

2.2更深層次的融合

(1)工程監(jiān)理的薄弱部分與工程項目管理相融合。在監(jiān)理制度的許多環(huán)節(jié),監(jiān)理介入的范圍比較小,并且在部分環(huán)節(jié)上的控制有名無實,從而行成了工程監(jiān)理的比較薄弱的部分,如在設(shè)計階段、施工階段的進(jìn)度控制、組織協(xié)調(diào)、合同管理等,監(jiān)理的作用比較薄弱。而這些環(huán)節(jié)的對市場的需求又是工程項目管理制度發(fā)展的機遇。

(2)工程監(jiān)理的強勢部分與工程項目管理相融合。工程監(jiān)理的強勢部分就是在施工階段對工程質(zhì)量的控制,而工程項目管理參與到施工階段時應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎,取代監(jiān)理不是可取的。對監(jiān)理過多的干涉只能導(dǎo)致權(quán)力和職責(zé)的重疊,使承包商在施工的過程中不知所措,從而影響到監(jiān)理工作的開展。工程項目管理把自己在工程質(zhì)量控制上和工程監(jiān)理監(jiān)理等同的思想是錯誤的,其應(yīng)當(dāng)在宏觀上對工程質(zhì)量進(jìn)行控制,以組織和合同的手段支持監(jiān)理的工作,依靠工程監(jiān)理的完善系統(tǒng),保障文件和規(guī)范的落實,實現(xiàn)工程監(jiān)理和項目管理的融合。

2.3人力資源建設(shè)

電力工程項目管理是知識密集型、智力密集型的行業(yè),具有豐富的人力資源。因而,工程咨詢業(yè)的從業(yè)人員必須要具備相應(yīng)的技術(shù)、知識、能力、職業(yè)道德。人力資源是電力工程項目管理公司能夠在在市場競爭保持著巨大優(yōu)勢的最重要的因素,工程項目管理公司應(yīng)當(dāng)把人力資源建設(shè)當(dāng)作工程建設(shè)過程中最主要的任務(wù)。在工程監(jiān)理公司更名的過程中,不能單純的把監(jiān)理公司的人員全部轉(zhuǎn)入到項目管理公司,而是要根據(jù)項目管理服務(wù)的特點來建設(shè)公司的人力資源。

篇（10）

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

建設(shè)工程投資是指建設(shè)項目消耗的全部費用的總和，它包括工程施工過程中的直接費用、間接費用和辦公費用。工程投資的直接費用指的是工程建設(shè)過程中的一些必需的費用項目，比如土建建設(shè)費、水電安裝費、設(shè)備投資費用；間接費用指的是工程項目推進(jìn)過程中的一些間接的費用，比如項目設(shè)計費用、勘查費用、檢測費用等；辦公費用則指的是工程項目施工過程中辦公產(chǎn)生的費用，比如財務(wù)費用、交通信息費用等。項目管理是對工程的投資費用進(jìn)行合理利用的有效途徑，只有科學(xué)地對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，加強項目施工過程中的造價管理，才能使得工程投資效益最大化。建筑工程的工程項目管理涉及的范圍比較廣，而且人為因素比較多，在管理上有很多問題，對于工程項目管理需要不斷強化和規(guī)范化。

1工程項目管理與工程投資之間的關(guān)系

工程項目管理的內(nèi)容范圍十分廣泛，比如項目決策管理、設(shè)計管理、施工管理、竣工驗收管理等，在任何一個環(huán)節(jié)，都應(yīng)該要加強管理和控制，結(jié)合工程投資的使用情況，將資金效益最大化。工程項目管理與投資之間的關(guān)系表現(xiàn)在很多方面：第一，項目決策管理與工程投資的關(guān)系。工程項目建設(shè)過程中，決策階段對整個項目的發(fā)展方向有很大影響，為了能不斷提高項目決策的效率，必須要做好投資規(guī)劃，比如對項目的前景和預(yù)算收益進(jìn)行分析，從而了解到工程項目的投資效益，科學(xué)合理的項目決策管理是做好工程預(yù)算以及工程造價的基礎(chǔ)，而工程預(yù)算和造價則是影響工程投資的關(guān)鍵因素。第二，項目設(shè)計管理與工程投資之間也有十分緊密的關(guān)系、有直接的聯(lián)系。項目設(shè)計的質(zhì)量如何、項目設(shè)計是否合理，會影響到工程項目的投資數(shù)量，工程項目所需要的各種材料和設(shè)備都是根據(jù)工程項目的設(shè)計來決定的，比如項目建筑結(jié)構(gòu)、水電暖通、網(wǎng)絡(luò)通訊、工藝設(shè)備等方面，都需要進(jìn)行全面的設(shè)計規(guī)劃，從而計算出所需要的費用，便于投資費用的有效分配。第三，項目施工管理與控制投資之間也存在很大的聯(lián)系。施工管理是工程項目建設(shè)的關(guān)鍵階段，在這個階段中，各種材料、人力等資源的配置都需要充足的資金作為保障，為了提高工程項目的施工效率，則需要加強施工過程中的管理，對施工安全、施工質(zhì)量、施工技術(shù)等進(jìn)行控制和管理，從而使得工程造價目標(biāo)得到落實，將工程投資用在最該用的地方。

2工程項目管理和投資管理的策略

2.1健全管理體制

科學(xué)合理地對工程項目的管理體制進(jìn)行完善，是提高投資管理工作效率的重要措施，對于施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的促進(jìn)作用。為了不斷完善項目管理體系，需要企業(yè)加強對項目管理的重視程度。施工企業(yè)的管理者應(yīng)該要有一種全局的掌控意識，將項目管理納入企業(yè)管理范疇之內(nèi)，從而能夠構(gòu)建完善的項目管理體制。在項目管理過程中，應(yīng)該要對施工企業(yè)內(nèi)的各個部門之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，比如在工程項目施工企業(yè)中應(yīng)該要加強設(shè)計部門、施工單位以及政府管理部門之間的聯(lián)系，使得各個部門能夠清楚自己的具體責(zé)任，從而在進(jìn)行管理的時候能夠做好各項成本的控制，實現(xiàn)工程投資的效益最優(yōu)利用。比如設(shè)計部門要與采購部門進(jìn)行交底，使得采購部門明確所需要的材料是多少、人員是多少，從而能夠進(jìn)行準(zhǔn)確地采購，防止出現(xiàn)浪費。另外，在項目管理過程中，應(yīng)該要加強對施工工程的設(shè)計，具體的設(shè)計應(yīng)該要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行，使得施工項目管理有據(jù)可依。

2.2規(guī)范項目管理的程序

隨著我國工程項目建設(shè)的不斷深入推進(jìn)，工程項目越來越多，各個地區(qū)都在積極加強工程項目的建設(shè)。但是每個地區(qū)的管理標(biāo)準(zhǔn)都有一定的差異，這對于建筑事業(yè)發(fā)展過程中的項目管理有一定的影響。最終會導(dǎo)致各種費用的管理得不到有效的落實。對于項目管理，要嚴(yán)格規(guī)范具體的操作程序。對于項目管理的內(nèi)容，其格式要進(jìn)行統(tǒng)一，項目管理人要對具體的工程情況進(jìn)行核實之后再簽訂具體的項目管理合同。對于項目管理的主體、范圍、程序等內(nèi)容，在合同上都應(yīng)該要注明，使得具體的操作過程中有章可循。對項目施工階段的管理包括多方面的內(nèi)容，比如各種材料設(shè)備的購買、各種人員的招聘與管理等，各個部門都應(yīng)該要出臺相應(yīng)的管理方案和標(biāo)準(zhǔn)，對項目管理程序進(jìn)行統(tǒng)一，從而使得各項資金的應(yīng)用有跡可循，能夠促進(jìn)工程投資的最優(yōu)化管理。另外，應(yīng)該對項目管理的規(guī)范進(jìn)行相應(yīng)的統(tǒng)一，國家應(yīng)該要出臺相應(yīng)的政策，對相關(guān)的材料、機械等價格進(jìn)行規(guī)定，各地的價格設(shè)定，不能超過其規(guī)定的范圍，有助于企業(yè)在進(jìn)行材料設(shè)備采購時進(jìn)行統(tǒng)一的管理。

2.3加強對市場情況的了解

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各種先進(jìn)技術(shù)的有效應(yīng)用使得當(dāng)前的工程項目施工過程中對各種成本的定額計算方法有所改變，傳統(tǒng)的計算方式已經(jīng)不適應(yīng)工程項目的發(fā)展需要，在實際的項目管理過程中可能會隨時出現(xiàn)變動。對此，企業(yè)的項目管理部門應(yīng)該要對市場動態(tài)進(jìn)行掌握，對各種材料、機械等方面的價格進(jìn)行掌握，實現(xiàn)動態(tài)管理。比如在工程項目的決策階段，應(yīng)該要對當(dāng)前建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢以及發(fā)展方向進(jìn)行了解，從而明確工程項目施工過程中所消耗的成本與投資之間是否能夠成正比，這就需要在對市場進(jìn)行全面了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)研和分析。與此同時，還要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)等要素，實現(xiàn)科學(xué)合理的決策目管理，決定項目的投資數(shù)量、投資方式等。

2.4盡量減少設(shè)計變更

在工程項目管理過程中，投資決策階段是一個起始，但正在對投資產(chǎn)生大影響的是建筑工程項目的設(shè)計和施工階段。尤其是設(shè)計階段，如果不能對整個項目進(jìn)行全面掌控，不能進(jìn)行全面規(guī)劃與設(shè)計，在后續(xù)施工過程中出現(xiàn)設(shè)計的變更，比如設(shè)計圖紙比較粗糙、使用功能發(fā)生改變等很多客觀原因都有可能會導(dǎo)致設(shè)計變更，很容易導(dǎo)致后續(xù)管理過程中出現(xiàn)很多額外的費用，使得工程投資得不到有效的分配。對此，要盡量減少設(shè)計的變更。在進(jìn)行工程項目的設(shè)計管理時就應(yīng)該要出臺不同的方案，對一些可能會出現(xiàn)的突發(fā)狀況進(jìn)行規(guī)劃，從而使得工程項目能夠在可控范圍之內(nèi)。此外，還可以在進(jìn)行設(shè)計的時候就加強對設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提升，以高標(biāo)準(zhǔn)的姿態(tài)進(jìn)行設(shè)計，盡量做到最周全的設(shè)計與規(guī)劃，從而可以有效地防止變更的出現(xiàn)。對于出現(xiàn)的變更涉及的費用，要經(jīng)過嚴(yán)格的把關(guān)之后才能實施，從而促進(jìn)工程項目施工工作的有序推進(jìn)。

3結(jié)語

綜上所述，工程項目建設(shè)是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)活動中的一個重要內(nèi)容，項目建設(shè)過程中，項目的全面管理是對工程項目的投資進(jìn)行充分利用的一個途徑，對于項目的有序推進(jìn)具有十分重要的意義。在工程項目管理過程中，應(yīng)該要進(jìn)行全面管理，比如決策、設(shè)計、施工等階段，都應(yīng)該要加強管理，加強項目管理工作的重視程度，組建專業(yè)的隊伍，加強對市場情況的了解，從而對工程的投資進(jìn)行有效分配，實現(xiàn)投資效益最大化。

參考文獻(xiàn)

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篇（11）

工程預(yù)算先于工程項目管理中任何一個工作環(huán)節(jié)的，是決定整個工程項目建設(shè)利潤高低的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，工程預(yù)算便是衡量工程項目建設(shè)設(shè)計方案是否科學(xué)、合理、經(jīng)濟(jì)的重要依據(jù)。工程預(yù)算工作掌控整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，是企業(yè)是否可實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之一，提高工程預(yù)算管理水平即為企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益提供基本有利的保障。

1工程預(yù)算工作中存在的問題

隨著我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，只依靠工程項目技術(shù)管理已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化工程項目管理的需求，引入財務(wù)管理理論，對于工程項目管理工作勢在必行，然而經(jīng)過一段時間的發(fā)展，基于活動與過程的成本確定方法和核算方法的工程預(yù)算管理，呈現(xiàn)出了不適宜現(xiàn)代建筑行業(yè)發(fā)展的缺陷。

1.1靜態(tài)的工程預(yù)算方法的滯后性

在現(xiàn)代建筑行業(yè)中新技術(shù)、新工藝、新機構(gòu)的不斷出現(xiàn)和變化，而大多數(shù)的工程預(yù)算仍是以幾年前的機械臺班、材料以及人工的價格作為統(tǒng)計的基礎(chǔ)，這種工程定額標(biāo)準(zhǔn)、施工質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)以及施工技術(shù)要求等相應(yīng)的規(guī)范滯后主要體現(xiàn)在以下三點。（1）基于資源消耗的成本確定造價方法滯后。當(dāng)前工程預(yù)算主要是以資源消耗的造價確定方法為主導(dǎo)的，即圍繞工程資源消耗的占用上展開。資源消耗主要包括人工、設(shè)備、材料等，以國家對于費用標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算價格、資料匯編、概預(yù)算定額等標(biāo)準(zhǔn)定額為主要依據(jù)。套用標(biāo)準(zhǔn)的成本確定造價方法缺乏靈活性，有礙于管理中對可能發(fā)生的變化因素發(fā)揮充分的考慮。盡管近年來，這一造價方法取得一定的改進(jìn)，但是其主導(dǎo)地位沒有發(fā)生根本的改變。（2）非工程實體活動的費用成本確定方法滯后。在工程項目中除了直接的工程實體活動所產(chǎn)生的費用，還有非工程實體活動所產(chǎn)生的間接費用，例如企業(yè)管理費、其他費用等。這一類費用成本的確定造價方法，第一按照工程實體項目造價乘以一定比例來確定，而這種取費比例和取費計算方法實際上存在很多不科學(xué)性和不確定性；第二無論是工程項目管理過程中真實需要的管理活動還是輔管理活動都按照部門分?jǐn)偡绞竭M(jìn)行成本確定造價，這兩方面的造價方法都難以使非工程實體活動產(chǎn)生的費用在進(jìn)行成本確定造價時實現(xiàn)以具體問題具體分析的方法為主要依據(jù)。以上靜態(tài)工程預(yù)算方法多次提到標(biāo)準(zhǔn)這個概念：取費標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn)、計算標(biāo)準(zhǔn)，這些固定的工程預(yù)算造價方式，更多的體現(xiàn)了政府干預(yù)。雖然各省市乃至國家對于這些標(biāo)準(zhǔn)不斷的進(jìn)行優(yōu)化和更新，也極力遵循量價分離的基本原則，但實際上工程預(yù)算方法還是沒有實現(xiàn)推陳出新，還未出現(xiàn)一種真正具有靈活性的工程預(yù)算方法。實際上工程項目管理是一個動態(tài)的管理過程，工程預(yù)算受到動態(tài)因素影響情況較多，因此，靜態(tài)的方法是難以提高工程預(yù)算的水平和準(zhǔn)確性的。

1.2工程預(yù)算管理人員專業(yè)素質(zhì)滯后

現(xiàn)代建筑企業(yè)體制，大多數(shù)是施工組織與監(jiān)督管理組織為同一主體，也就是說工程預(yù)算的審核標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督管理組織都是其開展施工建設(shè)組織自身，這樣對工程預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)提出很高的要求，而就目前情況來看，規(guī)模較大的企業(yè)才具備專業(yè)性較強的工程預(yù)算管理人員，大部分企業(yè)并不具備這樣的條件；同時，工程預(yù)算管理崗位的人員流動性比較大，如果再加之工程預(yù)算管理人員專業(yè)素質(zhì)不夠，建設(shè)施工工程預(yù)算難以實現(xiàn)有效的管理與控制。

2工程預(yù)算問題應(yīng)對措施

2.1加強工程預(yù)算管理方法的靈活性

工程預(yù)算具有周期性和階段性雙重特征，即表明它不是靜止不變而是會隨著施工進(jìn)程不斷變化的工作，因此應(yīng)對價與量的變動要時刻進(jìn)行跟蹤，提高工程預(yù)算的動態(tài)管理。（1）資源成本確定方法改進(jìn)。對施工過程中的各項活動資源消耗成本要以具體消耗為主要核心，活動成本核算原理為主要確定依據(jù)，細(xì)化各項活動中占用資源消耗清單，對定額標(biāo)準(zhǔn)充分了解和熟悉的情況下，應(yīng)當(dāng)著重提升對客觀動態(tài)因素的認(rèn)識和重視。（2）實體活動與非實體活動費用成本確定方法的改進(jìn)。應(yīng)通過實際盈利、報酬的支出和物質(zhì)消耗支出的全面分析，判定各種活動對工程項目施工所產(chǎn)生的實際價值，必須加強對市場的深入了解，選擇充分反映市場的定額標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，即便在嚴(yán)格遵守國家相關(guān)造價標(biāo)準(zhǔn)的同時充分考慮自身特點而后考量取費標(biāo)準(zhǔn)，即應(yīng)選擇適宜實際的、非固化的、非整齊劃一的取費標(biāo)準(zhǔn)。（3）內(nèi)外部工程預(yù)算管理相關(guān)信息的收集。合理的，全面的收集與工程預(yù)算相關(guān)的信息，是工程預(yù)算方案制定有效的參考依據(jù)。政策變化以及市場的變化都會影響定額標(biāo)準(zhǔn)，在建設(shè)施工前要注重信息的收集。當(dāng)然，這種信息的收集還包括企業(yè)內(nèi)部信息的收集工作，例如施工設(shè)計圖紙、施工計劃及安排施工相關(guān)文件資料等，這樣可以實現(xiàn)完成實際成本、潛力成本等的綜合考評工作。

2.2人員專業(yè)素質(zhì)以及管理意識的提高

工程預(yù)算管理人員是否具有專業(yè)的能力是直接決定工程預(yù)算是否有效可行、是否科學(xué)、是否合理的關(guān)鍵，需要人員具備獨立處理建設(shè)施工中出現(xiàn)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題。工程預(yù)算工作開展前，對相關(guān)人員專業(yè)業(yè)務(wù)水平的考察工作必不可少。工程預(yù)算的管理人員不僅要具備專業(yè)的素質(zhì)，同時還要加強管理意識，能夠保持良好的運行部門間的交流溝通，才能實現(xiàn)對工程造價的全面控制。對于一些企業(yè)，如果不能實現(xiàn)施工組織自身的監(jiān)督管理工作，就應(yīng)該做好使用權(quán)威組織機構(gòu)執(zhí)行的成本承擔(dān)，在此環(huán)節(jié)以求壓縮成本，必然會因小失大，甚至導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失的后果。

3結(jié)束語

工程項目管理的水平與方法直接影響工程建筑行業(yè)的。而作為工程項目管理的基礎(chǔ)和保障，工程預(yù)算工作尤為重要。然而與工程項目管理發(fā)展相比較而言，工程預(yù)算管理起步要更晚，所以在工程管理中充分了解工程預(yù)算工作中存在的實際問題，加強工程預(yù)算方法的研究，對規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，推動行業(yè)更大發(fā)展也具有更為深遠(yuǎn)的影響。

參考文獻(xiàn)：

[1]李慧,王建國.工程造價管理成熟度模型的分析[J].工程管理學(xué)報,2014,(2):102-106.