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篇（1）

一、學校工程項目管理意義

項目管理實際上是一種優(yōu)化管理的方式，其管理的目的就是要達到工程實施的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。實施的具體方式就是目標管理，在一定的工程條件下，運用系統(tǒng)學的理論和方法對項目進行有效的計劃、組織、實施、協(xié)調(diào)等管理的過程，這就是項目管理。

學校的基礎(chǔ)工程之所以要實施項目管主要因為，基礎(chǔ)工程的規(guī)模越來越大，其一次性、限制性等特點突出，這就使得學校的工程項目龐大而復雜，同時風險較高。因此在這種情況下，時間、資源、質(zhì)量都限制了工程的實施，為了可以保證工程的順利實施并達到質(zhì)量目標，同時合理分配參與施工各方的權(quán)利和義務(wù)就必須利用科學的管理方式來規(guī)范學校工程建設(shè)的管理。這時項目管理的目標性、系統(tǒng)性特征就正迎合了這種需求，因此在學校工程項目中實現(xiàn)項目管理是有著現(xiàn)實意義的。

二、學校工程項目的管理模式

目前我國的學校工程的項目管理模式主要有項目法人負責模式、組建臨時項目管理機構(gòu)的模式、基建管理部門模式等。下面就這種項目管理模式進行簡要的介紹：

1、項目法人責任制

這種項目管理的模式主要是以項目的負責人為主導，負責對項目的策劃、資金儲備、設(shè)計和施工、結(jié)算等項目實現(xiàn)的全過程監(jiān)督執(zhí)行并負完全責任的項目管理形式。以這種模式進行項目管理是符合了市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，將項目的建設(shè)和經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變?yōu)榕c市場模式相接軌的管理組織模式。說白了就是讓校園的基礎(chǔ)建設(shè)利用法人責任制與市場充分接軌，并以此完成市場化的運作模式。這樣可以提高項目管理的市場化程度，提高資金的使用效率，降低風險。

2、臨時工程項目管理模式

這種模式是在學校原有的管理組織中選擇與工程項目關(guān)系最為密切的部門負責對項目進行管理，同時根據(jù)實際的需求抽調(diào)相關(guān)的人員來進行組織部門和職能的填充，這樣就完成了臨時管理機構(gòu)的構(gòu)建。這個臨時的機構(gòu)相當于一個項目部，即通過它完成與工程有關(guān)的各種管理職能，當項目完成后這個臨時的管理組織將宣布解散。這種管理模式無需設(shè)立專門組織機構(gòu)和人員，其靈活性較強，而且抽調(diào)的人員也具有相當?shù)膶I(yè)素質(zhì)，因此可以很好的完成對項目的管理。但是其臨時性也不利于對人員積極性的調(diào)動，管理中人員的磨合期長，對于一些大型的工程項目并不適合。

3、基建管理部門模式

這種管理的模式較為常見，即高校設(shè)立基建部，在項目管理中其管理的主要基礎(chǔ)是這個專職的基建部。項目實施中由基建部負責整個項目的實施和完成。這樣的管理模式做所有被廣為采用，其優(yōu)點是：基建部作為項目受益方的代表，可以將投資管理、施工管理、施工監(jiān)督、工程的使用充分的結(jié)合在一起，將項目實施與竣工后的使用管理結(jié)合起來，方便了專業(yè)技術(shù)和使用功能的結(jié)合。當然，也有一定的弊端，就是長期的機構(gòu)設(shè)置將占用一部分管理人員和管理資金。

三、學校工程項目管理的組織形式和責任制建立

1、工程項目的管理組織結(jié)構(gòu)

無論是采取那種管理模式都離不開管理組織的建立，因此學校工程的項目管理應(yīng)當建立起項目型的管理組織。具體設(shè)置如下：學校對工程的管理應(yīng)當在同一的基建指揮部門下設(shè)計檢查部門和基建部，基建部下設(shè)：技術(shù)規(guī)劃、采購、合同、工程等部門，分組工程的具體實施工作。技術(shù)規(guī)劃分組的項目前期的技術(shù)管理和設(shè)計階段招標工作，主要對技術(shù)層面的問題進行控制；采購部門則負責設(shè)備和材料的供應(yīng)，控制材料價格和設(shè)備租賃合同等；合同部門，負責對合同進行起草、簽訂、審核等工作，同時兼顧造價管理的相關(guān)內(nèi)容；工程部則負責施工階段的各項工作。

2、實行全面的責任制

在項目管理中，為了保證各個部門的工作質(zhì)量和相互協(xié)調(diào)，還應(yīng)當確定責任制度。嚴格的工程項目管理制度是保證工程順利進行的基礎(chǔ)。建立健全學校工程項目的內(nèi)部管理制度是保證工程順利完成的重要手段。為工程質(zhì)量、廉政建設(shè)提供必要的制度依據(jù)。因此應(yīng)當將責任制度與工程項目管理組織結(jié)合起來，共同為項目管理服務(wù)。

四、學校工程項目管理的目標控制

1、工程項目目標控制的內(nèi)容

工程項目總體來說是一個多目標的系統(tǒng)。無論是怎樣的目標都會包含一下三個因素：時間、成本、質(zhì)量。時間即進度，任何項目都需要在一定的時間內(nèi)完成；成本目標，項目的投資不是無止境的，而是在一定的限額內(nèi)；質(zhì)量目標，任何工程都需要達到其使用的目的，因此質(zhì)量使其客觀的需求，應(yīng)滿足國家標準或者設(shè)計需求。

2、學校工程項目管理的目標控制

1）時間-進度控制。工程項目離不開的是時間的因素，工程的時間-進度控制是一個動態(tài)化的管理過程，目的是為了實現(xiàn)工期上的最佳，即以最短的時間完成項目的目標。工程項目的進度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原則，即在管理中對工程的時間進行網(wǎng)絡(luò)化的設(shè)計，將各種與時間相關(guān)的因素囊括到進度管理的范疇中，以此形成一個完整的時間計劃。同時在實現(xiàn)進度控制的時候應(yīng)當注意對反饋信息和彈性原則融入到進度控制中，即利用反饋信息對工程的進度計劃進行調(diào)整，這時就需要結(jié)合控制計劃中的彈性管理內(nèi)容，使得一些影響工程進度的概率事件不影響對工程進度的控制。

2）技術(shù)-質(zhì)量控制

工程項目的質(zhì)量控制主要的目的就是達到工程設(shè)計和規(guī)范的質(zhì)量要求，從而保證其今后的使用效果。質(zhì)量控制的核心就是采用合理的技術(shù)手段對施工質(zhì)量進行控制和監(jiān)督。工程質(zhì)量的控制的層面都有所不同，主要包括的層面有：人員素質(zhì)、材料質(zhì)量、機械參數(shù)、技術(shù)措施、環(huán)境因素等。但是無論對那種因素進行控制都需要在控制其技術(shù)特征為基礎(chǔ)，即在實際的質(zhì)量控制中利用合理的規(guī)范化的措施對人員的技術(shù)能力、材料的技術(shù)參數(shù)、機械設(shè)備的操作技術(shù)、工藝措施的技術(shù)達標、環(huán)境因素的技術(shù)性監(jiān)督等，以此來完成對質(zhì)量的控制，因此綜合的看，質(zhì)量控制就是保證所有的資料因素在技術(shù)上是合格的。并在管理中以此為標準建立相應(yīng)的管理和監(jiān)督制度，通過對技術(shù)的標準化檢驗來規(guī)范所有的質(zhì)量因素，提高質(zhì)量控制的目的性。

3）資金-成本控制

篇（2）

前言

進度項目管理是建筑施工企業(yè)對項目具體建設(shè)施工進行計劃、組織和控制的全過程的管理, 是一項十分復雜的工作, 是現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng), 項目管理作為一種適合于社會主義市場經(jīng)濟的新型管理模式, 它實現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。項目管理只有實行全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理, 才能最大限度地挖掘企業(yè)潛力, 提高企業(yè)的整體管理水平, 從而推動企業(yè)的深化改革, 提高了社會效益和經(jīng)濟效益, 使施工企業(yè)在各方面都有了明顯的提高。

1 項目管理的目標

項目管理是對建筑施工項目進行全面的計劃、組織和控制的全過程。施工項目管理得好, 可以帶來絕大的節(jié)約; 管理得不好, 就會造成驚人的浪費, 甚至失敗。由于建筑施工項目的特殊性, 項目管理的方法應(yīng)該是定性定量相結(jié)合的綜合集成方法,并盡可能的將定性認識上升到定量分析。建筑施工項目的管理通常設(shè)計三個主要目標: 質(zhì)量、成本和進度。即以低的費用、短的工期完成高質(zhì)量的項目。

1.1 質(zhì)量

“百年大計, 質(zhì)量第一”, 質(zhì)量是項目的生命。如果一個大型的工程項目的質(zhì)量好, 就可以福澤子孫, 工在千秋; 如果工程質(zhì)量差, 不僅會造成經(jīng)濟上的重大損失, 而且會貽誤子孫, 禍及后世。項目的質(zhì)量管理必須貫穿于全方位、全過程和全體人員中。全方位是指工程的每一部分, 每個子項目、子活動。每一件具體的工作, 都保證質(zhì)量, 才能確保整個工程的質(zhì)量。全過程是指從提出項目工程實施的整個過程, 都要保證質(zhì)量。全員指的是參加項目建設(shè)的每一個人, 從項目經(jīng)理到施工人員, 都要對本崗位的工作質(zhì)量負責。

1.2 成本

建設(shè)成本包括實施該項目所有的直接成本和間接成本的總和。項目經(jīng)理的工作就是通過合理組織項目的施工, 控制各項費用支出, 使之不要超出項目的預(yù)算。值得指出的是, 要注意控制項目的各個時期的費用, 它包括施工準備、組織施工、交工驗收, 不能單純追求建設(shè)成本的最低, 忽視了工程質(zhì)量。

1.3 進度

項目的進度管理。項目的完工期限一旦確定下來, 項目經(jīng)理的任務(wù)就是以次為目標, 通過控制各項活動的進度, 確保整個工程按期完成。按程序、分階段實施是大型建筑工程項目管理的特點。任何大型建筑工程項目的實施都有客觀的階段性和科學的程序, 在項目的整個施工中, 嚴格按照科學程序辦事, 實現(xiàn)分階段目標, 逐步逼進總體目標。

2 項目管理的內(nèi)容

在施工項目管理的全過程中, 為了取得各階段目標和最終目標的實現(xiàn), 在進行各項活動中, 必須加強管理工作。必須強調(diào), 施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部, 即作業(yè)管理層, 管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。

2.1 施工項目的質(zhì)量控制

(1) 工序質(zhì)量到分項工程質(zhì)量、分部工程質(zhì)量、單位工程質(zhì)量的系統(tǒng)控制工程; 也是一個由對投入原材料的質(zhì)量控制過程的開始, 直到完成工程質(zhì)量檢驗為止的全過程的系統(tǒng)過程。在這個過程中, 怎樣控制好施工質(zhì)量, 成了每一個施工企業(yè)發(fā)展過程中的難題。

(2) 施工過程中, 首先影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素很多, 有工程技術(shù)環(huán)境, 如工程地質(zhì)、水文、氣象等; 工程管理環(huán)境, 如質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度等; 勞動環(huán)境, 如勞動組合、作業(yè)場所、工作面等。其次,人為因素對工程質(zhì)量的影響也不容忽視,人是質(zhì)量的創(chuàng)造者, 質(zhì)量控制必須以人為核心, 作為控制的對象, 要避免人產(chǎn)生失誤, 才能保證質(zhì)量。因此, 一定要加強政治思想教育、勞動紀律教育、職業(yè)道德教育、專業(yè)技術(shù)培訓, 健全崗位責任制, 改善勞動條件。除公平合理地激勵勞動熱情外, 還要根據(jù)工程特點, 從確保質(zhì)量出發(fā), 在人的技術(shù)水平、人的生理缺陷、人的心理行為、人的錯誤行為等方面來控制人的使用。

(3) 材料( 含構(gòu)配件) 是工程施工的物質(zhì)條件, 沒有材料就無法施工; 材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ), 材料質(zhì)量不符合要求,工程質(zhì)量也不可能符合標準, 達到預(yù)期效果。因此, 材料的質(zhì)量控制一定要嚴格檢查驗收, 正確合理的使用, 建立管理臺帳,進行收、發(fā)、儲、運等各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理,避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。所以, 加強材料的質(zhì)量控制, 是提高工程質(zhì)量的重要保證, 也是創(chuàng)造正常施工條件的前提。

2.2 項目進度管理控制

(1) 建立項目管理的模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目, 必然有一個成功的管理團隊, 一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度, 一流的管理目標和企業(yè)文化。

(2) 建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程, 是由很多的建設(shè)者參加的共同體, 這就需要有一個嚴密的合同體系, 調(diào)動大家的積極性, 從而避免相互的拆臺、扯皮。

(3) 制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作, 更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作, 以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。

(4) 設(shè)計單位的確定及設(shè)計合同的簽訂,以及設(shè)計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設(shè)計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施。

3 健全施工項目成本管理體系

工程項目在施工過程中, 影響成本的因素很多, 從投標報價開始, 直到工程項目施工合同終止的全過程中, 都要進行成本控制. 因此, 項目經(jīng)理部須有一位既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟的成本工程師擔任施工項目成本控制者, 他既要參與投標報價和簽訂合同,又參與施工方案、施工計劃以及材料、設(shè)備供應(yīng)等多方面工作的討論。

為確保成本管理工作的有效運行, 企業(yè)必須建立健全施工項目成本管理體系。包括建立健全各級組織機構(gòu)、設(shè)計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法, 用成本管理體系文件的形式予以表達。

3.1 制定科學的目標成本

以市場為導向, 嚴格遵循市場經(jīng)濟規(guī)律, 目標成本的制定要按社會可比的市場價格進行取價; 價格必須以市場動態(tài)的即時價格進行測算。加強對工程成本的準確測算, 大到單項工程、小到每道工序,都必須樹立成本意識, 將勞動力、材料消耗、設(shè)備使用、現(xiàn)場管理、臨時工程與常規(guī)措施等各方面的費用進行細化, 認真統(tǒng)計、整理和系統(tǒng)分析, 逐步建立和健全企業(yè)內(nèi)部的核算價格體系, 科學地編制合理的內(nèi)部成本價格。以效益為目的, 分析研究各種因素與項目成本的依存關(guān)系, 采用一定的方法和手段, 對項目目標成本水平進行測算、分析和預(yù)見, 控制好“質(zhì)量成本”、“工期成本”, 正確處理好質(zhì)量、進度與成本的關(guān)系。對施工項目的效益和成本應(yīng)統(tǒng)籌兼顧, 做到既要降低成本, 又能全面完成其他各項經(jīng)濟指標;各項指標都能夠落實到每個崗位、每個人和每道工序; 建立實現(xiàn)項目目標成本的保障體系。

3.2 落實經(jīng)濟責任制

必須按照經(jīng)濟責任制的要求, 貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則。“責”是指要完成成本控制指標的責任;“權(quán)” 是指責任承擔者為了完成成本控制指標, 對于必須采取的措施應(yīng)具有的權(quán)限, 即實施控制的權(quán)力;“利”是指根據(jù)成本控制指標完成的好壞, 給予責任承擔者的獎懲。

3.3 提高成本管理人員素質(zhì)

項目成本管理是一項專業(yè)性很強的工作。必須加強對經(jīng)濟成本管理人員的經(jīng)常性培訓, 以造就一批專業(yè)化、職業(yè)化項目經(jīng)理和經(jīng)濟成本管理人員。加大經(jīng)濟成本管理人員的培訓, 由內(nèi)行人來管理, 使工程的進度、質(zhì)量、工期和成本都處在受控狀態(tài)。

3.4 運用激勵機制

最大限度地調(diào)動全體員工工作的主動性和創(chuàng)造性, 利用激勵機制對各部門和責任人實施責任成本考核, 獎優(yōu)罰劣。公司要對項目部設(shè)定總的成本控制目標, 項目部要將分項目標以責任狀的形式落實到相應(yīng)的部門與班組, 明確責任人和獎罰辦法, 然后根據(jù)工程的進度,按時間段或工程節(jié)點進行考核, 并實施獎罰, 這是成本管理取得實效的重要保證。

4 加強企業(yè)安全管理

完善的安全防護措施和嚴格的安全管理固然可以大大遏制安全事故的發(fā)生, 但也會使被管理者產(chǎn)生依賴思想, 自我防護意識淡薄化。因此在加強安全管理的同時, 應(yīng)強調(diào)勞動者保護自己和他人安全的義務(wù)非常重要?！栋踩a(chǎn)法》規(guī)定從業(yè)人員在享有安全生產(chǎn)保障的同時也有各項義務(wù), 如遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程; 正確佩戴和使用勞動防護用品, 接受安全教育與培訓;發(fā)現(xiàn)事故隱患或不安全因素及時報告等。施工現(xiàn)場僅靠幾個安全員管理安全是不夠的, 必須充分調(diào)動廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性, 發(fā)動廣大職工參與現(xiàn)場管理。提高全體員工的主人翁意識, 把專業(yè)的職能管理與職工的“自我管理”緊密地結(jié)合起來。從而控制自身不安全行為, 減少人為失誤; 實現(xiàn)各崗位人員之間的相互監(jiān)督, 相互協(xié)調(diào)配合; 廣大職工自覺遵守紀律, 共同保障安全管理目標的實現(xiàn)。

篇（3）

Abstract: With the socio-economic development of engineering construction programs continued to grow. At the same time, the construction market competition is becoming increasingly fierce, the new challenges and demands of the enterprise's comprehensive strength. In this context, building construction enterprises must strengthen the management of engineering projects, improve their management level, to achieve the overall goal of the project construction, and enhance the economic and social benefits to promote long-term development of the enterprise. This paper focuses on the analysis and discussion of enterprise project management, discusses building construction site management, construction safety management, and strengthening project management Several measures and recommendations for colleagues to provide references.Keywords: construction work; project management; strategic initiatives

中圖分類號： 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

引言：建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標、內(nèi)容,不斷優(yōu)化目標的全過程的一次性綜合管理與控制。工程項目的管理水平在一定程度上直接影響著工程施工的順利進行。在建筑市場競爭日趨激烈的今天，加強工程項目管理，對于項目建設(shè)總目標的實現(xiàn)至關(guān)重要，對于提升企業(yè)的綜合實力、促進企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。

工程項目管理的重要性

所謂建筑工程項目管理就是指以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標、內(nèi)容，不斷優(yōu)化目標的全過程的一次性綜合管理與控制。加強工程建設(shè)項目管理，將是項目建設(shè)能否達到預(yù)期目的的重要條件。從項目開始到完成的整個過程，通過有效地控制與管理，促使質(zhì)量目標、進度目標、費用目標和安全目標的實現(xiàn)。總之，為了更好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標，工程建設(shè)管理人員,必須要對工程項目管理的重要性給予足夠的了解與重視。

實際工程項目中，必須要積極采用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，合理優(yōu)化資源配置，促進項目總目標的實現(xiàn)，積極推進企業(yè)經(jīng)濟和社會效益的雙贏。

施工現(xiàn)場管理

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計表明，現(xiàn)階段，國內(nèi)大多數(shù)建設(shè)工程的工程事故都是由于施工現(xiàn)場管理不到位所引起的。正是由于施工現(xiàn)場管理不嚴，導致施工無序，施工人員缺乏文明意識，影響著工程的施工質(zhì)量，甚至會引發(fā)惡性工程質(zhì)量事故。

施工現(xiàn)場管理是工程項目管理的一個重要組成部分，它在一定程度上直接反映了承包商的管理水平和精神面貌。為了更好的提升施工企業(yè)的社會形象，項目部必須要采取有效地管理措施，對施工現(xiàn)場的管理給予足夠的重視，將工程質(zhì)量問題扼殺在萌芽狀態(tài)，有效地保證工程施工的順利進行。筆者建議應(yīng)從以下幾個方面入手，確保工程施工質(zhì)量和安全：

一）加強“5S”管理

近年來，隨著建筑業(yè)的發(fā)展，“5S”管理在越來越多的工程建筑過程中廣泛應(yīng)用開來，所謂“5S”管理就是指在生產(chǎn)現(xiàn)場對人、機、料、法等生產(chǎn)要素進行有效的管理。實施這一方法能夠極大地提升工程的施工效率和工程質(zhì)量，有效地減少浪費及施工安全事故的發(fā)生，此外，它也有利于進一步推行全面的質(zhì)量管理措施。

總的來說，這一管理方法主要包括整理、整頓、清掃、清潔及素養(yǎng)這五個方面。所謂整理就是指要對施工現(xiàn)場進行全面的檢查，確保施工現(xiàn)場的規(guī)范和整齊。在實際檢查工作中，要嚴格依據(jù)物品的使用頻率明確區(qū)分要和不要的物品，將沒有必要的物品以及每天產(chǎn)生的廢品及時予以清除，為施工現(xiàn)場騰出更大空間，進一步推進施工現(xiàn)場的標準化和規(guī)范化，為更好的展開其他管理和施工工作奠定堅實的基礎(chǔ)。另外，在施工現(xiàn)場還要做好整頓工作，合理優(yōu)化資源的配置，切實將工程施工所需要的人、事、物等明確定量和定位，提高施工效率，創(chuàng)建良好有序的工作環(huán)境。在實際管理過程中，如果發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場物品擺放雜亂、隨地亂扔等現(xiàn)象應(yīng)及時督促相關(guān)人員進行整頓。此外，還要將不良品集中放置并制作相應(yīng)的標識牌，為更好地進行管理提供便利。

另外，還要采取有效的管理措施，確?，F(xiàn)場環(huán)境的整潔。在進行現(xiàn)現(xiàn)場管理的過程中，應(yīng)及時對施工現(xiàn)場及機械設(shè)備等進行清掃，確保施工現(xiàn)場整潔干凈，為施工人員創(chuàng)造愉快輕松的工作環(huán)境，在減少臟污影響工程質(zhì)量的同時，避免施工現(xiàn)場混亂對施工人員心態(tài)的影響，進而影響施工安全和質(zhì)量。對此，可以落實責任制度，根據(jù)施工班組、個人劃分清掃責任區(qū)，并且要定期進行掃除和清理工作。

篇（4）

中圖分類號:F224

文獻標識碼:A文章編號:1672-8513(2010)03-0173-04

Dynamic Optimization Study of the Three Major Objectives in

Highway Project Management

QIU Dongbing1,LIU Zhijun2

(1. School of Management, Chongqing Jiaotong University, Chongqing 400074, China;

2. Chongqing Highway Training Centre, Chongqing 400067, China)

Abstract:

The paper analyzes the interactions and the relationships among the three objectives in the highway project management. It starts with the project management dynamic optimization idea， follows the principle of system analysis and coordination，and uses the quantitative analysis method to build up the coordination models for the project managers in making scientific decisions.

Key words:

project management; system; coordination; dynamic optimization

爭取成功的項目是項目管理的總體目標，這個總體目標可以概括為在限定的時間內(nèi)，在限定的資源（如資金、勞動力、設(shè)備材料等）條件下，以盡可能快的進度、盡可能低的費用，圓滿完成項目任務(wù).項目管理的目標有3個最主要的方面：質(zhì)量目標，工期目標和費用目標，這3大目標之間互相聯(lián)系，互相影響，共同構(gòu)成項目管理的目標體系.由于3者之間的相互作用關(guān)系，使得某一方面的變化必然引起另兩個方面的變化，如過于追求縮短工期，必然引起費用增加，而且會影響項目的質(zhì)量.因此，項目管理應(yīng)追求3者之間的均衡性和合理性，任何單一強調(diào)最高質(zhì)量、最短工期、最低費用的做法都是片面的.只有協(xié)調(diào)好3者之間的關(guān)系，才能保證工程項目順利完成.

衡量一項計劃方案的優(yōu)劣，應(yīng)該綜合評價它的技術(shù)經(jīng)濟指標，包括質(zhì)量、工期及費用等，但目前還沒有一個能全面反映這些指標的綜合數(shù)學模型用以作為評價最優(yōu)計劃方案的依據(jù).本文旨在運用定量的分析方法，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)計劃的特點，在項目的整個過程中對工期、費用和質(zhì)量作整體的動態(tài)優(yōu)化，得到一系列的方案，根據(jù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)原理，建立公路工程項目目標控制系統(tǒng)的系統(tǒng)協(xié)調(diào)模型，并設(shè)計符合本系統(tǒng)特點的協(xié)調(diào)判定指標體系，用子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)度指標來反映其協(xié)調(diào)統(tǒng)一程度，進而對優(yōu)化方案進行評價和優(yōu)選.

1 3大目標及其關(guān)系概述

工程項目質(zhì)量目標是指在項目實施的整個過程中，使工程項目實體、功能和使用價值以及參與工程建設(shè)的有關(guān)各方工作質(zhì)量達到或超過有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、標準所規(guī)定的要求和水平.影響工程項目質(zhì)量的因素很多，通?？梢愿爬槿斯?、機械、材料、方法和環(huán)境5個方面.因此，工程項目管理人員必須綜合考慮各方面的因素，對工程項目質(zhì)量管理實施全面和全過程的控制，才能實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量目標.

工程項目工期目標是指在實施項目的整個過程中，使項目的各個單項、單位、分部及分項工程的施工進度滿足項目總體進度計劃要求，爭取提前或在規(guī)定工期內(nèi)完成任務(wù).工程項目進度目標不能按計劃實現(xiàn)的原因有多種，如管理人員、勞務(wù)人員素質(zhì)和能力低下，數(shù)量不足；材料和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)；建設(shè)資金缺乏，不能按時到位；施工技術(shù)水平低；組織協(xié)調(diào)困難；非抗力因素的存在等等.要實現(xiàn)工期目標，必須對上述影響工期的因素實施控制，采取措施減少或避免其對工程工期的影響.

工程項目費用目標是指在整個項目實施過程中，力求使項目在滿足質(zhì)量和進度要求的前提下，實現(xiàn)項目實際費用不超過計劃費用.影響工程項目費用目標實現(xiàn)的因素也很多，如工程量的變化，材料價格的浮動，施工圖的變更及施工方案的選擇等等.但最主要是要協(xié)調(diào)好與質(zhì)量目標和進度目標之間的關(guān)系，項目管理人員在對工程費用目標進行確定或論證時，應(yīng)當綜合考慮整個目標系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，不僅使費用目標滿足業(yè)主的需求，還要使質(zhì)量目標和進度目標也能滿足業(yè)主的要求.這就需要在確定項目目標系統(tǒng)時認真分析業(yè)主對項目的整體需求，反復協(xié)調(diào)工程質(zhì)量、進度和費用3大目標之間的關(guān)系，力求實現(xiàn)3大目標的最佳匹配.

邱東兵，：公路工程項目管理3大目標動態(tài)優(yōu)化研究

工程項目的質(zhì)量、進度和費用3大目標是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，3大目標之間既存在著矛盾，又存在著統(tǒng)一.進行工程項目管理，必須充分考慮工程項目3大目標之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，注意統(tǒng)籌兼顧，防止發(fā)生盲目追求單一目標而忽視其他目標的現(xiàn)象.也許在很多情況下，為了實現(xiàn)其中一項目標，使得其它兩項付出一定的代價，但是，項目管理人員必須要把握好這個度，不可盲目地追求單一目標，否則會帶來不可估量的后果.所以項目管理者必須追求其3者之間的均衡性和合理性，才能保證工程項目的建設(shè)保質(zhì)保量地完成.

2 工程項目目標系統(tǒng)動態(tài)優(yōu)化的理論基礎(chǔ)

2.1 系統(tǒng)整體功能大于局部功能之和原理

公路工程項目的目標控制系統(tǒng)是一個復合的系統(tǒng)，它由進度控制子系統(tǒng)、費用控制子系統(tǒng)、質(zhì)量控制子系統(tǒng)等組成，而這些子系統(tǒng)又由各自的計劃子系統(tǒng)和實施子系統(tǒng)等組成，各系統(tǒng)具有相對獨立性并具有各自的特定功能和運行目標.這些子系統(tǒng)之間是相互作用和相互制約的，片面地考慮其中的某一目標而忽視其他目標，必將大大削弱系統(tǒng)的整體功能.它們通過相互關(guān)聯(lián)、相互滲透而耦合為一種全新的整體效應(yīng)，這一整體功能遠遠超過各個功能之和，這一關(guān)系可用數(shù)學語言描述為：

2.2 協(xié)同理論

協(xié)同學是由德國物理學家哈肯（Hermann Haken）在20世紀60年代研究激光理論的基礎(chǔ)上，于1969年提出的.它是一門研究系統(tǒng)的各個部分如何通過非線性的相互作用產(chǎn)生協(xié)同現(xiàn)象和相干效應(yīng)，形成系統(tǒng)在空間上、時間上或功能上的有序結(jié)構(gòu).協(xié)同學認為協(xié)同導致有序，在影響系統(tǒng)行為的變量中分為2種變量，一種是快弛豫變量或快變量，這類變量在系統(tǒng)受到干擾而波動時，總是力圖使系統(tǒng)回到原先的穩(wěn)定狀態(tài)，它們起一種阻尼作用，且衰減很快，對系統(tǒng)發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變的過程沒有大的影響.另一種變量是慢弛豫變量或慢變量，該變量在系統(tǒng)受到干擾而波動時，使系統(tǒng)偏離穩(wěn)態(tài)，走向非穩(wěn)態(tài)，或進入新的穩(wěn)態(tài).它們始終左右著系統(tǒng)演化的進程，決定著演化結(jié)果的結(jié)構(gòu)與功能.哈肯定義慢變量為表示系統(tǒng)有序程度的序變量.如果系統(tǒng)處于完全無序的混沌狀態(tài)，其序參量為0；在接近臨界區(qū)時，序參量迅速增大；進入臨界區(qū)，序參量達最大值，它主導著系統(tǒng)出現(xiàn)的有序結(jié)構(gòu)［6］.

2.3 系統(tǒng)動態(tài)控制原理

對系統(tǒng)的動態(tài)控制是通過對構(gòu)成復合系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)管理而達到協(xié)調(diào)狀態(tài)的一種動態(tài)控制過程.這個過程包括問題確定、沖突求解、決策與實施、評價與反饋4個環(huán)節(jié).工程項目目標控制系統(tǒng)的協(xié)調(diào)就是通過分析子系統(tǒng)的沖突和矛盾，尋找一種優(yōu)化的方法組織系統(tǒng)，使各個系統(tǒng)通過協(xié)作和競爭達到新層次的系統(tǒng).工程項目實施過程也是網(wǎng)絡(luò)計劃的實施和執(zhí)行過程，當實際控制目標（質(zhì)量、進度、費用）與規(guī)劃目標出現(xiàn)偏差時，需要采取糾正措施，修改網(wǎng)絡(luò)參數(shù)，對原計劃做出新的調(diào)整，此時控制系統(tǒng)需要做出新的決策.整個工程項目控制過程是動態(tài)優(yōu)化管理的過程.優(yōu)化和協(xié)調(diào)的目標是一致的，其實質(zhì)就是尋求滿足各約束條件的進度、費用和質(zhì)量的最佳結(jié)合，實現(xiàn)系統(tǒng)的綜合優(yōu)化.

3 系統(tǒng)協(xié)調(diào)模型的建立

3.1 系統(tǒng)協(xié)調(diào)分析原理

系統(tǒng)之間或系統(tǒng)組成要素之間在發(fā)展演化過程中彼此的和諧程度稱為協(xié)調(diào)度，設(shè)其子系統(tǒng)Sj，j∈［1，k］，并設(shè)其發(fā)展過程中的序參變量為ej=(ej1，ej2，…，ejn)，其中n≥1，αji≤eji≤βji，i∈［1，n］.根據(jù)協(xié)同理論，假定ej1，ej2，…，ejm的值越大，系統(tǒng)的有序程度越高，其取值越小，系統(tǒng)的有序程度越低；而當ejm+1，ejm+2，…，ejn的取值越大，系統(tǒng)的有序程度越低，其取值越小，系統(tǒng)的有序程度越高.定義下式為系統(tǒng)Sj序參量分量eji的系統(tǒng)有序度：

μj(eji)=eji－αjiβji－αji， i∈［1，m］

；(2)

μj(eji)=αji－ejiβji－αji， i∈［m+1，n］.(3)

由以上定義可知，μj(eji)∈［0，1］，其值越大，eji對系統(tǒng)有序的作用也就越大.

從總體上看，序參量變量ej對系統(tǒng)Sj有序程度的綜合作用可通過μj(eji)的集成來實現(xiàn).本文采用一定的組合形式集成后的函數(shù)稱作協(xié)調(diào)度函數(shù)［3］.

3.2 3大目標系統(tǒng)協(xié)調(diào)度指標體系

3.2.1 工期指標

設(shè)工程正常工期為Ta，看作系統(tǒng)穩(wěn)定區(qū)間的標準值，可記為β1=Ta，通過網(wǎng)絡(luò)綜合優(yōu)化得到一組備選方案，這些備選方案的工期分別為T1，T2，…,Tn，將其最小值作為系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點的下限值，將其最大值作為系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點的上限值，根據(jù)大小順序排列為T1≥T2≥…≥Tn.根據(jù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)度的設(shè)計，工期指標具有負功效，其對系統(tǒng)有序度的功效為：

μ1=(β1－xi)(maxTi－minTi)=(Ta－xi)(T1－Tn),(4)

其中，xi∈［Tn，T1］.

可見，當xi=Ta時μ1=0，此時保持原計劃工期，沒有進行工期優(yōu)化.當xi=Tn且Ta=T1時，即優(yōu)化工期等于最短極限工期時，μ1=1，此時進度控制子系統(tǒng)單目標達到最優(yōu).

3.2.2 費用指標

與工期指標類似，費用指標對系統(tǒng)有序度也具有負功效，即目標要求越小越好.將原計劃的費用Ca作為系統(tǒng)穩(wěn)定區(qū)間的標準值β2，將網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化后的最小費用值作為系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點的下限值，最大費用值作為系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點的上限值，故功效函數(shù)可以表達為：

μ2=(β2－xi)(C1－Cn),(5)

其中xi∈［C1，Cn］.同理，當xi=β2時μ2=0，此時保持原費用不變，即沒有進行費用優(yōu)化.當xi=Cn且β2=C1時，即優(yōu)化后的費用等于極限最小費用時，μ1=1，此時進度控制子系統(tǒng)單目標達到最優(yōu).

3.2.3 質(zhì)量指標

質(zhì)量指標不同于上述2種指標，因為工期指標和費用指標通過優(yōu)化能夠得到具體的量化值，如工期優(yōu)化后能使原工期縮短10天，費用優(yōu)化后能節(jié)約10萬元等.相比質(zhì)量指標優(yōu)化后卻顯得很抽象.質(zhì)量指標按其等級可分為不合格（綜合得分0.6以下）、合格（綜合得分0.6~0.7）、良（綜合得分0.7~0.85）及優(yōu)（綜合得分0.85~1）4個等級，對這4種等級的界定是根據(jù)影響質(zhì)量指標的5大因素綜合因素來確定的.在確定質(zhì)量等級的過程中，根據(jù)不同的情況分別賦予人工、機械、材料、方法及環(huán)境以不同的權(quán)重ωi，1≤i≤5，ωi∈(0，1)，然后運用專家評分法分別給這5大因素實施情況打分ui，1≤i≤5，ui∈(0，1)，最后根據(jù)綜合得分確定質(zhì)量等級，用數(shù)學語言可表示為：

βj=∑5i=1ωi ui.(6)

同上，設(shè)工程要求質(zhì)量為Qa，將其作為質(zhì)量穩(wěn)定區(qū)間的標準值并對其進行優(yōu)化.通過進行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，得到一系列的質(zhì)量等級水平，將這些質(zhì)量水平從低到高排序得到Q1，Q2，…,Qn，而且，Q1≤Q2≤…≤Qn，可知其系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點的下限Q1，上限為Qn.根據(jù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)度的設(shè)計，質(zhì)量指標具有正功效，其功效函數(shù)可以表達為：

μ3=(xi－Qa)(Qn－Q1),(7)

其中Q1≤xi≤Qn.當xi=Qa時，μ3=0，表明質(zhì)量水平?jīng)]有變化；當xi=Qn且Qa=Q1時，μ3=1，此時表明質(zhì)量控制子系統(tǒng)單目標達到最優(yōu).

3.3 基于網(wǎng)絡(luò)計劃的動態(tài)優(yōu)化分析

公路工程項目的3大目標是一個有機的統(tǒng)一體，對其綜合優(yōu)化的目的是使項目的性價比更高.工程周期由網(wǎng)絡(luò)計劃中的關(guān)鍵線路決定，如工期縮短通常要增加關(guān)鍵線路上關(guān)鍵工序的資源數(shù)量從而造成費用的增加，同時也會導致質(zhì)量產(chǎn)生不同程度的變化.因此，不妨設(shè)3大目標系統(tǒng)的初始狀態(tài)為H(T0，C0，Q0)，通過對系統(tǒng)的調(diào)整和優(yōu)化可得到一系列新的目標系統(tǒng)，此時系統(tǒng)的狀態(tài)分別為H(T1，C1，Q1)，H(T2，C2，Q2),…,H(Tn，Cn，Qn)，這樣就可以利用以上協(xié)調(diào)度函數(shù)來進行系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性分析.

3.4 系統(tǒng)協(xié)調(diào)性分析

通過上述分析，建立了3大目標控制子系統(tǒng)協(xié)調(diào)度指標體系，其協(xié)調(diào)度分別為U1，U2，U3，然后可以用專家評分法來確定各項指標的權(quán)重系數(shù)(W1，W2，W3)，最后采用線性加權(quán)法計算協(xié)調(diào)函數(shù)C：

C=∑3i=1Wi•Ui,(8)

其中，∑3i=1Wi=1.顯然模型中的協(xié)調(diào)度C值越大，復合系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展的程度越高，反之則越低，將協(xié)調(diào)性最好的方案定為最滿意的方案.

4 應(yīng)用實例

根據(jù)本文所建立的系統(tǒng)協(xié)調(diào)及優(yōu)化模型，在重慶市某高速公路一標段進行了實際應(yīng)用，該標段原計劃工期為420天，總費用為26352萬元，質(zhì)量要求系數(shù)為0.86，根據(jù)系統(tǒng)模型記X0=（420，26352，0.860），經(jīng)過對系統(tǒng)整體的協(xié)調(diào)和調(diào)整后，最終得出了5種不同優(yōu)化方案，分別記為：X1=（413，26254，0.852），X2=（408，25936，0.843），X3=（410，26087，0.864），X4=（406，26654，0.850），X5=（401，26963，0.857），對這5種方案進行協(xié)調(diào)分析，并根據(jù)各工程建設(shè)的實際情況，用專家評分法進行確定工期、費用及質(zhì)量的權(quán)重系數(shù)，其權(quán)重值分別為ω=（0.38，0.45，0.17），然后采用線性加權(quán)法計算協(xié)調(diào)函數(shù)C，求得各方案的工期指標，費用指標及質(zhì)量指標，最終得到的協(xié)調(diào)度的值見表1.

從表中可以看出方案X3的協(xié)調(diào)度最高，為最滿意的方案，而工期最短方案X5，費用最少方案X2及質(zhì)量最優(yōu)方案X4，均不是最佳方案，這也證明了片面考慮系統(tǒng)中的某一目標為整體目標并不能使整體功能達到最優(yōu)，即追求任一單目標最優(yōu)的方案都不一定是最佳方案.在工程項目的實施過程中實行動態(tài)控制，根據(jù)信息反饋及時地調(diào)整原計劃，不斷地采用此方法，對系統(tǒng)進行新的協(xié)調(diào)和綜合優(yōu)化，以保證3大目標系統(tǒng)的動態(tài)均衡.

5 結(jié)語

本文從系統(tǒng)協(xié)調(diào)及動態(tài)優(yōu)化的角度出發(fā)，綜合考慮了進度、費用及質(zhì)量3大目標之間在整個工程項目中的對立和統(tǒng)一的關(guān)系，并建立模型對其綜合優(yōu)化，具有一定的理論和現(xiàn)實意義.但是，由于公路工程項目實施過程中受到很多因素的影響，如政府政策、投資環(huán)境、建設(shè)合同等因素.因此，必須綜合處理好與各方面的關(guān)系，通過整體協(xié)調(diào)，促其向綜合信息系統(tǒng)方向發(fā)展，才能保證工程項目建設(shè)的圓滿成功.

參考文獻:

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［5］成虎.工程項目管理［M］.北京：高等教育出版社，2004.

篇（5）

國內(nèi)的園林企業(yè)在改制以后，普遍建立了經(jīng)理負責制，目標責任制的實施，要求園林工程項目經(jīng)理必須與所屬企業(yè)的經(jīng)理，按照園林工程項目的建設(shè)要求，簽訂《項目管理目標責任書》，在責任書當中，詳細闡述項目經(jīng)理在該項目施工建設(shè)過程中的責任范圍，主要包括施工效益、工程進度、工程質(zhì)量、成本降低率、文明施工、安全生產(chǎn)要求等內(nèi)容，從而明確項目經(jīng)理的任職目標，該責任書是項目經(jīng)理從園林工程項目施工建設(shè)開始，到竣工驗收結(jié)束整個過程中，項目經(jīng)理部建立、處理園林工程項目重大問題、規(guī)定善后的企業(yè)法文件，一旦簽訂，項目經(jīng)理就必須根據(jù)責任書開展管理工作，達到其中規(guī)定的管理目標，對整個園林工程建設(shè)項目及其過程負責。同時，在目標責任設(shè)置上，必須結(jié)合責任內(nèi)容與績效考核，將其作為項目經(jīng)理績效考核的主要依據(jù)。

1.2項目經(jīng)理與本部其他人員層次

項目經(jīng)理可以與項目部其他人員簽訂《項目部工作目標責任書》，在責任書當中明確其他成員的主要職責，以及應(yīng)該承擔的責任，在此基礎(chǔ)上按“管理的幅度”和“能位匹配”的原則，將“一人負責”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭巳吮M職盡責”，在內(nèi)部建立以項目經(jīng)理為主的分工負責崗位目標管理責任體系，項目部的每一個人的工作職責都被具體化、規(guī)范化、清晰化、責任化，一旦完不成工作任務(wù)和要求，就需要承擔相應(yīng)的責任，整個項目成員之間的關(guān)系，以及成員與項目經(jīng)理的關(guān)系更加明確，將企業(yè)橫向目標管理責任制落實到具體責任人，使其在工作中每一個環(huán)節(jié)都有明確的目標要求，避免出現(xiàn)工作失誤、失職等情況。

1.3項目經(jīng)理部與施工隊之間的關(guān)系

在園林工程建設(shè)中，單純地依靠園林公司人力資源不可能完成施工建設(shè)任務(wù)，實際上在一些大型園林工程當中，實際的施工建設(shè)工作與建設(shè)工程一樣，都是由具體的施工隊完成，這些施工隊伍都是由具體的承包人組織起來的民工、下崗職工、離退休人員等組成。為了提高施工隊伍的積極性，保證其能夠在預(yù)期時間內(nèi)完成建設(shè)人員，項目部在管理當中應(yīng)與每一個施工隊簽訂《施工目標責任書》，在責任書之內(nèi)確定其園林綠化范圍，并與其做好工程交底，明確該施工段之內(nèi)的主要植物類型，栽種要求、栽種時間、養(yǎng)護要求、施工工期等，在此基礎(chǔ)上做好綠化工作，完成園林綠化任務(wù)，保證綠化質(zhì)量。

2目標責任制的實施建議

2.1建立目標責任監(jiān)控制度

單純地簽訂《項目管理目標責任書》等責任性文件，實際上并不能達到目標責任制的要求，還必須保證責任書的內(nèi)容和要求能夠真正貫徹到園林工程項目管理實踐當中。針對實施要求，建議建立目標責任監(jiān)控制度，項目部應(yīng)該要求每一個項目部成員每天早上匯報前1天的工作情況，各個施工隊將前一天的工程完成量及完成情況，于第2天的10點之前上匯報給項目部辦公室，由辦公室進行匯總，提交給項目經(jīng)理審閱，項目經(jīng)理可以抽查部分路段、分項工程的綠化工程實際完成情況，每天都能全面把握整個綠化工程的進程。每周開展一目標責任檢查工作，主要由項目經(jīng)理組織，由項目部其他責任人員以及每個施工隊的責任人，檢查每個施工隊責任范圍內(nèi)的園林工程建設(shè)，包括質(zhì)量檢查、進度檢查等，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時采取措施進行糾正，保證整個工程按照責任書的規(guī)定進行。

篇（6）

對于一個建筑工程項目而言，按時完工和確保工程質(zhì)量是關(guān)鍵。由于一個工程包含投資、設(shè)計、造價、施工等環(huán)節(jié)，所以對其管理的流程也是紛繁復雜的。因此，如何設(shè)立有效的管理機制，對于建筑工程項目的有序進展，有著重要的意義。

當一個企業(yè)開始建筑工程的項目運作時，工程投資成本、完工周期、工程質(zhì)量是3個最重要的指標，直接關(guān)系到企業(yè)在該項目的效益、口碑以及市場競爭力。為實現(xiàn)上述3個指標的最優(yōu)化。在工程管理中，唯有對每一個環(huán)節(jié)的高質(zhì)量完成，才能夠決定項目的品質(zhì)。目前，大多數(shù)的實際工程運作中，每一個具體的流程均是由一個負責人來統(tǒng)籌管理和實施。故在企業(yè)總體的管理布局中，只需要確保每個負責人圓滿完成自己的任務(wù)即可，不需要從上到下地把握所有的工程細節(jié)。因此，為進一步提高管理的效率，擬確立目標考核機制，即以是否達到預(yù)期目標作為責任人考核和能力評判的標準，以期發(fā)揮責任人的能力最大化。大量案例證明，目標考核機制，是一項較為有效的管理措施。

1 目標考核機制的實施

在建筑工程中，目標考核機制的實施，主要從質(zhì)量、進度、成本等方面來實現(xiàn)。因此，樹立合理的目標考核機制顯得至關(guān)重要。

1.1 質(zhì)量意識的樹立

建筑工程管理中，管理者、操作者均必須意識到，工程的首要條件是質(zhì)量。因此，必須牢固樹立“質(zhì)量第一”的意識。在該意識作用下，企業(yè)一切規(guī)章制度的制定均以確保高質(zhì)量的工程為基準。定期對管理者、操作者進行質(zhì)量培訓。并在項目進展過程中，經(jīng)常溝通，做到排查問題、處理問題、消除隱患。同時，對工程中出現(xiàn)質(zhì)量問題的責任人和操作者，進行嚴厲處罰和整改，以達到保障質(zhì)量的目標。通過一些列規(guī)章制度的實施和運作，讓企業(yè)的全體員工均樹立優(yōu)良的工程意識，并應(yīng)用于工程項目，形成良好的企業(yè)風氣。

1.2 成本控制考核機制

建筑工程項目在開始之初，企業(yè)均會對該項目進行詳細的預(yù)算，以期在符合質(zhì)量標準的前提下，實現(xiàn)利潤最大化。因此，成本控制對于該項目的效益有著關(guān)鍵的影響。建筑工程項目的在進展過程中，往往工期較長、且涉及部門、人工、材料等因素較多。所以，實際進展中，若存在某些環(huán)節(jié)把握不當（如材料采購廠家的選擇、人員結(jié)構(gòu)的變化、外購廠家的合作等），則容易出現(xiàn)預(yù)算超支的現(xiàn)象，在某些工程由于管理混亂，甚至出現(xiàn)嚴重超支的情況。因此，在成本控制方面，需要根據(jù)企業(yè)自身的設(shè)備、工程材料、人才特點等因素設(shè)計與之匹配的管理策略，提高施工人員的工作效率和設(shè)備利用率。并對各個環(huán)節(jié)的預(yù)算進行嚴格控制和責任人負責制，以期達到對工程成本的有效控制。

1.3 工程質(zhì)量控制考核機制

在樹立了質(zhì)量意識之后，工程質(zhì)量的目標控制，是實現(xiàn)高質(zhì)量工程的關(guān)鍵。在項目進展的具體實施中，可以從以下幾個步驟來進行：（1）高素質(zhì)人才的培養(yǎng)。執(zhí)行決策的主導者是人，因此工程管理中，必須注重人的因素。通過對企業(yè)人才的定期培訓、考核等環(huán)節(jié)，可以提高從業(yè)者的綜合素質(zhì)，并將高技能應(yīng)用于業(yè)務(wù)中，服務(wù)于工程項目；（2）明確責任人的質(zhì)量負責范圍。劃定工程環(huán)節(jié)中，每個具體責任人的質(zhì)量保證范圍，建立明確的責任體系，有利于項目責任人清楚自身的責任，并在壓力的驅(qū)動下，解決問題，改善工程品質(zhì)；（3）工程質(zhì)量的實時監(jiān)控。無論是在設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)中，管理者對項目的質(zhì)量（如結(jié)構(gòu)質(zhì)量、材料質(zhì)量等）進行隨機調(diào)研和監(jiān)控，對出現(xiàn)問題進行及時處理，以消除項目中的質(zhì)量問題；（4）質(zhì)量排名。對企業(yè)中各個分管質(zhì)量部門，進行定期排名，增強員工的競爭意識；（5）質(zhì)量目標考核。定期對質(zhì)量分管部門進行目標考核，對于完成質(zhì)量較高的部門和責任人予以獎勵，同時，未達質(zhì)量要求的部門和責任人予以警告等處罰。

1.4 工程周期控制考核機制

工程周期是決定項目經(jīng)濟效益的另外一個關(guān)鍵。理論上來說，工程周期越長，工程質(zhì)量越好，但投入的人力、財力越多，經(jīng)濟效益越差。因此，對于建筑工程而言，以預(yù)先制定的工程周期為基準，按期完工，是最佳選擇。因此，在該環(huán)節(jié)的實施中，主要有：（1）將項目劃分為幾個主要工程階段（如設(shè)計、材料采購、施工、驗收等）；（2）擬定各個階段需要完成的時間和驗收標準；（3）明確各環(huán)節(jié)的目標責任人；（4）隨機監(jiān)督工程完成情況，確保每個階段如期完成；（5）對目標責任人進行考核和必要的獎懲措施，保障工程效率。

2 目標考核機制的管理效果驗證

對于目標考核機制在建筑工程管理中的效果如何，本文進行了驗證。以西南地區(qū)的兩個小區(qū)建筑工程項目為例，這兩個小區(qū)的面積規(guī)模，建筑層高、樓層幢數(shù)、工程強度等條件接近，工程周期均為700天。分別定義這兩個小區(qū)為：甲小區(qū)、乙小區(qū)。在工程的管理模式上，甲小區(qū)采取的是目標考核機制，乙小區(qū)采取的是傳統(tǒng)管理模式。項目完工后，工程質(zhì)量由驗收方評定，分別對兩個工程的情況進行對比，如表1所示。

通過對比兩個小區(qū)的工程完成情況來看，從工程質(zhì)量、完工時間、工程成本這3個關(guān)鍵指標的對比來看，甲小區(qū)均優(yōu)于乙小區(qū)。由此可見，實行了目標考核機制后，企業(yè)在建筑工程的運轉(zhuǎn)效率得到了提升，在工期縮短的基礎(chǔ)上，質(zhì)量反而更高，證明目標考核管理體制確實適用于企業(yè)對于建筑工程項目的管理。

3 結(jié)論

本文分析了目標考核機制管理模式的特點，提出了從成本控制、質(zhì)量控制以及工程周期控制這3個方面進行建筑工程項目管理。從對西南地區(qū)某兩個小區(qū)的工程對比來看，實行目標考核機制的建筑項目取得了良好的工程效益，為該管理模式的推廣，提供了依據(jù)。

篇（7）

【摘　要】　筆者認為,對工程項目目標管理原理和方法缺乏正確理解是工程項目目標管理效果差的主要原因。本文在重申目標管理的涵義和實施過程的基礎(chǔ)上,給出了在工程項目這一具體管理情境下的目標管理的概念和特點。

【關(guān)鍵詞】　目標管理;工程項目目標管理;目標體系

0引言

目標管理(Managementbyobjective,MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國,以泰勒的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度和方法。美國管理學家德魯克由于在《管理的實踐》一書中首先提出了“目標管理和自我控制”,從而被公認為是目標管理的創(chuàng)始人。自德魯克之后,目標管理方面的著述和實證研究頗多,而這一管理制度和方法也逐漸被管理者作為管理技術(shù)之一應(yīng)用到管理實踐中。

隨著我國改革開放的深入和國際化進程的日益加快,各行各業(yè)管理現(xiàn)代化的要求越來越迫切。如何用管理理論來指導社會各行各業(yè)的實踐活動成為一個極具潛力的課題。把管理理論應(yīng)用于工程項目實踐,進行工程項目管理研究,早已成為建筑業(yè)專家學者的歷史使命。眾所周知,工程項目的目標有沒有得到實現(xiàn)是評價一個工程項目成功與否的唯一標準。因此在工程項目管理實踐如何用好目標管理理論則成為建筑業(yè)項目管理研究的重中之重。

1工程項目目標管理現(xiàn)狀

工程項目是否成功的評價標準是看項目是否實現(xiàn)了其既定目標。目前工程項目資源短缺、管理粗放、效益低下現(xiàn)象有增無減,StandishGroup對8400余個項目的研究表明:

16的項目實現(xiàn)其目標;50的項目需要補救;34的項目徹底失敗。為了更詳細地了解情況的嚴重性,StandishGroup還進一步對438位項目工作人員進行了調(diào)查,其調(diào)查問題及結(jié)果見表1。據(jù)調(diào)查大多數(shù)工程項目之所以產(chǎn)生這些問題,要么是因為組織方面的問題,要么是對需求缺乏管理,或者是因為缺乏計劃和控制,無出其外,然而筆者以為,不恰當?shù)哪繕嗽O(shè)置和不恰當?shù)目刂品椒ú攀琼椖砍霈F(xiàn)問題的主要原因,即不當?shù)哪繕斯芾碇贫仁鞘沟们闆r日益惡化的根本原因。

2工程項目目標管理的內(nèi)涵

楊文士等將目標管理定義為:“所謂的目標管理就是指:組織的最高層根據(jù)組織面臨的形式和社會需要,制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標。然后層層落實,要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施,形成一個目標體系,并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)?！?/p>

工程項目是具有一定的開始時間和結(jié)束時間,在一定的限制條件(時間、資金和特定功能)為完成特定任務(wù)而進行的一次性活動。工程項目管理則被英國建造學會定義為:“為一個建設(shè)項目進行從概念到完成的全方位的計劃、控制與協(xié)調(diào),以滿足委托人的要求,使項目得以在所要求的質(zhì)量標準的基礎(chǔ)上,在規(guī)定的時間內(nèi),在批準的費用預(yù)算內(nèi)完成”?？梢姽こ添椖抗芾淼哪繕司褪潜ＷC工程項目目標的實現(xiàn)。

依據(jù)目標管理的定義以及工程項目和工程項目管理的特殊性,工程項目目標管理可作如下描述:工程項目管理層(通常指工程項目管理辦公室)根據(jù)工程項目的情況分析和環(huán)境調(diào)查,協(xié)同項目各參與方提出工程項目目標因素,對目標因素進行詳細設(shè)計和優(yōu)化,制訂出在整個工程項目的生命周期內(nèi)所要達到的目標體系。并采用系統(tǒng)方法將總目標分解成子目標和可執(zhí)行性目標,然后將項目目標落實到具體的各責任人,把目標管理同職能管理高度結(jié)合起來,使目標與組織任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系,建立由上而下,由整體到部分的目標管理體系。加強對目標責任人的業(yè)績評價,鼓勵組織成員竭盡全力圓滿地完成他們的任務(wù),并將項目目標落實到項目的各階段,把項目目標作為可行性研究的尺度、作為項目技術(shù)設(shè)計和計劃、實施控制的依據(jù),最后又作為項目后評價的標準,使工程項目的計劃和控制工作十分有效。

3工程項目目標管理的實施過程

一般來說,目標管理的基本過程包括:建立一套完整的目標體系,組織實施,檢查和評價四個步驟。由于組織活動的性質(zhì)不同,工程項目管理組織中的目標管理主要由項目目標體系建立和目標控制兩個步驟組成。

3.1　目標體系的建立實行目標管理,首先要建立一套完整的目標體系。這項工作應(yīng)從組織的最高層開始,然后由上而下地逐級確定目標,上下層目標之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系,上一層的目標需要一定的手段來實現(xiàn),這些手段就成為下一層的目標,順推下去直到作業(yè)層目標,從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。

依據(jù)目標管理目標體系建立原理和工程項目的特點,工程項目目標系統(tǒng)就是以項目的情況分析為依據(jù)提出目標因素,確定目標因素指標,對目標因素按照他們的性質(zhì)進行分類、歸納、排序和結(jié)構(gòu)化形成目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)包括三個層次:系統(tǒng)總目標,子目標和可執(zhí)行目標。其次建立工程項目的目標體系,還必須對目標系統(tǒng)進行優(yōu)化,最終得到工程項目的目標體系。

3.2目標控制管理中的計劃和控制是一雙孿生子。未經(jīng)計劃的活動是無法控制的,因為

控制就是糾正脫離計劃的偏差,以保持活動的既定方向,沒有計劃的控制是毫無意義的,計劃是為控制工作提供標準的。目標是計劃的一種,所以目標管理自然離不開目標控制。

工程項目的目標控制是指按照既定的項目目標來衡量工程中所取得的成果,并糾正所發(fā)生的偏差。即與目標分解結(jié)果相對應(yīng),將每一目標落實到相應(yīng)的責任人,建立相應(yīng)的目標管理組織,采取適當?shù)目刂品椒ê褪侄?制訂控制方案。設(shè)立相應(yīng)的目標管理組織專門負責目標的動態(tài)管理和目標實現(xiàn)程度的評價,并進行獎快罰慢,表好懲差。

4　工程項目目標管理的特點

4.1　工程項目目標管理是實施全壽命周期的全面管理

工程項目的全壽命周期包括:從工程的項目構(gòu)思到項目運行結(jié)束的全過程。包括項目的前期策劃階段、設(shè)計階段、招投標階段、施工階段、投產(chǎn)保修階段和運行階段(如圖1)。目標體系的設(shè)置應(yīng)該滿足全壽命周期和全面性要求。工程項目的目標必須包括項目實施的各個方面和各種要素,在內(nèi)容上必須周密。一般來說應(yīng)該包括:結(jié)構(gòu)分解得到的所有項目單元;項目單元的各個方面,如質(zhì)量、數(shù)量、成本、工期等;項目的全過程(全項目的實際情況、項目各參與方的能力和外界環(huán)境做出切實可行的壽命周期),即從項目開始直到項目結(jié)束的各個階段;所有項目參與者的目標;項目所需資源或條件目標如資金管理目標、材料管理目標等,而不僅僅是施工項目的目標管理。

4.2　目標體系的建立是一個漸進的過程

在項目前期就要求設(shè)計完整的、科學的目標系統(tǒng)是十分困難的,這是由于在項目初期人們對問題的認識還不深、不全面,人們掌握的信息還不夠多。與此同時項目系統(tǒng)環(huán)境復雜、邊界不清楚、不可預(yù)見的因素多,這就使得項目前期設(shè)計目標系統(tǒng)的指導原則、政策不夠明確,很難做出正確的綜合評價和預(yù)測。所以項目早期目標系統(tǒng)的合理性和科學性受到限制,這與工程項目目標設(shè)計的完整性和科學性是相矛盾的,但又是統(tǒng)一的。只有認識到在項目早期對問題認識 是有一定局限性的,才能正確地對待所設(shè)計的目標系統(tǒng),這是符合人們對客觀世界的認識規(guī)律的。由于計劃的創(chuàng)新性,要在項目的初期制訂詳細的、全面的、具體的、正確無誤的、完全符合實際的目標系統(tǒng)是不現(xiàn)實的。通常在項目前期進行項目目標總體設(shè)計,建立項目目標系統(tǒng)的總體框架,更具體的、更詳細完整的目標設(shè)計在可行性研究階段和設(shè)計計劃階段進行。

4.3工程項目目標管理是一個多目標的系統(tǒng)管理工程

項目目標管理中,各目標間存在相互影響相互制約的關(guān)系。成本、工期和質(zhì)量三大目標共同構(gòu)成項目管理的目標系統(tǒng),互相聯(lián)系互相影響,某一方面的變化必然引起另兩個方面的變化,例如過于追求縮短工期,必然會損害項目的質(zhì)量,引起費用的增加。任何單方面考慮工期、質(zhì)量,或者是費用的目標體系設(shè)置都是片面的。工程項目目標管理要注意統(tǒng)籌兼顧,合理確定質(zhì)量、進度、費用三大目標的標準,要在需求與目標之間、各大目標之間進行反復協(xié)調(diào),追求它們之間的優(yōu)化和平衡。

4.4　工程項目目標間的爭執(zhí)是不同利益團體間的爭執(zhí)

目標間的爭執(zhí),不同目標通常是由與工程項目利益相關(guān)的各參與方提出的,目標間的爭執(zhí),即目標間的矛盾實際就是不同利益集團間的爭執(zhí)。在工程項目目標體系的設(shè)計中必須承認和照顧到與工程項目相關(guān)的不同群體和集團的利益,必須體現(xiàn)利益的平衡。

4.4工程項目目標的確定必須是切實可行的

任何一個目標體系都是項目管理組織所做出的承諾。根據(jù)項目的實際情況、項目各參與方的能力和外界環(huán)境做出切實可行的目標是目標體系得到實現(xiàn)的重要前提。但是在現(xiàn)實中,因為上級的壓力、虛榮心、好大喜功、不了解實際情況等等的原因使得人們做出了不可實現(xiàn)的承諾。那么如何做出切實可行的承諾?與風險評估小組合作是一種越來越被業(yè)界普遍使用的成功方法。即在正式簽署一份執(zhí)行項目的合同之前,由一位風險評估小組的成員來審查合同中的某些承諾是否切實可行,如不切實際的話,風險評估小組的代表將建議不要簽署該協(xié)議。

5工程項目目標管理的局限性

工程項目目標管理制度,是一種動態(tài)的管理方式。在工程項目中運用目標管理,一方面可以達到項目管理組織的目標,即保證項目目標的實現(xiàn);另一方面也滿足了員工個人的成就感,這是值得稱道的。但所有項目目標的管理制度和方法都有其局限性,目標管理制度也不例外。具體地,工程項目目標管理的局限性表現(xiàn)為:

(1)在項目前期就要求設(shè)計完整的且科學的目標系統(tǒng)是十分困難的。

(2)項目批準后,由于目標變更手續(xù)的復雜性、目標變更對項目的影響大等原因使目標的剛性非常大,不易改動。

(3)人們往往注重短期目標忽視長期目標,從而導致工程項目的短期行為。如人們常常過于注重工程項目建設(shè)期的費用目標,而較少考慮運營階段的費用目標。目標管理制度看似簡單,若有效地付諸實施,還需要組織成員對它詳盡的了解和認識,否則可能產(chǎn)生消極效果。

6結(jié)語

工程項目管理理論從20世紀80年代傳入我國也已經(jīng)有20幾年的實踐活動了,利用MBO來指導工程項目管理實踐而獲得成效的,固然有之,然而運用不當而致使成效不佳的則屢見不鮮。同其他管理技術(shù)一樣,目標管理制度本身也有其局限性,并非完美無缺,無法解決工程項目當中的所有難題,同時工程項目管理活動本身又是一項復雜的社會活動,故實行目標管理,并不能夠解決所有問題。筆者希望通過對工程項目目標管理概念和特點的論述,使大家對目標管理制度和方法有進一步的了解,為今后在工程項目實踐中用好目標管理這一管理技術(shù)有[文秘站:]所幫助。

參考文獻：

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Abstract: this paper proceed from a highway construction project management concepts, discusses the relationship， the target cost of the principles and procedures, the principles and procedures of the target costs between the seven links of the highway construction project target cost management; describes the implementation of some of the measures taken in the highway construction management project target cost management.Key words: highway engineering; construction management; target costs; management

中圖分類號：X734文獻標識碼：A文章編號：

一、前言

20世紀末世界經(jīng)濟的發(fā)展變化呈現(xiàn)出兩大趨勢，一是全球化，二是市場化。而市場化改革則使全球性競爭更加激烈，給公路施工企業(yè)的發(fā)展帶來了全方位的挑戰(zhàn)。

隨著國際市場競爭的日益激烈和管理水平的不斷提高，2001年末我國加入了WTO，中國經(jīng)濟將真正開始了在全球化和經(jīng)濟一體化的國際競爭中發(fā)展。一方面我們要在宏觀上把握經(jīng)濟的運行規(guī)律，搞好宏觀調(diào)控；另一方面，也是更為重要的方面，是要在企業(yè)層面進行管理創(chuàng)新。

改革20多年來，國有企業(yè)初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度；中國的入世，具有差別性的優(yōu)惠政策將逐漸被取消，改革的先發(fā)效應(yīng)已變得不再明顯。企業(yè)之間以及企業(yè)與國際跨國公司都處在了同一平臺上，要在競爭中取勝，必須進行以管理創(chuàng)新為主導的“創(chuàng)業(yè)”，轉(zhuǎn)變在計劃經(jīng)濟體制下形成的行政型、經(jīng)驗型、粗放型的管理模式，使之向市場化、知識化、集約化的方向發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營管理現(xiàn)代化。

公路工程作為我國基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)業(yè)之一，隨著管理體制改革的不斷深化，越來越多的施工企業(yè)采用了國際上慣用的項目法管理模式。積極推行項目法管理，牽住以“費用核算”的牛鼻子，逐漸形成了一套適應(yīng)施工企業(yè)項目費用管理的“公路工程施工項目目標費用管理”體系。

二、公路工程施工項目管理概述

1. 公路工程施工項目管理定義

公路工程施工項目管理是指公路工程施工項目主體為了實現(xiàn)項目目標，利用各種有效的手段，對項目壽命周期全過程和各種施工生產(chǎn)要素所進行的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的行為過程。

2. 公路工程施工項目管理內(nèi)容

從公路工程施工項目管理的定義可以看出，公路工程施工項目管理主要包括的要素有：項目主體、項目目標管理、項目管理手段、項目壽命周期全過程管理、項目生產(chǎn)要素的管理、項目管理職能，這些要素構(gòu)成了公路工程施工項目管理的全部內(nèi)容。

(1) 公路工程施工項目管理主體

公路工程施工項目管理主體主要指是以項目經(jīng)理為核心的項目經(jīng)理部，它在作為主體管理施工項目的活動中，也作為施工企業(yè)的被管理對象。

(2) 公路工程施工項目目標管理

公路工程施工項目目標是以經(jīng)濟效益為中心的質(zhì)量、進度、費用、安全若干方面的綜合，其管理內(nèi)容包括：質(zhì)量控制、進度控制、費用控制、安全控制以及現(xiàn)場的文明施工等。

(3) 公路工程施工項目管理手段

公路工程施工項目管理手段可分兩類：一類是一般性管理手段；另一類是適合于某一特定方面的管理手段。前者采用會議控制法、節(jié)點管理法、偏差管理法；后者采用TQC法、ABC分類法、量本利分析法等。

(4) 公路工程施工項目壽命周期管理

公路工程施工項目壽命周期主要是按階段劃分為：工程項目前期管理、現(xiàn)場管理、交工管理、工程項目總結(jié)評價等幾大類，其中每大類還可以劃分為更小部分。

(5) 公路工程施工項目生產(chǎn)要素管理

公路工程施工項目生產(chǎn)要素管理大致包括：施工勞動管理、施工技術(shù)管理、施工資金(財務(wù)核算)管理、施工材料管理和施工設(shè)備管理。

(6) 公路工程施工項目管理職能

公路工程施工項目管理職能包括計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和指揮等。在施工項目管理中較具獨立性的有項目組織形式、項目經(jīng)理負責制與經(jīng)濟承包、項目經(jīng)理部、項目規(guī)劃與施工組織設(shè)計、項目計劃管理、項目外部關(guān)系協(xié)調(diào)等。

三、公路工程施工項目費用和費用控制

1. 公路工程施工項目費用

公路工程施工項目費用是工程項目作為費用核算對象的施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一工程項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，具體包括所消耗的主要材料、大型構(gòu)件、其他材料；周轉(zhuǎn)材料的攤銷費；施工機械的臺班費或租賃費；支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。應(yīng)該指出的是，公路工程施工項目費用不包括勞動者為社會創(chuàng)造的價值，也不包括不構(gòu)成公路工程施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出，如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。

公路工程施工項目的費用，一般是以項目為單位工程作為費用核算對象。在公路工程施工項目管理中，最終是要使工程項目達到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標，而公路工程施工項目費用是這些目標經(jīng)濟效果的綜合反映，它是全面地反映施工經(jīng)營管理工作的一個綜合性指標。因此，工程項目費用控制是項目管理控制的核心。

2. 公路工程施工項目費用管理主要包括費用估算、費用決策、費用計劃、費用控制、費用核算、費用分析和費用考核7個環(huán)節(jié)。這7個環(huán)節(jié)是互為條件、相互促進，構(gòu)成了公路工程施工項目費用管理，其中的費用估算、費用決策、 費用計劃構(gòu)成了公路工程施工項目費用管理的設(shè)計階段(即目標費用確立階段)；費用控制、費用核算構(gòu)成了公路工程施工項目費用管理的執(zhí)行階段(即目標費用控制階段)；

費用分析和費用考核構(gòu)成了公路工程施工項目費用管理的考核階段(即目標費用的改善和總結(jié)階段)。

3. 公路工程施工項目目標費用的制訂

(1) 制訂目標費用必須遵循的原則

①市場化原則

中國改革開放20多年，現(xiàn)在又加入WTO，在這種形勢下，我們必須嚴格按照市場經(jīng)濟規(guī)律，取價應(yīng)按照社會可比的市場價格。

②效益性原則

講究效益是企業(yè)生存的核心，該效益包括經(jīng)濟效益和社會效益。我們要分析研究各因素與項目費用的依存關(guān)系，挖掘企業(yè)歷史資料，采用一定的方法和手段，對項目目標費用水平進行測算、分析和預(yù)見，正確處理好產(chǎn)值、質(zhì)量和費用的關(guān)系。做到不單純追求產(chǎn)值而不顧工程質(zhì)量和費用，同時也不能片面追求降低費用而不顧工程質(zhì)量和產(chǎn)值。應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，做到既降本，又全面完成其他各項經(jīng)濟指標。

③ 責權(quán)利相結(jié)合的原則

為使目標費用管理真正得到控制，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，必須按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則?！柏煛笔侵敢瓿少M用控制指標的責任；“權(quán)”是指責任承擔者為了完成費用控制指標，對于必須采取的措施所應(yīng)具有的權(quán)限，即實施控制的權(quán)力；“利”是指根據(jù)費用控制指標完成的好壞，給予責任承擔者的獎懲。有責有權(quán)，才能完成分擔的責任；有責還應(yīng)有利，否則缺乏推動履行職責的動力?！皺?quán)力”和“義務(wù)”是統(tǒng)一的，沒有權(quán)，就起不到控制的作用，控制本身既是一種權(quán)力，也是一種義務(wù)。

(2) 目標費用的制訂程序

可以看出，費用估算是確立目標費用事前管理的一個重要手段。企業(yè)和項目經(jīng)理部都要著眼于未來，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，科學地預(yù)見未來費用水平的趨勢，為目標費用確立奠定基礎(chǔ)；費用決策是企業(yè)對公路工程施工項目未來費用進行計劃和控制的一個重要步驟。根據(jù)費用估算的情況，由參與決策人員認真細致地分析，避免盲目性和減少風險性；費用計劃是實行工程項目目標費用管理的一個重要環(huán)節(jié)，它是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、費用水平、降低費用率和降低費用額所采取的主要措施和方案，是建立公路工程施工項目經(jīng)理負責制、開展費用控制和費用核算的基礎(chǔ)。通過項目的費用估算、費用決策和費用計劃才能制訂出一個“看得見、摸得著、能操作”的目標費用實施性文件。

4. 公路工程施工項目目標費用控制

(1) 公路工程施工項目目標費用控制原則

對目標費用的控制必須遵循一定的原則，才能充分發(fā)揮費用控制的作用。

① 全員、分級控制原則

費用控制必須是通過全體員工來完成的。費用是一個綜合性指標，它涉及到企業(yè)所有部門、項目經(jīng)理部、施工隊組等，因此，要求企業(yè)人人、事事、處處都要有費用控制意識，按照定額、限額、計劃等進行管理。從各方面各層次堵塞漏洞，杜絕浪費，形成一個費用控制網(wǎng)。

② 全過程的動態(tài)控制原則

費用控制的對象不只是施工、生產(chǎn)領(lǐng)域中的費用，而是貫穿于費用形成的全過程，它包括施工組織設(shè)計、勞動組織、材料供應(yīng)、工程施工、工程移交等各個方面。只有對全過程進行控制，才能促進各項降本措施得到貫徹落實，達到預(yù)期目標。鑒于公路工程施工項目的一次性特點，過程控制又必須是動態(tài)的。由于施工準備階段的目標費用主要是依據(jù)上級（業(yè)主）要求和施工組織設(shè)計的內(nèi)容來確定的，當竣工階段的費用核算造成了費用盈虧，或發(fā)生偏差，是來不及糾正的。因此，項目經(jīng)理部應(yīng)把費用控制的重點放在過程的動態(tài)控制上。

③ 計劃調(diào)整加嚴原則

在實施目標費用管理和控制時，只有按照目標費用計劃內(nèi)容實施的，才可由各部門(人)在工作職責范圍內(nèi)逐項處理。但對費用差異金額數(shù)較大的事項(如工資、獎金、辦公費、差旅費)，以及對單項目標費用超計劃使用的必須經(jīng)過規(guī)定的手續(xù)由專人審批，并對費用目標計劃進行調(diào)整。

如果費用控制沒有原則，亂控亂卡，不僅不能控制費用，而且會造成混亂，挫傷職工的積極性。

(2) 公路工程施工項目目標費用控制

公路工程施工項目目標費用控制是指在費用形成過程中，根據(jù)事先制訂的費用目標，對公路工程施工項目日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則，采用專門的控制方法，進行指導、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督；將各項生產(chǎn)費用控制在原來所規(guī)定的標準和預(yù)算之內(nèi)。如果發(fā)生偏差或出現(xiàn)問題，就應(yīng)及時進行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保證所發(fā)生的費用是在預(yù)定的范圍內(nèi)。這是一種經(jīng)濟控制，即經(jīng)濟行為的控制，也就是費用施控系統(tǒng)(主體)要對費用受控系統(tǒng)(對象)的輸入進行調(diào)節(jié)，使費用受控系統(tǒng)的輸出限制在預(yù)定的費用目標之內(nèi)，最終達到預(yù)定的費用目標。

(3) 公路工程施工項目目標費用控制程序

由于公路工程施工項目的單一性，決定了各工程項目的特點、合同要求、工程內(nèi)容和項目組織管理方式等方面存在的差異，因此，工程項目的目標費用控制將隨著項目規(guī)模、特點及合同形式不同而變化，但其控制程序大致是相同的。

四、開展公路工程施工項目目標費用管理的要點

公路工程施工項目費用是工程在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，包括材料、機械使用費，支付的工資、獎金以及管理費。它是一個整體的、全員且分層次的、全過程動態(tài)的管理，因此必須要做到事前的目標費用估算控制、中途的目標費用計劃執(zhí)行控制和事后的實際費用核算與目標費用比校分析控制，把工程項目目標費用管理貫穿在費用形成的全過程。在推行“公路工程施工項目目標費用管理”中，應(yīng)注意抓好以下四方面的工作。

1. 抓好制度建設(shè)

在推行目標費用管理時，制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標費用管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務(wù)管理制度、費用控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負責制管理辦法、經(jīng)營承包責任制、崗位責任制、費用責任制等；工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗評定標準和規(guī)范、原材料質(zhì)量標準、工藝規(guī)程、施工須知、安全技術(shù)規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。

2. 健全的核算價格體系

推行目標費用管理一定要以市場價格為導向，只有這樣，目標費用的編制才能夠準確，在企業(yè)達到一定規(guī)模的情況下，可以建立內(nèi)部物資市場，以起到規(guī)模效應(yīng)的作用，不管是社會市場還是企業(yè)內(nèi)部市場，其價格必須以市場動態(tài)的即時價格進行測算。定額已由確定工程造價轉(zhuǎn)變?yōu)橹黄鹬笇Ш蛥⒖嫉淖饔?。我國加入WTO組織，也需要我們按國際慣例以市場來確定工程造價，因此我們要加強對工程費用的準確測算，大到單項工程、小到每道工序，都必須樹立費用意識，將勞動力、材料耗用、設(shè)備使用、現(xiàn)場管理、臨時工程與常規(guī)措施等各方面的費用進行細化、統(tǒng)計、整理和分析，逐步建立和健全企業(yè)內(nèi)部的核算價格體系，科學地編制每項工程具有競爭力的內(nèi)部費用。

3. 加大經(jīng)濟費用管理人員的培訓

推行項目費用管理是一項既要懂政策，又是一個專業(yè)性很強的工作。加強對經(jīng)濟費用管理人員的培訓是企業(yè)提高競爭力的人才儲備工作，它將造就一批專業(yè)化的、職業(yè)化的項目經(jīng)理和經(jīng)濟費用管理人員。合理的制度需要有能理解制度、有專業(yè)知識、會操作的人員來執(zhí)行。過去往往是“項目上馬建班子、項目完工散攤子”，缺乏對項目實施的總結(jié)、分析、經(jīng)驗積累和反饋機制，致使老牌企業(yè)工程做了不少，項目管理經(jīng)驗幾乎全無，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍處在粗放型管理狀態(tài)，憑經(jīng)驗來估計和處理問題，偶然性極大。因此，為了做好項目費用管理，必須加大經(jīng)濟費用管理人員的培訓，由內(nèi)行人來管理，使工程質(zhì)量、進度和費用都處在受控狀態(tài)。

4. 充分利用和發(fā)揮計算機在費用管理中的作用

隨著計算機應(yīng)用軟件的迅速發(fā)展，人們越來越認識到它的重要性，并將其運用到生產(chǎn)實踐中去。目前，在國內(nèi)已開發(fā)出不少用于項目管理的軟件，而且還有專門用于費用控制及管理的軟件，如同望工程師工程項目管理軟件、海德管理軟件等，這樣不僅可大大地提高管理人員的工作效率，而且在輔助管理人員進行設(shè)計、決策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和發(fā)揮計算機在費用管理中的作用，可提高估算的準確性、控制的及時性，提高傳輸效率和資源共享利用率。

五、結(jié)論

公路工程施工管理項目目標是以經(jīng)濟效益為中心的綜合管理。公路工程施工項目費用管理主要包括費用估算、決策、計劃、控制、核算、分析和考核互為條件、相互促進的各環(huán)節(jié)的管理，其中目標費用制定和目標費用控制是公路工程施工項目目標費用管理的關(guān)鍵。

在目標費用的制定時，我們只要遵循市場化的原則、效益性的原則和責權(quán)利相一致的原則，嚴格按照目標費用制訂程序，充分挖潛，認真決策，就能使目標費用計劃真正成為一項具有切實可操作的實施性文件。在目標費用控制中，我們既要充分發(fā)揮企業(yè)全體職工的積極性，又要加強全過程的動態(tài)控制，嚴肅計劃，增加計劃修改調(diào)整的審批難度，使目標費用計劃真正起到指導我們開展項目管理的作用，在推行公路工程施工項目目標費用管理中，我們還要注重抓好制度建設(shè)、健全合理的價格體系、加強各層次操作者的培訓、利用計算機的輔助功能等工作，要注意處理好思想與工具、主動與被動、綜合與單項、基礎(chǔ)與應(yīng)用的關(guān)系。通過幾輪循環(huán)，我們的施工企業(yè)才能面臨日益激烈的市場競爭，從容應(yīng)對入世沖擊等形勢。

以上論述僅是筆者在公路工程施工項目目標費用管理中的一些體會，希望能給我們施工企業(yè)同行有所啟示。

參考書目

1. 《公路工程施工項目經(jīng)理工作手冊》――吳濤主編 地震出版社

篇（9）

二、目標工作內(nèi)容：將初驗后工程項目剩下的工作全部完成，工作內(nèi)容包括不限于：工程需要整改項目全部完成，竣工決算完成，工程資料完備交到業(yè)主方備案。

三、完成目標工作時間：XXX

四、項目人員組成及各自主要工作要求

1、項目經(jīng)理：XXX，全面負責本工程項目部工作，自主安排項目部成員工作，確保在公司規(guī)定的時間內(nèi)完成所有目標要求工作內(nèi)容；

2、資料員：XXX，負責按要求做完本工程項目所有工程資料；

3、施工員：XXX，配合本工程竣工相關(guān)工作；

4、技術(shù)員：XXX，完成本工程項目土建圖和水電竣工圖；

五、項目經(jīng)理崗位職責要求

（一）熟悉、執(zhí)行各項法律、規(guī)范、制度

1、認真貫徹執(zhí)行《中華人名共和國建筑法》、《中華人名共和國安全生產(chǎn)法》及國家、行業(yè)的規(guī)范、規(guī)程、標準和公司質(zhì)量、環(huán)境保護、職業(yè)安全健康全兼容管理手冊、程序文件和作業(yè)指導書。

2、熟悉并嚴格執(zhí)行公司各項規(guī)章制度、管理要求，按照工作流程、工作標準督導下屬工作，結(jié)合自身工程項目特點，制定、完善、執(zhí)行所屬項目部管理制度，并根據(jù)公司相關(guān)規(guī)章制度和管理要求，對相關(guān)當事人做獎懲處理。

（二）協(xié)調(diào)對外關(guān)系

1、協(xié)調(diào)設(shè)計、業(yè)主、監(jiān)理、勘測、質(zhì)檢、試驗等項目涉及單位關(guān)系，改善施工外部環(huán)境。

2、積極開展市場調(diào)查，主動收集工程建設(shè)信息，參與項目追蹤、公關(guān)、進行區(qū)域性市場開發(fā)和本項目后續(xù)工程的滾動開發(fā)工作。

（三）全面負責工程項目管理，執(zhí)行、檢查、監(jiān)督各崗位工作

1、公司實行項目經(jīng)理負責制，工作內(nèi)容包括不限于：工程安全，工程進度，工程質(zhì)量，工程資料管理和整理、內(nèi)外部協(xié)調(diào)，人員組織安排、檢查、培訓，機器設(shè)備組織管理，原材料采購、保管，成品保護，組織竣工結(jié)算，對工程進度款追收，審查簽署項目部各類工程文件，檢查工程項目的進展情況等。

2、凡涉及到此工程項目的所有工作內(nèi)容由項目經(jīng)理負責進行全面管理、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、過程監(jiān)督，必須保證在確保安全施工的基礎(chǔ)上按進度、保質(zhì)量、控成本完成建設(shè)任務(wù)，切實履行與建設(shè)單位和公司簽訂的各項合同，確保完成公司下達的各項經(jīng)濟技術(shù)指標。

3、加強和完善項目部成本管理，搞好經(jīng)濟分析與核算，嚴格執(zhí)行節(jié)能降耗工作要求杜絕浪費，降低成本提高利潤，深刻理解計量是工程利潤的關(guān)鍵。

4、根據(jù)省、市有關(guān)要求，做好施工現(xiàn)場暫設(shè)建筑的安全生產(chǎn)，文明施工的設(shè)置。強化現(xiàn)場文明施工，安全施工，施工現(xiàn)場必須執(zhí)行安全要求，包括不限于：佩戴安全帽，不穿露腳趾鞋子，做好安全防范措施，及時發(fā)現(xiàn)和妥善處理突發(fā)性事件。

5、合理組織調(diào)配人、機、料等施工組織安排，簽定相關(guān)合同，每天工作安排需要有前瞻性。

（四）工程資料管理

1、負責每天督導、檢查部門所屬員工（資料員、技術(shù)員、施工員），是否將工程項目所需資料按工藝要求、施工流程收集、填寫、整理完成，工程原件資料掃描編號存檔，要求完整不缺漏、目錄清晰可查。此資料包括不限于：每天詳細填寫施工日記，測量資料，實驗室資料，變更簽證資料，甲方監(jiān)理簽證，材料資質(zhì)證明，施工現(xiàn)場照片，甲方、監(jiān)理簽字認可的工程資料，唯一憑證的原始資料等工程項目所有相關(guān)資料情況。

2、確保項目工程所需資料必須與施工進度同步，保證其完整性、準確性和可追溯性，不能拖沓延后影響工程竣工后結(jié)算，工程完工后及時組織人員進行竣工驗收結(jié)算。

3、每周五匯總上報工程總監(jiān)工程完成情況表，并上交一份與施工同步工程資料電子文檔到公司辦公室備份。

4、工程進行過程中每周五向公司提交如下資料

4.1項目開工準備階段：由項目經(jīng)理負責編制施工組織設(shè)計并報送公司技術(shù)負責人批準；開工前由項目經(jīng)理組織對項目主要人員進行交底；并形成交底過程記錄，參加交底人員應(yīng)在交底記錄上簽字；項目施工進度計劃、需用原材料設(shè)備、施工機械工器具、勞動力計劃及項目管理備用資金等計劃申報表；項目部管理人員概況表，項目開工報告、經(jīng)深化設(shè)計完成出版的整套施工圖、分部分項工程勞務(wù)承包合同（如有需勞務(wù)分包的）等。

4.2施工階段：每分項工程開工前應(yīng)向施工人員進安全技術(shù)交底并形成記錄，參加交底的人員應(yīng)在交底記錄上簽字；每周施工情況及現(xiàn)場施工進度小結(jié)；工程總體材料設(shè)備計劃表及分階段材料、設(shè)備進場計劃表、資金需用計劃表、施工現(xiàn)場工作日志；施工現(xiàn)場工程量變更的工作聯(lián)系簽證單；設(shè)計修改變更單；

現(xiàn)場施工勞務(wù)人員的出勤考勤記錄；經(jīng)監(jiān)理簽證的工序質(zhì)量報驗單；隱蔽工程監(jiān)理隨工簽證單，每周進行的安全生產(chǎn)教育記錄。

4.3竣工驗收階段：監(jiān)理公司簽證的分項工程質(zhì)量驗收報告、甲方簽證的項目竣工驗收文件、小區(qū)工程技防辦出具的工程合格驗收報告；向物業(yè)移交設(shè)備的交接簽證單；竣工項目設(shè)備清單、經(jīng)總師辦審核通過的項目竣工圖紙及設(shè)備安裝布點的詳細文本資料，竣工項目剩余物資一覽表等。

（五）按時完成領(lǐng)導交辦的其他事情，并對所交辦的事情結(jié)果向交辦者進行及時反饋。

六、目標考核、兌現(xiàn)

1、經(jīng)常性檢查由公司每周組織各專業(yè)人員對各項目部進行例行檢查，將對項目部存在的問題提出書面整改意見。

2、目標工作內(nèi)容完成后公司將組織有關(guān)人員對工程進行總體檢查、評定，根據(jù)評定結(jié)果和實際完成工作情況發(fā)放工資和獎金。

3、工資、獎金發(fā)放基礎(chǔ)

（1）從目標考核工作要求之日起，本項目部成員核定只有兩個月工資，每月只發(fā)放其50%工資，在公司規(guī)定的時間內(nèi)完成所有目標要求工作內(nèi)容后，一次性發(fā)放剩余工資和獎金。

（2）獎金分配如下：

A、項目經(jīng)理：XXX獎勵人民幣XX萬元；

B、資料員：XXX發(fā)放全部進度獎；

C、施工員：XXX配合工程竣工，獎勵人民幣XX元；

D、技術(shù)員：XXXX完成土建圖和水電竣工圖，獎勵人民幣XXX元；

E、技術(shù)員：XXXX完成綠化竣工圖和總圖匯總，獎勵人民幣XXX元；

（3）沒有按時完成目標工作內(nèi)容處罰

A、超出規(guī)定完成目標工作內(nèi)容時間，項目成員沒有工資；

B、超出規(guī)定完成目標工作內(nèi)容時間一個月以內(nèi)的，扣除50%獎金，直至扣完為止

C、項目經(jīng)理是公司目標管理責任考核第一責任人，項目部各人員上班時間和目標工作完成時間由項目經(jīng)理具體安排，項目部人員獎金扣罰由項目經(jīng)理決定。

4、本《工程項目目標管理責任書》內(nèi)容由項目經(jīng)理對本項目成員進行講解和執(zhí)行。

七、《工程項目目標管理責任書》簽定后由辦公室保管，由工程部、財務(wù)部根據(jù)其內(nèi)容執(zhí)行目標考核、兌現(xiàn)，未盡事宜再作協(xié)商。

我已知曉以上目標管理考核內(nèi)容，并認真執(zhí)行考核要求。

項目經(jīng)理（簽字）：

篇（10）

Abstract: for construction project cost management, it must to do the anticipation target cost forecast control, the middle of the target cost plan execution control and afterwards actual cost accounting and target cost comparison analysis control, the construction project target cost management in the whole process of formation throughout the cost. To be effective and successful will carry out the work down.

Keywords: construction project, the goal cost, cost management

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：

1、引言

施工項目成本是施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，包括材料、機械使用費，支付的工資、獎金以及管理費。它是一個整體的、全員且分層次的、全過程動態(tài)的管理。施工項目管理是以經(jīng)濟效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理主要包括成本預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核互為條件、相互促進的各環(huán)節(jié)的管理，其中目標成本制定和目標成本控制是施工項目目標成本管理的關(guān)鍵。

2、開展目標成本管理的基本思路

在我國，目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因是：（1）目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；（2）目標成本測算沒有明確成本責任區(qū)域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)――過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標成本管理體系。

工程實踐表明，在建立這個體系的過程中，主要應(yīng)把握好三條原則：（1）遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負責；（2）遵循建立成本責任區(qū)域原則，設(shè)定了項目成本12個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；（3）遵循目標成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。

3、搞好施工項目目標成本管理的要點

在企業(yè)推行施工項目目標成本管理時，應(yīng)注意抓好幾個方面的具體工作，例如：

3、1進一步抓好制度建設(shè)

制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務(wù)管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負責制管理辦法、經(jīng)營承包責任制、崗位責任制、成本責任制等；工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗評定標準和規(guī)范、原材料質(zhì)量標準、工藝規(guī)程、作業(yè)指導書、安全技術(shù)規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。

3、2不斷健全的核算價格體系

要以市場價格為導向，只有這樣，目標成本的編制才能夠準確，在企業(yè)達到一定規(guī)模的情況下，可以建立內(nèi)部物資市場，以起到規(guī)模效應(yīng)的作用，不管是社會市場還是企業(yè)內(nèi)部市場，其價格必須以市場動態(tài)的即時價格進行測算。要加強對工程成本的準確測算，大到單項工程、小到每道工序，都必須樹立成本意識，將勞動力、材料耗用、設(shè)備使用、現(xiàn)場管理、臨時工程與常規(guī)措施等各方面的費用進行細化、統(tǒng)計、整理和分析，逐步建立和健全企業(yè)內(nèi)部的核算價格體系，科學地編制每項工程具有競爭力的內(nèi)部成本。

3、3持續(xù)加大經(jīng)濟成本管理

人員的培訓推行項目成本管理是一項既要懂政策，又是一個專業(yè)性很強的工作。加強對經(jīng)濟成本管理人員的培訓是企業(yè)提高競爭力的人才儲備工作，它將造就一批專業(yè)化的、職業(yè)化的項目經(jīng)理和經(jīng)濟成本管理人員。合理的制度需要有能理解制度、有專業(yè)知識、會操作的人員來執(zhí)行。過去往往是“項目上馬建班子、項目完工散攤子”，缺乏對項目實施的總結(jié)、分析、經(jīng)驗積累和反饋機制，致使老牌企業(yè)工程做了不少，項目管理經(jīng)驗幾乎全無，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍處在粗放型管理狀態(tài)，憑經(jīng)驗來估計和處理問題，偶然性極大。因此，為了做好項目成本管理，必須加大經(jīng)濟成本管理人員的培訓，由內(nèi)行人來管理，使工程的進度、質(zhì)量、工期和成本都處在受控狀態(tài)。

3、4充分利用和發(fā)揮計算機在成本管理中的作用

當下在國內(nèi)已開發(fā)出不少用于項目管理的軟件，而且還有專門用于成本控制及管理的軟件，這樣不僅可大大地提高管理人員的工作效率，而且在輔助管理人員進行設(shè)計、決策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和發(fā)揮計算機在成本管理中的作用，可提高預(yù)測的準確性、控制的及時性，提高傳輸效率和資源共享利用率

4、結(jié)束語

在目標成本控制中，既要充分發(fā)揮企業(yè)全體職工的積極性，又要加強全過程的動態(tài)控制，嚴肅計劃，增加計劃修改調(diào)整的審批難度，使目標成本計劃真正起到指導我們開展項目管理的作用，在推行施工項目目標成本管理中，還要注重抓好制度建設(shè)、健全合理的價格體系、加強各層次操作者的培訓、利用計算機的輔助功能等工作，要注意處理好思想與工具、主動與被動、綜合與單項、基礎(chǔ)與應(yīng)用的關(guān)系。通過幾輪循環(huán)，企業(yè)才能在目標成本管理上取得成功。

篇（11）

在測繪工程項目的實施過程中，測繪方的三大目標控制管理主要指質(zhì)量控制，進度控制及成本控制管理。而三大目標控制管理之間又是相互依存，相互對立的關(guān)系，做好質(zhì)量控制有利于項目進度控制，提高測繪生產(chǎn)單位經(jīng)濟效益。測繪成果質(zhì)量是測繪產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中各工序逐漸累積的，只有在生產(chǎn)實施各環(huán)節(jié)上進行有效控制，預(yù)防，減少或消除質(zhì)量缺陷，才能保障進度計劃正常運行，如果片面追求進度，忽視工序上的質(zhì)量控制，勢必造成工序生產(chǎn)窩工或工序質(zhì)量返工，從而使工程項目無法按計劃進度正常進行。同理，如果測繪生產(chǎn)單位不注意質(zhì)量控制和進度控制，或者片面追求質(zhì)量的提高和進度的提前，同樣會給測繪生產(chǎn)單位的成本控制帶來極大的困擾，無形中加大生產(chǎn)單位的生產(chǎn)成本，不利于測繪生產(chǎn)單位經(jīng)濟效益的提高！現(xiàn)本人就測繪工程三大目標的相關(guān)原則，方法和措施等作逐一探討。

一、 測繪工程項目質(zhì)量控制的原則，方法和措施

測繪生產(chǎn)質(zhì)量管理應(yīng)貫徹“質(zhì)量第一，注重實效”的方針，以保證質(zhì)量為中心，滿足要求為目標，防檢結(jié)合為手段，全員參與為基礎(chǔ)，建立健全質(zhì)量管理規(guī)章制度，促進測繪單位走質(zhì)量效益型發(fā)展道路。影響質(zhì)量控制的因素很多，有人，方法，儀器設(shè)備，作業(yè)環(huán)境和相關(guān)的管理制度等。影響質(zhì)量因素的控制首先要做到事前控制，這是做好質(zhì)量控制的關(guān)鍵！

質(zhì)量控制原則： 測繪產(chǎn)品質(zhì)量控制就是通過有效的方法，手段和措施，使受控的測繪產(chǎn)品在其規(guī)定的期限內(nèi)達到合同要求的成果，并以此為根本目標，根據(jù)項目總體目標的要求，結(jié)合項目的生產(chǎn)方式方法及特點等制定合理的工序質(zhì)量控制點，使每個工序在滿足進度要求的同時，滿足工序質(zhì)量的產(chǎn)品要求。

質(zhì)量控制方法：在測繪工程實施過程中，測繪項目工作組需采用科學的工作方法和有效的控制方法進行質(zhì)量控制。即用辨證的觀點面對測繪生產(chǎn)過程中遇到的問題。以實事求是的工作態(tài)度處理測繪實踐中發(fā)生的矛盾，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；同時，在測繪生產(chǎn)過程中，測繪工作人員要抓好工程項目的事前、事中、事后全過程的動態(tài)控制。以事前，事中控制為主，事后控制為輔相結(jié)合的控制方法，強調(diào)測繪工作的前瞻性、預(yù)見性、計劃性和指導性！測繪工程質(zhì)量控制的具體方法一般包括按規(guī)范及合同要求進行精確的數(shù)據(jù)采集、內(nèi)業(yè)數(shù)據(jù)整理、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)審核、最終成果整理、成果審核等各個環(huán)節(jié)的控制。實踐和總結(jié)證明，日常的數(shù)據(jù)采集和精準度控制是測繪工程質(zhì)量控制最為重要的過程，但從質(zhì)量控制的結(jié)果來說，測繪工作人員在開展測繪工作中，應(yīng)能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，防患于未然，盡量做到預(yù)防為主！

質(zhì)量控制措施：為了實現(xiàn)質(zhì)量控制的目標和獲得質(zhì)量控制的結(jié)果，測繪工作人員通常采用組織措施，技術(shù)措施和經(jīng)濟措施進行質(zhì)量控制。組織措施就是指從質(zhì)量控制的組織管理方面實施控制。即測繪管理人員根據(jù)項目特點成立與其相符的組織機構(gòu)，明確測繪項目的各級人員及其他相關(guān)人員的組織內(nèi)部分工，明確崗位及職責，建立一個強有力的測繪工作組織。組織措施是其他類措施的前提和保障，是一項測繪工程項目能否及時，高效，保質(zhì)保量，按計劃進度完成的基礎(chǔ)。技術(shù)措施是糾正質(zhì)量目標偏差的重要手段。測繪工作管理者根據(jù)項目的特點及相關(guān)要求，制定合理的工作方法及相關(guān)技術(shù)措施，盡量保證在數(shù)據(jù)采集及數(shù)據(jù)處理等環(huán)節(jié)，準確無誤！其所采取的方法，路線應(yīng)科學有效，經(jīng)濟合理！經(jīng)濟措施就是在實際工作過程中，對相關(guān)工作人員進行獎懲，制定必要的獎懲制度，其措施是提高測繪工程項目按進度，保質(zhì)保量完成的重要保證！

總之，測繪項目管理的過程就是測繪產(chǎn)品質(zhì)量的控制過程，測繪產(chǎn)品的質(zhì)量在于項目管理過程中的過程控制，為適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，應(yīng)對測繪質(zhì)量實施有效的監(jiān)督管理，加強質(zhì)量控制，確保測繪產(chǎn)品的質(zhì)量。

二、 測繪工程項目進度控制的原則，方法和措施

測繪工程項目的進度控制是指在項目實施過程中，對項目各階段的進展和最終完成的期限所進行的控制，其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現(xiàn)其總體目標。項目進度控制是項目控制的一個重要方面，它與項目成本控制、項目質(zhì)量控制等同為項目控制的重要組成部分。它是保證項目如期完成或合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施之一。工程項目的進度控制是項目管理工作中的重要目標之一，如果不對項目的進度進行科學有效的控制，任其自由發(fā)展，往往會造成完工時間延長、人力物力的浪費。但如果盲目追求進度，不顧一切地趕時間、搶進度，又勢必會造成成本加大、質(zhì)量下降，給項目留下無窮隱患。因此，必須以科學的態(tài)度對待項目的進度管理問題，用科學的工具和方法對項目進行有效分解、合理計劃、有序?qū)嵤?、全面控制，從而獲得最好的經(jīng)濟效益。目前測繪工程廣泛存在時間進度拖延的問題，因此必須采取適當?shù)姆椒ê痛胧?，對其進行有效的控制，以提高對測繪項目的管理水平！

進度控制原則：進度控制是指在項目建設(shè)過程中按經(jīng)審批的工程進度計劃，采用適當?shù)姆椒ǘㄆ诟櫋z查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，及時采取有效措施調(diào)整工程進度計劃，使工程進度在計劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復，直至按設(shè)定的工期目標完成，即按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質(zhì)量和不增加工程造價的條件下提前完成。

進度控制方法：（一）、制定測繪工程項目總目標和分目標進度計劃。進度計劃的編制，涉及測繪工程項目成本投入，儀器設(shè)備、人員投入，勞動力組合、合同工期要求等方面。根據(jù)這些綜合因素，全面考慮、科學組織、合理安排、統(tǒng)籌兼顧，制定出一個切實可行的進度計劃。

（二）、對進度進行控制，則必須對測繪工程項目進行全過程控制，對計劃進度與實際進度進行比較。在項目實施過程中，若實際進度與計劃進度發(fā)生偏離，無論是進度加快或進度滯后都會給項目的完成帶來影響，都會給測繪項目的如期完成帶來問題，因此都要及時采取有效措施加以調(diào)整，對偏離的控制目標找出原因，進行糾正。

（三）、進度協(xié)調(diào)是對整個測繪工程項目中各級人員分配、各項目工作組之間在人員和工作安排上的進度搭接，在時間、空間交叉上進行協(xié)調(diào)。這些都是相互聯(lián)系、相互制約的因素，必須對這些關(guān)系加以協(xié)調(diào)，才不會造成工程實施秩序混亂，使測繪工程項目按期完成。 測繪項目工作進度計劃是測繪項目工程進度控制的依據(jù)。因此編制測繪項目工作進度計劃以提高進度控制的質(zhì)量成為進度控制的關(guān)鍵問題。

進度控制措施：測繪項目工程進度目標按期實現(xiàn)的前提是要有一個科學合理的工作進度計劃。測繪工程項目的實施進度受諸多因素影響，這就要求測繪工程項目管理人員在事先對影響進度的各種因素進行全面調(diào)查研究、預(yù)測、評估這些因素對工程項目進度產(chǎn)生的影響，并編制可行的進度計劃。然而在執(zhí)行進度計劃的過程中，不可避免地會出現(xiàn)影響進度按計劃執(zhí)行的其他因素，使工程項目進度難以按預(yù)定計劃執(zhí)行。這就需要測繪工程管理者在執(zhí)行進度計劃過程中，運用動態(tài)控制原理，不斷進行檢查，將實際情況與進度計劃進行對比，找出計劃產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施。措施的確定有兩個前提，一是通過采取措施可以維持原進度計劃，使之正常實施；另一是采取措施后仍不能按原進度計劃執(zhí)行，要對原進度計劃進行調(diào)整或修正后，再按新的進度計劃執(zhí)行。

測繪項目工程進度控制管理是工程項目建設(shè)中與質(zhì)量和投資并列的三大控制管理目標之一，其三者之間的關(guān)系是相互影響和相互制約的。在一般情況下，加快進度、縮短工期需要增加成本。工程進度的加快還有可能影響工程的質(zhì)量，而對質(zhì)量標準的嚴格控制極有可能影響工程進度。如有嚴謹、周密的質(zhì)量保證措施，雖嚴格控制而不致返工，又會保證項目的進度，也保證了工程質(zhì)量標準及成本費用的有效控制。 工程進度控制管理不應(yīng)僅局限于考慮施工本身的因素，還應(yīng)對其他相關(guān)環(huán)節(jié)和相關(guān)部門自身因素給予足夠的重視。只有通過對整個項目計劃系統(tǒng)的綜合有效控制，才能保證工期目標的實現(xiàn)。

三、 測繪工程項目成本控制的原則，方法和措施

測繪工程項目成本是測繪生產(chǎn)過程中各種耗費的總和。測繪工程項目成本控制，就是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有目標、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制的過程，它是為了實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，以盡可能地降低成本為宗旨的一項綜合性的科學管理工作 。

測繪工程項目成本控制的要素包括工程質(zhì)量、工程工期、施工安全等。通過技術(shù)方案的制定、項目實施的核算和測繪成本管理等一系列活動來達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。

（一） 成本控制原則：項目成本控制就是在項目實施過程中對資源的投入，測繪過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。厲行成本動態(tài)控制原則和費用節(jié)約原則。

1、動態(tài)控制原則：成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將人、財、物投入到測繪工程項目實施過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有，如測區(qū)征地、臨時租用費用的上升、天氣的原因使工期無法及時完成、儀器設(shè)備的損毀與檢修等。

2、節(jié)約原則：節(jié)約就是在項目實施過程中人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以優(yōu)化施工方案，從而提高項目的科學管理水平來達到節(jié)約的目的。

（二）成本控制方法：1、全員成本控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，實行崗位目標責任制，充分調(diào)動職工的工作積極性和主動性，增強責任感和緊迫感，充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。2、全過程成本控制。首先要把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實，越具體越好，要落實到班組甚至個人；責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權(quán)、利相結(jié)合，對責任人的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程。從項目的準備開始，經(jīng)測繪過程至資料驗收移交后的后期服務(wù)的結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目實施的每一階段，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

（三）成本控制措施：成本控制概括起來可以從合同管理、組織、技術(shù)、經(jīng)濟等幾個方面采取措施控制，找出有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標。

1、成本分析。測繪生產(chǎn)成本分析是對各種成本（包括人工費、材料費、儀器設(shè)備費、其他直接費用、間接費用）進行分析、管理和歸集，系統(tǒng)地研究成本變動因素，檢查成本計劃的合理性，通過分析，深入揭示成本變動規(guī)律、需求，降低施工項目成本的途徑。

2、采取組織措施控制工程成本。要明確項目部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確管理部門、作業(yè)隊伍之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目一般實行項目經(jīng)理責任制，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理，對整體利益負責任。項目部各成員要在保證質(zhì)量的前提下，嚴格執(zhí)行項目成本分析標準，確保正常情況下不超出成本支出。如果遇到不可預(yù)見的情況，超成本較大時，應(yīng)及時找出原因，采取應(yīng)對措施。

3、采取技術(shù)措施控制工程成本。要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新技術(shù)、新方法、新材料等節(jié)約成本。

4、采取經(jīng)濟措施控制工程成本。（1）加強合同管理，控制工程成本。合同管理是測繪項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。測繪企業(yè)必須以工程承包合同為標準，確定適宜的的質(zhì)量目標。每項工程要達到什么目標要事先認真研究承包合同的要求，恰當把準合同要求的臨界點。在具體工作中，應(yīng)注意從三個角度把握好質(zhì)量標準：第一，對超標準創(chuàng)優(yōu)工程，要從企業(yè)的宏觀環(huán)境和自身實力，通過認真地去把握，不可輕易做出不切實際的承諾，片面追求虛名，增加測繪工程成本。第二，安全也是直接影響企業(yè)效益的一個方面，加強安全管理工作，勢必在安全保護措施上增加投入或花費一定的管理精力。第三，以合同為準則，及時確保工程款項按期收回。（2）人工費控制。人工費一般占全部工程費很重的比例，所以要嚴格控制人工費。企業(yè)要制定出切實可行的勞動定額，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗，力爭做到實際結(jié)帳不突破定額單價的同時，提高工效，提高勞動生產(chǎn)率。（3）材料費的控制。要嚴格計算材料的使用計劃，杜絕材料浪費。（4）儀器設(shè)備費的控制。根據(jù)細化后的組織實施方案和調(diào)整后的單價分析，合理安排和充分利用儀器，減少停滯，保證儀器設(shè)備高效運轉(zhuǎn)。（5）加強質(zhì)量管理，控制返工率。在工程實施過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，把測繪管理工作真正貫徹到整個作業(yè)過程中，采取防范措施，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

結(jié)束語： 要做好測繪工程項目三大控制管理工作，測繪單位首先要從做好現(xiàn)場的組織管理入手，選派具有相應(yīng)管理及技術(shù)水平的項目負責人，組建合理優(yōu)化的測繪項目人員機構(gòu)，在充分分析項目的工作特點，質(zhì)量，進度，成本等因素的前提下，制定符合項目實際的工作方法，盡可能根據(jù)制定的控制計劃，在最小預(yù)算成本下，按進度，保質(zhì)保量地完成測繪工程任務(wù)！同時，只有把測繪項目成本管理與測繪實際工作相結(jié)合，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、協(xié)調(diào)、核算、考核、分析等工作進行科學管理，并建立適宜的激勵約束機制，才能使我們的測繪企業(yè)經(jīng)濟能力不斷提高，更好地立足于激烈的測繪競爭市場。

參考文獻

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