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篇（1）

在全省郵政管理局長座談會上，省郵政管理局重點安排下半年財務(wù)工作。省郵政管理局要求：

一要強化目標(biāo)導(dǎo)向，提高預(yù)算編制水平。進一步堅持厲行節(jié)約，嚴控一般性支出;改進項目管理方式，做實項目庫;實施中期財政規(guī)劃管理;全面推進預(yù)算績效管理;建立預(yù)算評審機制。

二要強化財務(wù)監(jiān)督，做到年度檢查全覆蓋。

三要強化管理措施，提升財務(wù)規(guī)范管理水平。講規(guī)矩，守底線，確保財務(wù)安全;嚴措施，強約束，確保執(zhí)行規(guī)范;重履職，強能力，提升管理水平。

四要強化責(zé)任意識，增強財務(wù)工作的責(zé)任感。

省郵政管理局強調(diào)，各市局要將財務(wù)管理工作作為“三嚴三實”專題教育的重要內(nèi)容，堅持問題導(dǎo)向，貫徹從嚴要求，嚴紀律、嚴管理，實抓、實改、見實效，確保財務(wù)科學(xué)規(guī)范管理落到實處。

范文二：集團公司財務(wù)部下半年工作計劃

集團公司財務(wù)部召開半年工作會議，總結(jié)上半年工作部署下半年工作。會議要求公司各級財務(wù)人員：

一要尋找差距，拾遺補漏，自查自糾，認真整改，不出問題;

二要加強財務(wù)基礎(chǔ)工作，加強溝通，及時清理往來款項，做好財務(wù)檔案整理工作;

三要及時反饋，不重不漏;

四要加強紀律，認真填寫《工作考核手冊》，記好日志;

五是在堅持財務(wù)制度的前提下，加強服務(wù)，保證財務(wù)工作高效有序，為單位經(jīng)營決策當(dāng)好參謀。

范文三：財務(wù)科下半年工作計劃

今年上半年，在全體干部職工的共同努力下，公司的各項工作都可圈可點，單班工效大幅提升，內(nèi)部管理成效明顯，工資總額逆市不減，各項活動有序開展，實現(xiàn)了“三無一降零事故”目標(biāo)。為了繼續(xù)做好下半年各項工作，根據(jù)郜礦長在六月份安委會暨考核會議上的講話，要求全礦上下認真總結(jié)，精心謀劃，確保全年各項目標(biāo)任務(wù)的順利實現(xiàn)，努力使擬寫總結(jié)計劃的過程成為進一步統(tǒng)一思想、凝聚共識的過程，成為進一步查找問題、總結(jié)經(jīng)驗的過程，成為進一步探索規(guī)律、推動工作的過程，確保全年目標(biāo)任務(wù)的順利實現(xiàn)。

根據(jù)公司提出的“1388”工作思路并結(jié)合上半年在工作中存在的問題，計劃在接下來的工作中重點在以下幾個方面進行改進、提高：

一、嚴格遵照國家財經(jīng)法規(guī)，認真做好日常會計核算工作。

二、按年初制定目標(biāo)，繼續(xù)強化成本費用監(jiān)督控制。

三、加強閑置資產(chǎn)、報廢資產(chǎn)處置管理工作。年末前進行一次財產(chǎn)清查，確保資產(chǎn)的完整、安全。

四、盤活現(xiàn)有存量資金，積極為企業(yè)創(chuàng)造更多收益。

篇（2）

中圖分類號： TU71 文獻標(biāo)識碼： A

一、工程管理與計劃管理的概念

1工程管理概念

工程管理是指通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設(shè)項目生命周期內(nèi)的所有工作進行設(shè)計、規(guī)劃及約束，達到保證工程質(zhì)量、縮短工期、實現(xiàn)經(jīng)濟效益的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。由此可見，工程管理并不是單純的學(xué)術(shù)問題，更關(guān)乎著工程建設(shè)項目實施的具體問題，以及實現(xiàn)工程管理“質(zhì)量、進度、成本”三大管理與控制目標(biāo)的和諧問題。

工程質(zhì)量、工程進度和工程成本三大目標(biāo)是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，既存在著矛盾又存在著統(tǒng)一。要想有效提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益，必須合理確定三大目標(biāo)，找到三大目標(biāo)之間的平衡點，才能實現(xiàn)“低成本，高效益”的經(jīng)營管理目標(biāo)。為了促進三大目標(biāo)和諧發(fā)展，應(yīng)當(dāng)做好以下管理工作。

1.1工程項目計劃管理大型工程項目的管理工作是紛繁復(fù)雜的，瞬息萬變的，沒有一個科學(xué)的、合理的、完整的工作計劃難以保證所有工作有制可循、滿足工程項目施工和業(yè)主的要求。計劃管理的主要工作就是全面收集與工程項目相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)，經(jīng)過科學(xué)分析和評價后制定一份連貫的、一致的計劃書。并保證計劃書具有高度的可行性、機動性，以便在項目實施過程中根據(jù)施工現(xiàn)場的變化情況，及時調(diào)整計劃內(nèi)容，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2確定工程管理各階段的任務(wù)及目標(biāo)

為了保證工程項目生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)將工程項目實施的所有工作細化，并確定每個細化工程的任何及目標(biāo)。在工程項目實施過程中，對各項任務(wù)及目標(biāo)的完成情況進行實時監(jiān)測和評價，及時糾正和改進工作中不良行為，保證工程項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3管理和控制工程進度

工程進度作為工程項目管理三大目標(biāo)之一，其管理工作從項目建設(shè)書批準(zhǔn)之日就應(yīng)當(dāng)抓緊運行。工作人員應(yīng)當(dāng)充分分析和考慮各項施工活動之間的依賴關(guān)系，確認各項建設(shè)活動所學(xué)時間，然后制定工程進度計劃，并在項目實施過程中根據(jù)情況變化作出適當(dāng)調(diào)整。倘若遇得大型建設(shè)項目，工程進度控制決不能僅僅控制承包商的施工進度，應(yīng)當(dāng)對建設(shè)項目的整個生命周期盡享控制。比如，材料采購、機械設(shè)備租賃等。

1.4管理與控制工程成本

無論發(fā)包商還是承包商，經(jīng)濟效益都是其經(jīng)營管理的主要目標(biāo)。因此，對工程項目建設(shè)資金進行管理與控制是其關(guān)鍵環(huán)節(jié)和必要內(nèi)容，也是將成本投入控制在預(yù)算范圍之內(nèi)的有效措施。在工程項目成立后，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合工程量、定額套用及單位單價等內(nèi)容計算得出工程所需的直接建設(shè)資金，加上其他間接資金匯總工程的總成本，然后編制科學(xué)的概預(yù)算，提高建設(shè)資金的使用效率。

除此之外，在工程施工階段更要合理控制與管理工程的建設(shè)資金，進行限額投入，避免造成資金浪費或追加成本投入等不良情況發(fā)生。比如，通過有效控制設(shè)計變更減少承包商索賠等。

2項目管理計劃的基本概念

計劃是任何一個組織成功的核心，它存在于組織各個層次的管理活動中。管理者的首要職責(zé)就是做計劃。管理者要根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，確定在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案的過程。

項目管理九大知識領(lǐng)域中，幾乎每一個領(lǐng)域都涉及到項目管理計劃或其子計劃的規(guī)劃過程。主要包括項目管理計劃、范圍管理計劃、進度管理計劃、費用管理計劃、質(zhì)量管理計劃、過程改進計劃、人員配備管理計劃、溝通管理計劃、風(fēng)險管理計劃、采購管理計劃、合同管理計劃、項目驗收計劃等。現(xiàn)在簡要介紹一些這些計劃及應(yīng)用時的注意事項。

2.`1項目管理計劃

項目管理計劃是項目的主要計劃或稱為總體計劃，它確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束項目的方式和方法，包括項目需要執(zhí)行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內(nèi)容。項目管理計劃是其各個子計劃制訂的依據(jù)和基礎(chǔ)，它從整體上指導(dǎo)項目工作的有序進行。

2.3范圍管理計劃

范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。

2.4進度管理計劃

進度管理計劃中需要確定制定項目進度表的格式與控制項目進度的準(zhǔn)則。

2.5費用管理計劃

費用管理計劃中需要選定費用管理的模板，制定費用規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)。

2.6質(zhì)量管理計劃

質(zhì)量管理計劃需要說明項目管理團隊如何執(zhí)行實施組織的質(zhì)量方針。

2.7過程改進計劃

過程改進計劃需要詳細分析過程分析的具體步驟，包括過程測量標(biāo)準(zhǔn)、過程改進目標(biāo)等內(nèi)容。人力資源配備管理計劃人力資源配備管理計劃是規(guī)劃項目人力資源的獲取、使用、遣散安置等的文件。

2.8.溝通管理計劃

溝通管理計劃需要確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，主要內(nèi)容包括什么人什么時候通過何種方式獲得何種項目信息。

2.9.風(fēng)險管理計劃

風(fēng)險管理計劃需要描述如何規(guī)劃、安排與實施項目風(fēng)險管理。該計劃為后續(xù)風(fēng)險識別、風(fēng)險定性分析、風(fēng)險定量分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃和風(fēng)險監(jiān)控等工作提供指導(dǎo)。

二、施工計劃管理措施

（一）充分利用管理軟件豐富的項目管理功能實施計劃管理

目前流行的P3、Project等項目管理軟件具有強大的管理功能，特別是P3軟件，能夠站在企業(yè)層面進行項目管理，具備公司層面的全局資源管理能力，從機械、人員等各個方面進行統(tǒng)一調(diào)配，從數(shù)千條甚至幾萬條作業(yè)中輕松篩選項目的關(guān)鍵路徑，整體計劃的更新更加輕松，并通過設(shè)置分類碼、過濾器等，隨時篩選自己需要的信息，并具有豐富的視圖功能。項目管理軟件應(yīng)用的兩個重要特點，一是充分利用了自動計算功能，實現(xiàn)了直觀的目標(biāo)計劃管理；二是充分利用資源加載功能，實現(xiàn)了自動進度百分比計算。

利用項目管理軟件進行計劃管理，不但能提高工作效率，也能促進計劃管理水平的提高。因此，電網(wǎng)工程應(yīng)成立以項目總工為首，P3專工、項目工程部主管和各專業(yè)技術(shù)組長為成員的P3軟件應(yīng)用開發(fā)小組，開辦多期P3軟件基礎(chǔ)培訓(xùn)與提高班，對與工程管理相關(guān)的所有技術(shù)人員和管理人員進行P3軟件應(yīng)用知識和基本操作技能培訓(xùn)，達到人人了解P3的管理思路和管理方法，并能熟練應(yīng)用。

（二）編制工程進度計劃

詳盡、合理的進度計劃對電網(wǎng)工程的順利實施及按時完成具有非常重要的意義，對工程的經(jīng)濟效益也具有至關(guān)重要的作用，并能體現(xiàn)出工程項目的管理水平。因此工程項目開始之初，工程項目負責(zé)人應(yīng)組織各專業(yè)負責(zé)人根據(jù)工程里程碑計劃要求編制工程進度計劃，全方位考慮工程各方面的情況，在技術(shù)、方法、手段方面提前整體籌劃、綜合安排、周密布置，以免顧此失彼。同時應(yīng)提前對工程風(fēng)險進行分析，制定相應(yīng)預(yù)案，最大限度減少對工程實施的影響。

三、工程管理中的計劃管理要求

為保證安全與進度相互平衡，應(yīng)進行安全風(fēng)險分析、編制施工方案、切實執(zhí)行各項安全措施、確定合理工期、不趕工、不搶工，確保工程施工安全順利進行。如工程確實需要趕工，則要做足相應(yīng)安全措施，加大現(xiàn)場安全管理力度，投入更多的人力及工器具，在確保安全的前提下加快施工進度。在工程建設(shè)中，質(zhì)量的重要性不容質(zhì)疑。只有質(zhì)量滿足國家規(guī)范及設(shè)計要求，才能確保電網(wǎng)工程安全可靠運行。所以施工單位必須明確：在保證安全的前提下，質(zhì)量第一、工期第二，并實行質(zhì)量一票否決制。所以應(yīng)根據(jù)業(yè)主的工程里程碑計劃，綜合考慮企業(yè)的資源情況，確定合理工期，制定合理進度計劃，使工程施工順利均衡進行，以保證施工效率，降低施工成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

結(jié)語】

工程管理是一項復(fù)雜的、具有開拓性的工作，其主要目的就是保證項目生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。無論是發(fā)包商還是承包商，作為一種經(jīng)濟組織都以追求最優(yōu)化經(jīng)濟效益為最終目標(biāo)。因此，工程管理工作應(yīng)當(dāng)圍繞這一生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)展開和運行。并在具體實施過程中，針對不同工程建設(shè)項目采取不同的工程管理程序與方式，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻

篇（3）

一個工程設(shè)計項目管理的質(zhì)量、成本、進度等環(huán)節(jié)的科學(xué)管理方法是密切相關(guān)的。建筑設(shè)計項目管理的基本工作是保證項目的合理性、適用性和經(jīng)濟性，重點放在程序控制、設(shè)計優(yōu)化和投資控制上。建筑設(shè)計項目管理帶來的技術(shù)和經(jīng)濟意義主要是：使建筑功能更為合理或得到提升，使結(jié)構(gòu)安全度和抗震性能提高，減少和避免設(shè)計差錯。節(jié)約建設(shè)造價，縮短建設(shè)工期，推廣和利用新技術(shù)。設(shè)計就是有目的的創(chuàng)作行為，可以把任何造物活動的計劃技術(shù)和計劃過程理解為設(shè)計。建筑工程設(shè)計是指建筑物在建造之前，設(shè)計者按照建設(shè)人物，把施工過程和使用過程中所存在的或可能發(fā)生的問題，事先作好設(shè)想，擬定好解決這些文本題的方法，用圖紙和文件表達出來，作為備料、施工建造的依據(jù)，并使整個工程能夠在預(yù)定的投資限額范圍內(nèi)順利進行，是建成的建筑物充分滿足使用者和社會所期望的各種要求。

建筑工程的設(shè)計一般包括一個建筑物或建筑群所要做的全部工作，分為建筑學(xué)、結(jié)構(gòu)以及給水、排水、供暖、空氣調(diào)節(jié)、電氣、煤氣、消防、防火、自動化控制管理等多個方面。設(shè)計管理直接關(guān)系著建筑工程項目的成敗，由于設(shè)計管理的疏忽會導(dǎo)致建設(shè)項目進度緩慢、工程停滯、成本盲目增加甚至產(chǎn)品質(zhì)量嚴重受損。以往長期以來，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程設(shè)計和投資控制工作聯(lián)系不夠緊密是一種普遍現(xiàn)象。在實際工作中，一般都是設(shè)計人員根據(jù)設(shè)計委托進行現(xiàn)場調(diào)查，選擇方案，進行設(shè)計，不同階段向造價人員提供條件，進行估價或預(yù)算。

造價人員對工程工程概況，現(xiàn)場情況了解很少，無法將各種影響因素考慮全面。所以工作中既要克服片面強調(diào)節(jié)約，忽視技術(shù)，又要反對重技術(shù)，輕經(jīng)濟，設(shè)計保守浪費的現(xiàn)象。設(shè)計中成本控制認識不足，影響競爭能力。設(shè)計人員在設(shè)計中一般都比較注重設(shè)計產(chǎn)品安全實用，技術(shù)先進，強調(diào)設(shè)計的產(chǎn)值，而對設(shè)計產(chǎn)品的經(jīng)濟性不夠重視，不抓設(shè)計中的經(jīng)濟指標(biāo)和成本控制工作。設(shè)計管理直接關(guān)系著建筑工程項目的成敗，設(shè)計管理的疏忽會導(dǎo)致建設(shè)項目進度緩慢、工程停滯、成本盲目增加甚至產(chǎn)品質(zhì)量嚴重受損。把設(shè)計管理引入到整個建筑工程項目管理中來，由專業(yè)化的設(shè)計顧問公司和設(shè)計管理專家來對方案設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段進行有效管理，可以使工程項目管理由被動變?yōu)橹鲃樱构こ淘O(shè)計質(zhì)量得以提高，避免因設(shè)計造成的浪費，從根本上對工程造價進行有效控制，達到提高投資收益的最終目的。工程設(shè)計項目內(nèi)部管理是項目管理的核心，也是設(shè)計單位的核心工作。

目前設(shè)計企業(yè)競爭日趨激烈，只有不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)建研究學(xué)習(xí)型組織，設(shè)計人員的素質(zhì)才能得到整體提高。同時還要鼓勵員工積極創(chuàng)新。設(shè)計完成后項目負責(zé)人還要關(guān)注整個工程設(shè)計產(chǎn)品的完整性，它包括方案階段的設(shè)計模型或多媒體；擴初階段除了滿足工藝、使用功能要求外，還應(yīng)滿足甲方招標(biāo)文件、設(shè)備訂貨的要求；施工圖階段要對各相關(guān)部門在評審中提出的意見逐條落實，特別是對法律法規(guī)和強制性標(biāo)準(zhǔn)條款的執(zhí)行情況必須重點檢查，以確保施工圖審查一次通過。在施工圖交付甲方施工以后，項目負責(zé)人要主動組織各專業(yè)設(shè)計人員做好現(xiàn)場施工配合工作，以保證工程設(shè)計項目的質(zhì)量總體得到控制。所以加強對項目負責(zé)人的管理是設(shè)計院人員素質(zhì)管理工作的重中之重。

篇（4）

項目管理要求施工單位運用知識、工具、技能節(jié)約成本從而獲得最大收益為出發(fā)點,在工期、效益和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點。項目管理重在提高項目管控水平,將項目管理與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來,以推動企業(yè)高效運作。

l.工程項目的任務(wù)劃分以及目標(biāo)確定

對施工單位而言,一項工程包括開工、施工、竣工三個階段以及缺陷責(zé)任期。為保證總體目標(biāo)實現(xiàn),必須將工程項目所涉及的全部工作細化,分解到各相關(guān)部門或人,確定工作范圍、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。項目由經(jīng)理部、協(xié)調(diào)部、工程部、綜合部、安全部等部門組成,對各項任務(wù)的完成情況由工程部及時收集信息從而保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.工程項目的計劃管理以及綜合協(xié)調(diào)

一個大型工程項目管理工作千頭萬緒,千變?nèi)f化,沒有一套完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)就無法使工程順利進行,在工作中也會走很多的彎路,從而可能會使企業(yè)受到無法預(yù)估的損失。所以要堅持實事求是的原則,嚴格遵守計劃的嚴肅性和科學(xué)性。

主要內(nèi)容為:熟悉圖紙工程量、合同,熟悉地形、地貌、工期、質(zhì)量要求等各方面信息,并執(zhí)行總結(jié)一套完整可行的計劃書,然后編排年度計劃、季度計劃、月計劃、旬計劃,計劃的編排要將計劃與實際進度相結(jié)合,與自身的生產(chǎn)能力相結(jié)合,同時要考慮到氣候條件的影響等因素。在實施過程中,根據(jù)客觀情況的變化,及時調(diào)整計劃,加強控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進度管理,確定各種項目完成時間,分析各活動之間依賴關(guān)系,制定進度計劃,調(diào)整和控制進度的變化,控制項目進度計劃,特別是復(fù)雜大型建設(shè)項目,絕不能僅僅控制承包商的施工進度,而應(yīng)控制影響項目的全部條件的進度。如設(shè)計,對外談判簽約,設(shè)備、材料采購等等。

4.項目成本管理及成本預(yù)測

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等要求前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)管理活動,它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動達到預(yù)定目標(biāo),實現(xiàn)盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面,從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作,就成本管理的完整工作過程來說,其內(nèi)容一般包括:成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

4.1工、料、費用預(yù)測

首先分析項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情,根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異,匯總分析預(yù)算中的其它材料費,在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

4.2施工方案引起費用變化的預(yù)測

工程項目中標(biāo)后,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同,以據(jù)實作出正確的預(yù)測。

4.3輔助工程費的預(yù)測

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站等,也需根據(jù)實施性施工組織設(shè)計作好具體實際的預(yù)測。

4.4大型臨時設(shè)施費的預(yù)測

大型臨時工作費的預(yù)測應(yīng)詳細地調(diào)查,充分地比選論證,從而確定合理的目標(biāo)值。

4.5小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測

小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括:臨時設(shè)施的搭設(shè),需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員,設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。

4.6成本失控的風(fēng)險預(yù)測

項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進行事前分析,通常有1)對工程項目技術(shù)特征的認識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等。2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。5)對氣候的分析。

5.質(zhì)量管理

建立健全質(zhì)量保證體系,質(zhì)量保證體系是由承包單位質(zhì)保系統(tǒng)與監(jiān)理單位質(zhì)量控制系統(tǒng)相輔相成,有機聯(lián)系而構(gòu)成的一個具有特定功能的整體,是為保證產(chǎn)品能滿足技術(shù)設(shè)計和有關(guān)規(guī)范規(guī)定的質(zhì)量要求而構(gòu)成的有機整體。確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)要求,定期評價總體項目執(zhí)行情況。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性,制定相應(yīng)措施,消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生。

篇（5）

中圖分類號：TL372+.3；文獻標(biāo)識碼：A ；文章編號：

隨著我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)不斷深入，工程建設(shè)項目日益增加，其管理效果的優(yōu)良直接影響著工程組織的效率和職工質(zhì)量安全。對工程項目而言，工程管理肩負著計劃職能、組織職能、控制職能及協(xié)調(diào)職能，關(guān)系著組織設(shè)計、組織行為及調(diào)整是否合理，關(guān)系著組織關(guān)系協(xié)調(diào)及配合關(guān)系協(xié)調(diào)的問題。面對當(dāng)前工程管理效率低、組織不合理等缺陷，有必要進一步分析與論述工程管理的概念、工程管理的特點和工程管理的具體措施，提高工程管理效率以更好地為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。

1工程管理概念

工程管理是指通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設(shè)項目生命周期內(nèi)的所有工作進行設(shè)計、規(guī)劃及約束，達到保證工程質(zhì)量、縮短工期、實現(xiàn)經(jīng)濟效益的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。由此可見，工程管理并不是單純的學(xué)術(shù)問題，更關(guān)乎著工程建設(shè)項目實施的具體問題，以及實現(xiàn)工程管理“質(zhì)量、進度、成本”三大管理與控制目標(biāo)的和諧問題。

工程質(zhì)量、工程進度和工程成本三大目標(biāo)是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，既存在著矛盾又存在著統(tǒng)一。要想有效提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益，必須合理確定三大目標(biāo)，找到三大目標(biāo)之間的平衡點，才能實現(xiàn)“低成本，高效益”的經(jīng)營管理目標(biāo)。為了促進三大目標(biāo)和諧發(fā)展，應(yīng)當(dāng)做好以下管理工作。

1.1工程項目計劃管理大型工程項目的管理工作是紛繁復(fù)雜的，瞬息萬變的，沒有一個科學(xué)的、合理的、完整的工作計劃難以保證所有工作有制可循、滿足工程項目施工和業(yè)主的要求。計劃管理的主要工作就是全面收集與工程項目相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)，經(jīng)過科學(xué)分析和評價后制定一份連貫的、一致的計劃書。并保證計劃書具有高度的可行性、機動性，以便在項目實施過程中根據(jù)施工現(xiàn)場的變化情況，及時調(diào)整計劃內(nèi)容，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2確定工程管理各階段的任務(wù)及目標(biāo)

為了保證工程項目生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)將工程項目實施的所有工作細化，并確定每個細化工程的任何及目標(biāo)。在工程項目實施過程中，對各項任務(wù)及目標(biāo)的完成情況進行實時監(jiān)測和評價，及時糾正和改進工作中不良行為，保證工程項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3管理和控制工程進度

工程進度作為工程項目管理三大目標(biāo)之一，其管理工作從項目建設(shè)書批準(zhǔn)之日就應(yīng)當(dāng)抓緊運行。工作人員應(yīng)當(dāng)充分分析和考慮各項施工活動之間的依賴關(guān)系，確認各項建設(shè)活動所學(xué)時間，然后制定工程進度計劃，并在項目實施過程中根據(jù)情況變化作出適當(dāng)調(diào)整。倘若遇得大型建設(shè)項目，工程進度控制決不能僅僅控制承包商的施工進度，應(yīng)當(dāng)對建設(shè)項目的整個生命周期盡享控制。比如，材料采購、機械設(shè)備租賃等。

1.4管理與控制工程成本

無論發(fā)包商還是承包商，經(jīng)濟效益都是其經(jīng)營管理的主要目標(biāo)。因此，對工程項目建設(shè)資金進行管理與控制是其關(guān)鍵環(huán)節(jié)和必要內(nèi)容，也是將成本投入控制在預(yù)算范圍之內(nèi)的有效措施。在工程項目成立后，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合工程量、定額套用及單位單價等內(nèi)容計算得出工程所需的直接建設(shè)資金，加上其他間接資金匯總工程的總成本，然后編制科學(xué)的概預(yù)算，提高建設(shè)資金的使用效率。

除此之外，在工程施工階段更要合理控制與管理工程的建設(shè)資金，進行限額投入，避免造成資金浪費或追加成本投入等不良情況發(fā)生。比如，通過有效控制設(shè)計變更減少承包商索賠等。

1.5管理與控制工程質(zhì)量

質(zhì)量問題一直都是工程管理的關(guān)鍵內(nèi)容。如果工程質(zhì)量不能得到可靠保證，導(dǎo)致出現(xiàn)較為嚴重的質(zhì)量問題，不僅影響施工企業(yè)的形象，也會嚴重降低經(jīng)濟效益，以及造成其他嚴重后果。因此，在項目工程整個生命周期內(nèi)，都必須采取合理的、有效措施減少影響工程質(zhì)量因素的發(fā)生。比如，制定質(zhì)量控制技術(shù)書。

1.6其他管理

除了以上工程管理內(nèi)容，人力資源、材料采購管理等管理也是非常重要的內(nèi)容。因此，相關(guān)人員在工程建設(shè)項目實施過程中，不僅需要做好工程進度管理、工程成本管理和工程質(zhì)量管理，還要做好人力資源、材料采購等管理內(nèi)容。

2工程管理特點

2.1每個工程建設(shè)項目都具有特點的管理程序和管理步驟

由于工程建設(shè)項目大多以單件形式存在，具有一次性和單件性等特征，決定了每個工程項目都具有獨特的經(jīng)營管理目標(biāo)。為了有效實現(xiàn)各個項目特點特點目標(biāo)的實現(xiàn)，必須對其采取針對性的管理程序和管理步驟。所以說，每個工程建設(shè)項目都具有特定的管理程序和管理步驟。

2.2應(yīng)以項目經(jīng)理為中心運行相關(guān)管理工作

由于工程建設(shè)項目經(jīng)營與管理具有較大的風(fēng)險和責(zé)任，為了有效降低工程風(fēng)險和提高管理效率，應(yīng)以項目經(jīng)理為中心，從人力、技術(shù)、設(shè)備、材料、資金等方面入手做好計劃管理、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等相關(guān)工作。同時，在項目實施過程中應(yīng)當(dāng)授予項目經(jīng)理絕對的權(quán)利，使其能夠及時處理臨時出現(xiàn)的情況，有效解決各種問題。

2.3現(xiàn)代化信息管理手段應(yīng)用較為普遍

高速發(fā)展與進步的現(xiàn)代化信息技術(shù)，為工程管理提供了技術(shù)水平高的、有效的管理工具，推動了它的應(yīng)用及普及。比如，決策技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等現(xiàn)代化管理手段在工程項目中的應(yīng)用，不僅提高了工程管理的效率，也為工程圓滿完成提供了有力保證。另一方面，現(xiàn)代項目大多是涉及多學(xué)科的系統(tǒng)工程，必須依靠現(xiàn)代化管理手段。這也是現(xiàn)代化信息管理手段在工程管理中應(yīng)用較為普遍的原因之一。

2.4工程管理具有動態(tài)控制特點

實際上，工程項目實施是一個動態(tài)的過程。為了保證工程建設(shè)項目目標(biāo)的實現(xiàn)，在項目實施過程中必須采用動態(tài)管理與控制的方法，階段性地考察實際情況與計劃目標(biāo)的差異。針對問題采取有效糾正措施，使項目實施逐步向最終結(jié)果逼近。因此，工程管理具有動態(tài)控制的特點。

3加強工程管理的具體措施

3.1建立工程項目管理體制

為了強化工程管理效果與作用，應(yīng)當(dāng)在施工企業(yè)內(nèi)部實行三級管理體系，即集團—公司—項目經(jīng)理管理責(zé)任制。集團負責(zé)監(jiān)督執(zhí)行程序，并對其進行檢查與指導(dǎo)；公司負責(zé)對工程實施成果進行檢查與評價；項目經(jīng)理負責(zé)工程的巨頭實施工作。當(dāng)三級領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)實現(xiàn)密切配合時，工程管理工作才會取得較好的成果。

3.2建立并健全工程管理制度

大型工程項目的管理工作通常是復(fù)雜的、工作量巨大的，項目實施過程中隨時可能出現(xiàn)預(yù)料之外的情況，沒有一個健全的管理工作制度很難保證工程項目的正常實施。所以，應(yīng)當(dāng)建立并不斷深化經(jīng)營決策管理制、隸屬公司負責(zé)制、項目經(jīng)理責(zé)任制、責(zé)任追究制度等。

4結(jié)束語

工程管理是一項復(fù)雜的、具有開拓性的工作，其主要目的就是保證項目生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。無論是發(fā)包商還是承包商，作為一種經(jīng)濟組織都以追求最優(yōu)化經(jīng)濟效益為最終目標(biāo)。因此，工程管理工作應(yīng)當(dāng)圍繞這一生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)展開和運行。并在具體實施過程中，針對不同工程建設(shè)項目采取不同的工程管理程序與方式，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 馬敬讓. 我國工程管理現(xiàn)狀之淺談[J]. 河南建材，2009，(06) .

篇（6）

Abstract: as China's socialist modernization construction unceasingly thorough, engineering construction projects has increased, in its management of the good effect of direct impact on the project the efficiency of organization and worker quality safety. In order to avoid bad management and engineering have serious consequences. This paper analyzed the concept of engineering management, project management and the characteristics of the project management of specific measures to promote engineering management continuously maturity and perfection.

Keywords: engineering management concept; Project management characteristics; Specific measures

中圖分類號：K826.16文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

中國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)中，建設(shè)行業(yè)及項目作為現(xiàn)代化建設(shè)的重要組成部分，工程管理具有非常重要的價值和意義。對工程項目而言，工程管理肩負著計劃職能、組織職能、控制職能及協(xié)調(diào)職能，關(guān)系著組織設(shè)計、組織行為及調(diào)整是否合理，關(guān)系著組織關(guān)系協(xié)調(diào)及配合關(guān)系協(xié)調(diào)的問題。面對當(dāng)前工程管理效率低、組織不合理等缺陷，有必要進一步分析與論述工程管理的概念、工程管理的特點和工程管理的具體措施，提高工程管理效率以更好地為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。

一、工程管理概念

工程管理是指通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設(shè)項目生命周期內(nèi)的所有工作進行設(shè)計、規(guī)劃及約束，達到保證工程質(zhì)量、縮短工期、實現(xiàn)經(jīng)濟效益的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。由此可見，工程管理并不是單純的學(xué)術(shù)問題，更關(guān)乎著工程建設(shè)項目實施的具體問題，以及實現(xiàn)工程管理“質(zhì)量、進度、成本”三大管理與控制目標(biāo)的和諧問題。

工程質(zhì)量、工程進度和工程成本三大目標(biāo)是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，既存在著矛盾又存在著統(tǒng)一。要想有效提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益，必須合理確定三大目標(biāo)，找到三大目標(biāo)之間的平衡點，才能實現(xiàn)“低成本，高效益”的經(jīng)營管理目標(biāo)。為了促進三大目標(biāo)和諧發(fā)展，應(yīng)當(dāng)做好以下管理工作。

（一）工程項目計劃管理

大型工程項目的管理工作是紛繁復(fù)雜的，瞬息萬變的，沒有一個科學(xué)的、合理的、完整的工作計劃難以保證所有工作有制可循、滿足工程項目施工和業(yè)主的要求。計劃管理的主要工作就是全面收集與工程項目相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)，經(jīng)過科學(xué)分析和評價后制定一份連貫的、一致的計劃書。并保證計劃書具有高度的可行性、機動性，以便在項目實施過程中根據(jù)施工現(xiàn)場的變化情況，及時調(diào)整計劃內(nèi)容，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）確定工程管理各階段的任務(wù)及目標(biāo)

為了保證工程項目生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)將工程項目實施的所有工作細化，并確定每個細化工程的任何及目標(biāo)。在工程項目實施過程中，對各項任務(wù)及目標(biāo)的完成情況進行實時監(jiān)測和評價，及時糾正和改進工作中不良行為，保證工程項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）管理和控制工程進度

工程進度作為工程項目管理三大目標(biāo)之一，其管理工作從項目建設(shè)書批準(zhǔn)之日就應(yīng)當(dāng)抓緊運行。工作人員應(yīng)當(dāng)充分分析和考慮各項施工活動之間的依賴關(guān)系，確認各項建設(shè)活動所學(xué)時間，然后制定工程進度計劃，并在項目實施過程中根據(jù)情況變化作出適當(dāng)調(diào)整。倘若遇得大型建設(shè)項目，工程進度控制決不能僅僅控制承包商的施工進度，應(yīng)當(dāng)對建設(shè)項目的整個生命周期盡享控制。比如，材料采購、機械設(shè)備租賃等。

（四）管理與控制工程成本

無論發(fā)包商還是承包商，經(jīng)濟效益都是其經(jīng)營管理的主要目標(biāo)。因此，對工程項目建設(shè)資金進行管理與控制是其關(guān)鍵環(huán)節(jié)和必要內(nèi)容，也是將成本投入控制在預(yù)算范圍之內(nèi)的有效措施。在工程項目成立后，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合工程量、定額套用及單位單價等內(nèi)容計算得出工程所需的直接建設(shè)資金，加上其他間接資金匯總工程的總成本，然后編制科學(xué)的概預(yù)算，提高建設(shè)資金的使用效率。

除此之外，在工程施工階段更要合理控制與管理工程的建設(shè)資金，進行限額投入，避免造成資金浪費或追加成本投入等不良情況發(fā)生。比如，通過有效控制設(shè)計變更減少承包商索賠等。

（五）管理與控制工程質(zhì)量

質(zhì)量問題一直都是工程管理的關(guān)鍵內(nèi)容。如果工程質(zhì)量不能得到可靠保證，導(dǎo)致出現(xiàn)較為嚴重的質(zhì)量問題，不僅影響施工企業(yè)的形象，也會嚴重降低經(jīng)濟效益，以及造成其他嚴重后果。因此，在項目工程整個生命周期內(nèi)，都必須采取合理的、有效措施減少影響工程質(zhì)量因素的發(fā)生。比如，制定質(zhì)量控制技術(shù)書。

（六）其他管理

除了以上工程管理內(nèi)容，人力資源、材料采購管理等管理也是非常重要的內(nèi)容。因此，相關(guān)人員在工程建設(shè)項目實施過程中，不僅需要做好工程進度管理、工程成本管理和工程質(zhì)量管理，還要做好人力資源、材料采購等管理內(nèi)容。

二、工程管理特點

（一）每個工程建設(shè)項目都具有特點的管理程序和管理步驟

由于工程建設(shè)項目大多以單件形式存在，具有一次性和單件性等特征，決定了每個工程項目都具有獨特的經(jīng)營管理目標(biāo)。為了有效實現(xiàn)各個項目特點特點目標(biāo)的實現(xiàn)，必須對其采取針對性的管理程序和管理步驟。所以說，每個工程建設(shè)項目都具有特定的管理程序和管理步驟。

（二）應(yīng)以項目經(jīng)理為中心運行相關(guān)管理工作

由于工程建設(shè)項目經(jīng)營與管理具有較大的風(fēng)險和責(zé)任，為了有效降低工程風(fēng)險和提高管理效率，應(yīng)以項目經(jīng)理為中心，從人力、技術(shù)、設(shè)備、材料、資金等方面入手做好計劃管理、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等相關(guān)工作。同時，在項目實施過程中應(yīng)當(dāng)授予項目經(jīng)理絕對的權(quán)利，使其能夠及時處理臨時出現(xiàn)的情況，有效解決各種問題。

（三）現(xiàn)代化信息管理手段應(yīng)用較為普遍

高速發(fā)展與進步的現(xiàn)代化信息技術(shù)，為工程管理提供了技術(shù)水平高的、有效的管理工具，推動了它的應(yīng)用及普及。比如，決策技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等現(xiàn)代化管理手段在工程項目中的應(yīng)用，不僅提高了工程管理的效率，也為工程圓滿完成提供了有力保證。另一方面，現(xiàn)代項目大多是涉及多學(xué)科的系統(tǒng)工程，必須依靠現(xiàn)代化管理手段。這也是現(xiàn)代化信息管理手段在工程管理中應(yīng)用較為普遍的原因之一。

（四）工程管理具有動態(tài)控制特點

實際上，工程項目實施是一個動態(tài)的過程。為了保證工程建設(shè)項目目標(biāo)的實現(xiàn)，在項目實施過程中必須采用動態(tài)管理與控制的方法，階段性地考察實際情況與計劃目標(biāo)的差異。針對問題采取有效糾正措施，使項目實施逐步向最終結(jié)果逼近。因此，工程管理具有動態(tài)控制的特點。

三、工程管理的具體措施

（一）建立工程項目管理體制

為了強化工程管理效果與作用，應(yīng)當(dāng)在施工企業(yè)內(nèi)部實行三級管理體系，即集團—公司—項目經(jīng)理管理責(zé)任制。集團負責(zé)監(jiān)督執(zhí)行程序，并對其進行檢查與指導(dǎo)；公司負責(zé)對工程實施成果進行檢查與評價；項目經(jīng)理負責(zé)工程的巨頭實施工作。當(dāng)三級領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)實現(xiàn)密切配合時，工程管理工作才會取得較好的成果。

（二）建立并健全工程管理制度

大型工程項目的管理工作通常是復(fù)雜的、工作量巨大的，項目實施過程中隨時可能出現(xiàn)預(yù)料之外的情況，沒有一個健全的管理工作制度很難保證工程項目的正常實施。所以，應(yīng)當(dāng)建立并不斷深化經(jīng)營決策管理制、隸屬公司負責(zé)制、項目經(jīng)理責(zé)任制、責(zé)任追究制度等。

四、結(jié)束語

工程管理是一項復(fù)雜的、具有開拓性的工作，其主要目的就是保證項目生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。無論是發(fā)包商還是承包商，作為一種經(jīng)濟組織都以追求最優(yōu)化經(jīng)濟效益為最終目標(biāo)。因此，工程管理工作應(yīng)當(dāng)圍繞這一生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)展開和運行。并在具體實施過程中，針對不同工程建設(shè)項目采取不同的工程管理程序與方式，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 馬敬讓. 我國工程管理現(xiàn)狀之淺談[J]. 河南建材，2009，(06) .

[2] 車東進，張秋月. 淺談工程管理中的三大目標(biāo)控制[J]. 中國科技信息， 2010，(03) .

篇（7）

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）09-0145-02

所有的科研項目都是以一套特定而相互聯(lián)系的任務(wù)計劃為前提的，通過對于資源的有效利用，從而實現(xiàn)某一特定的科研目標(biāo)。而對于科研項目的管理活動，就像廣義上所說的管理活動一樣，是指通過相關(guān)的管理專家，即現(xiàn)實中的管理工作者，對項目的整個實施完成過程進行全方面的監(jiān)督控制，以確保整個科研項目的連續(xù)進行過程中各方面的策劃、檢測等工作有效進行。而不同于普遍意義上管理活動的是，科研項目的管理活動有其獨有內(nèi)涵。首先對于科研項目進行管理，實際上就是進行一門管理科學(xué)，而這則是一門需要有明確邏輯和具體步驟構(gòu)成的科學(xué)規(guī)范化的管理學(xué)科。

雖然表面上看，對科研項目進行管理只需要依照一定的管理程序即可，但是在實際操作中往往會遇到各種各樣的難題。首先，對于管理工作者來說，如何將管理學(xué)中的知識步驟與科研項目具體結(jié)合就是一個難題，因而在科研項目的實施中，它所涉及到的相關(guān)科學(xué)知識往往需要一定的專業(yè)性，而門外漢不一定能在短期內(nèi)掌握。正是因為科研項目的管理者認識到了以傳統(tǒng)管理模式進行盲目套用的弊病，因而目前越來越多的管理人員已經(jīng)將目標(biāo)管理法引入科研項目的管理過程中來，學(xué)會對科研項目的整體過程進行全方面的動態(tài)管理監(jiān)督。下面，本文將對應(yīng)目標(biāo)管理法在科研項目管理中的應(yīng)用做一個簡要分析。

1 傳統(tǒng)意義上的科研項目管理

在傳統(tǒng)的科研項目管理活動中，相關(guān)管理部門往往按照普通管理辦法套用，以部門和單位為中心，進行指令性的管理指導(dǎo)。雖然這種傳統(tǒng)層面的管理方法對于多數(shù)企業(yè)單位來說是適用的，但是對于具有科學(xué)性的特殊意義的科研項目，則在管理力度與深度上有所欠缺。

對于傳統(tǒng)管理模式在科研項目管理活動中的欠缺性，我們可以發(fā)現(xiàn)主要表現(xiàn)在以下幾方面：首先，按照傳統(tǒng)的管理方法，對于科研項目的管理最注重的往往是人與物的安排，而對于科研活動來說，還必須投入對于科研發(fā)展各個階段的管理分析活動，在不同的科研階段，管理的中心應(yīng)當(dāng)是不同的。其次，傳統(tǒng)意義中的管理時間重點往往是項目開展的前期，即認為只要掌握了項目的初期人力與物力的安排，那么后期的具體項目實施便不會遭遇過大困難，但是這一點在科研項目的管理中是不能套用的。由于科研項目的實施一般是按照一份科研計劃進行的，而科研計劃往往是比較理想化的科技設(shè)想，所以整個科研項目能否成功實施，可以說其可預(yù)測性是很低的，因而需要管理者在跟蹤管理的過程中，根據(jù)科研項目的實際研究方向（不排除中期更改研究方向的可能性）而具體實施管理

活動。

2 將目標(biāo)管理法引入科研項目管理過程后的現(xiàn)狀

眾多科研項目的管理者意識到了傳統(tǒng)層面上的管理方法的失效，又從企業(yè)管理方法中發(fā)現(xiàn)了目標(biāo)管理法，因而開始將其引入科研項目的管理過程，而現(xiàn)今許多研究者發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管理者對于科研項目的管理來說有一種超乎意料的合拍性。

2.1 目標(biāo)管理法簡介

所謂的目標(biāo)管理法是由管理學(xué)大師德魯克在其著作《管理的實踐》中所提出的一種現(xiàn)已被廣泛應(yīng)用的管理辦法。在目標(biāo)管理法的具體操作中，管理者需事先將項目目標(biāo)進行詳細設(shè)定與分解，從而在之后的項目實施中以其為評判標(biāo)準(zhǔn)，完成可靠的監(jiān)督檢查。不同于一般意義中的管理，目標(biāo)管理法還引入了獎懲手法對項目成員進行激勵管制，即當(dāng)員工在項目的每一階段完成了規(guī)定的任務(wù)量之后可以獲得一定的獎勵，反之則是受到一定的懲處。實行目標(biāo)管理法時，理應(yīng)遵循SMART原則，S：specific，M：Measurable，A：Attainable，R：Relevant，T：Time-based，依次表示在目標(biāo)管理法中，所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體詳細的、可以衡量的、可以完成的、與其他目標(biāo)具有相關(guān)性的、有明確截止日期的。

2.2 目標(biāo)管理法在科研項目管理中的具體應(yīng)用

總的來說，目標(biāo)管理法為科研項目提供的是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，即在項目具體實施過程中采取目標(biāo)層層分解的方式，以確保項目的各個階段在控制范圍內(nèi)得以實施。而目標(biāo)管理法在科研項目管理的具體應(yīng)用步驟可分為如下四步：

2.2.1 確定工作范圍：只有將科研項目的整體項目工作范圍進行確認之后，才能進行進一步的管理工作。在確定工作范圍的時候，管理團隊?wèi)?yīng)當(dāng)事先邀請專家來對該科研項目進行初步判斷，如果該科研項目本身存在不可實施性，那么就應(yīng)當(dāng)停止，如果該項目被驗證是可行的，那么也應(yīng)由專家給出初步的工作意見，再結(jié)合具體的項目工作計劃來確定工作范圍。

2.2.2 制定進度計劃：制定工作進度可以說是整個科研項目管理活動中的最重要一步。因為在利用目標(biāo)管理法進行項目管理法的過程中，最重要的就是依據(jù)原定計劃進度對實際項目實施過程進行考量，從而及時給出項目管理意見。正如上述所說，在制定進度計劃的時候，同樣要考慮到SMART原則，即要保證所制定的進度計劃是具體詳細的、可以衡量的、可以完成的、與其他目標(biāo)具有相關(guān)性的、有明確截止日期的。

2.2.3 監(jiān)督檢查：當(dāng)具體的工作范圍和進度計劃被確定下來之后，科研項目的管理人員就需要跟隨著項目的具體實施進行管理監(jiān)督。在管理者對項目過程進行監(jiān)督檢查的過程中，也需要在一定的情況下負責(zé)協(xié)調(diào)問題，包括人際關(guān)系、資金資源等項目實施中可能遭遇的瓶頸問題。為了對整體科研項目進行詳細記錄，管理者需要按照目標(biāo)管理法的宗旨，及時對進度進行詳細記錄，撰寫進度說明書，并通過將實際進度與計劃進度的比較及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程的問題，以便在第一時間解決問題，或者說以便對項目人員進行綜合考量，以此來進行及時的獎懲行為。

2.2.4 變更控制：當(dāng)科研項目在實施過程中遭遇不可解決的難題時，整個項目就可能面對變更，即項目管理者需要重新針對科研項目的實施進度做出新的計劃進度書，并制定新的工作范圍，相當(dāng)于將目標(biāo)管理法的步驟重新走一遍。雖然變更行為可能造成整個科研項目的實施周期延長以及產(chǎn)生成本增加等問題，但是如果管理不以變更控制的行為對科研項目進行糾正，那么該科研項目則可能陷入完全癱瘓，甚至作廢。除此之外，項目管理者還必須保留每一次的變更控制記錄以及前后的進度計劃書等

資料。

3 結(jié)語

科研活動是事業(yè)單位本身進行科學(xué)技術(shù)發(fā)展的必要之路，而從整個國家的角度來看，只有科研活動進行得順利，整個社會的科技水平才能得以提高，才不會一味地依靠外來技術(shù)，而本國的科技實力也能借以在國際上取得一定的地位。而將目標(biāo)管理法引入科研項目的整體管理活動中來，就是為了保證科研項目的順利實施，使科研活動的各個階段都能夠得到科學(xué)合理的引導(dǎo)，并能夠借由管理機制中的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來進行活動成果判斷，這是對于科研活動的優(yōu)化過程，也是對于提升企業(yè)、社會整體科技水平的重要一步。

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篇（8）

前言

電力工程監(jiān)理隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革的深入,有著很大發(fā)展，監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)。同時推動我國監(jiān)理事業(yè)向新的高度和高的水平發(fā)展的必然趨勢。

1、電力建設(shè)工程特點及項目管理現(xiàn)況

1.1 電力建設(shè)工程特點

電力建設(shè)工程有別于其他行業(yè)，具有突出的行業(yè)特點：資金密集、技術(shù)密集、質(zhì)量安全要求高、配套設(shè)備多、協(xié)作單位多、建設(shè)周期長、建設(shè)項目規(guī)模小而分散、施工單位素質(zhì)參差等。

1.2 電力建設(shè)工程項目管理現(xiàn)況

由于電力行業(yè)具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產(chǎn)企業(yè)，電力監(jiān)理企業(yè)的成立也不例外，是電力公司的一個三產(chǎn)企業(yè)，這種三產(chǎn)企業(yè)與電力公司的依附關(guān)系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統(tǒng)的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權(quán)交給監(jiān)理人，監(jiān)理工作名義上實行四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，但實質(zhì)只有質(zhì)量控制，直到最近由于安全事故出現(xiàn)頻繁，為了規(guī)避責(zé)任，而將安全控制工作交給監(jiān)理。傳統(tǒng)的工程項目管理模式如下圖所示：

圖一 傳統(tǒng)的工程項目管理模式

由于業(yè)主直接委托設(shè)計，直接進行物資設(shè)備采購，監(jiān)理只負責(zé)項目施工階段的所謂四控制、兩管理和一協(xié)調(diào)工作。因目前全國性電力短缺，電力建設(shè)工程正以超常規(guī)速度發(fā)展，工程項目立項多，給工程建設(shè)各方帶來了不少的難題，首先業(yè)主建設(shè)任務(wù)繁重，無法對項目前期可研工作做細；其次設(shè)計單位任務(wù)應(yīng)接不暇，項目設(shè)計質(zhì)量得不到應(yīng)有的保證；再次物資設(shè)備供應(yīng)緊俏，廠家生產(chǎn)量大，物資設(shè)備質(zhì)量也得不到保證；還有施工單位任務(wù)多，分包、轉(zhuǎn)包和臨時聘用勞工的現(xiàn)象突出。所有這些均給電力建設(shè)工程項目的監(jiān)理帶來困難，嚴重影響工程項目的建設(shè)質(zhì)量。因此說傳統(tǒng)的工程項目管理模式已無法適應(yīng)電力快速發(fā)展的需要，主要缺點有：項目建設(shè)周期長；業(yè)主的管理成本較高；變更與索賠的費用較高；在明確整個項目的成本之前它投入較大；只能是有限的分包商競爭。

2、項目管理的內(nèi)涵

因為工程項目建設(shè)具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要項目管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

2.l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)

一個工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2 、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定

為保證總體目標(biāo)實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。

2.3、工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進度。如設(shè)計，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，能源介質(zhì)供應(yīng)，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。

2.4、投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目的諸過程。根據(jù)資源需要用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標(biāo)。

2.5、質(zhì)量安全控制管理

確定工程項目安全目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全目標(biāo)的信心。根據(jù)實際情況分析與安全目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意的情況發(fā)生。

2.6、物資采購及合同管理

工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標(biāo)簽訂合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。

2.7、信息溝通

確保及時正確的產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

2.8、項目風(fēng)險管理

工程項目管理機構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應(yīng)對風(fēng)險。調(diào)整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

3、電力工程實行項目管理的好處和電力監(jiān)理公司今后工作方向

3.1電力工程實行項目管理的好處

除文中提到的電力建設(shè)工程特點外，電力行業(yè)工程項目還有一個突出的特點是大部分是中小型工程項目，由于這些中小型工程項目多、分散、且相對管理難度小，在目前的工程建設(shè)管理體制下，很適合采用項目管理模式，采用項目管理模式的突出優(yōu)點在于：減輕業(yè)主的工作強度；全過程管理，提高工程質(zhì)量；提高工作效率，縮短工程建設(shè)工期；便于設(shè)計方案優(yōu)化，降低工程成本；便于工程協(xié)調(diào)，減少矛盾。

3.2 電力監(jiān)理公司今后工作方向

建設(shè)部在2003 年2 月以建令[20O3]30 號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(以下簡稱《指導(dǎo)意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：深化我國工程建設(shè)組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要；監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，迎接人世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現(xiàn)這個目標(biāo)，建設(shè)部在專題調(diào)研的基礎(chǔ)上的上述《指導(dǎo)意見》，既為我國建設(shè)臨理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機遇。電力監(jiān)理企業(yè)如何貫徹上述《指導(dǎo)意見》，努力提高自身水平，向項目管理公司發(fā)展？作者認為應(yīng)該從以下的幾個方面人手。

(1)改革現(xiàn)有的監(jiān)理企業(yè)體制，徹底脫離母體，走獨立自主經(jīng)營路子，在人力資源招聘，職工福利待遇確定、市場業(yè)務(wù)拓展等方面發(fā)揮自主經(jīng)營權(quán)，與國際慣例接軌，促進企業(yè)自身的發(fā)展，走出現(xiàn)今工程項目監(jiān)理的怪圈，向項目管理公司發(fā)展。

(2)人才建設(shè)：作為一個項目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠比目前的建設(shè)監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設(shè)上下大工夫，公司應(yīng)制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設(shè)計／建造及 EPC 交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設(shè)計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的人才。外語水平的提高也十分重要。

(3)利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學(xué)習(xí)外國公司的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。要特別注意的是，應(yīng)力爭以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業(yè)務(wù)骨干，這樣才能真正學(xué)到外方的經(jīng)驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰(zhàn)”。

(4)要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營業(yè)主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務(wù)就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標(biāo)，因為業(yè)主方可能常常提不出項目管理招標(biāo)的內(nèi)容。

(5)主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應(yīng)落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫。

* 國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容；

* 國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)合同范本；

* 國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)項目：管理軟件資料；

* 其他公司有關(guān)項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結(jié)；

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中圖分類號：U455.1文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

引言：

工程項目管理在我國建設(shè)工程中起著越來越重要的作用，它關(guān)乎到工程項目正常運作與發(fā)展。工程項目管理企業(yè)如何在與國內(nèi)外同行的競爭中立于不敗之地，并得到長足發(fā)展．已成為我國工程項目管理企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。如果沒有危機感．不提前思考我們工程項目管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理模式的創(chuàng)新。工程項目管理企業(yè)的發(fā)展和前景將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

1.工程項目管理內(nèi)涵

1.1工程項目計劃目標(biāo)管理一個大型工程項目，從中管理工作千頭萬緒，工作過程中千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是難以滿足業(yè)主要求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息，工程狀況及比較，匯總并制定一份連貫、一致的目標(biāo)管理計劃書，在項目管理實施過程中，根據(jù)現(xiàn)場變化情況，及時、有效地調(diào)整目標(biāo)計劃，加強控制，及時糾偏，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2工程項目各階段任務(wù)管理為保證總體目標(biāo)實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。

1.3工程項目進度管理及過程控制工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認過程所需時間、制定進度計劃，分析調(diào)整和控制進度的變化，控制項目進度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅控制承包商的施工進度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部進度。如設(shè)計，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，能介質(zhì)供應(yīng)，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。

1.4工程項目質(zhì)量管理確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目進展情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心，根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生的因素。

2.建筑工程項目施工管理創(chuàng)新工作需要遵循的基本原則

2.1不斷適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展需求

在建筑工程項目中，生產(chǎn)力水平的不同對施工管理的要求也不盡相同，二者之間互相制約和發(fā)展。作為生產(chǎn)力的組成要素，勞動者.勞動對象.勞動工具三者只有充分的結(jié)合到一起才能夠真正發(fā)揮生產(chǎn)力的潛質(zhì)。對于建筑施工企業(yè)而言，勞動對象使其生存的命脈，只有通過激烈的市場競爭才能夠獲得；而勞動者是生產(chǎn)力的基本組成部分，是利用勞動工具，尋找勞動對象的決定性因素；勞動工具是現(xiàn)代企業(yè)生存必不可少的條件。建筑施工企業(yè)管理只有充分協(xié)調(diào)好這三者之間的關(guān)系，使其相互配合發(fā)展，才能夠真正實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展和進步，也是建筑工程項目施工管理創(chuàng)新需要遵循的重要原則。

2.2不斷適應(yīng)市場的發(fā)展需要

對建筑施工企業(yè)而言，市場環(huán)境不斷變化，只有充分的適應(yīng)市場發(fā)展變化，才能夠獲得更多的經(jīng)濟效益以及社會形象。良好的社會形象可以使企業(yè)在維持現(xiàn)有市場的前提下，不斷增加新市場，從而獲得更多的企業(yè)效益。企業(yè)獲得越多的經(jīng)濟效益，才能更好的參與到市場競爭中去，從而形成一個良性的循環(huán)過程。因此，建筑施工企業(yè)在進行項目施工管理時，應(yīng)該將項目與市場緊密的聯(lián)系到一起，從項目施工管理中去提高自身市場競爭力。因此處理好自身項目與市場之間的關(guān)系，也是項目施工管理創(chuàng)新應(yīng)該遵循的基本原則。

2.3不斷提升自身企業(yè)的文化和品牌效應(yīng)

當(dāng)前的市場競爭越來越激烈，良好的企業(yè)文化和品牌效應(yīng)是企業(yè)生存發(fā)展的必備因素。因此在項目施工管理創(chuàng)新過程中，建筑施工企業(yè)應(yīng)該不斷重視自身文化和品牌的建立，利用施工項目不斷培養(yǎng)一批自身的高素質(zhì)人才，進而使企業(yè)內(nèi)部的管理層得到補充和發(fā)展。將項目施工視為企業(yè)進行市場開拓的第一陣地，通過項目來熟悉和了解市場需求，從而更好的建立自身的品牌和文化，使品牌和文化成為企業(yè)發(fā)展的無形資產(chǎn)。

3.我國建筑工程施工項目管理存在的一些問題

3.1不合理的管理模式

經(jīng)濟效益對于我國的建筑企業(yè)來講沒有太大的意義，造成這樣現(xiàn)狀的主要原因就是沒有合理的管理模式，現(xiàn)在我國一直是使用的管理模式是計劃經(jīng)濟管理模式演變而來的，在大型國有企業(yè)中根本無法適應(yīng)這樣的情況。主要表現(xiàn)為：管理方法中存在很多帶有指令性的行政管理手段，建筑企業(yè)所走的道路一直以來都是沒有任何創(chuàng)新色彩的，就像板磚一樣，過于方正規(guī)整，現(xiàn)在的工程建設(shè)根本沒有遵照客觀規(guī)律進行，使建筑施工企業(yè)無法根據(jù)工程項目的具體情況優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，這樣會造成資產(chǎn)利用率下降。

3.2管理方法的落后

(1)工期制定方面。對于進度計劃，將以前的經(jīng)驗作為重點，沒有進行任何的考察和研究，直接將計劃制定了出來。橫道圖這種簡單的編制方法是較為常用的，對于較為先進的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)極少考慮使用。

(2)人員素質(zhì)方面。當(dāng)前，素質(zhì)不高的問題在施工項目作業(yè)人員中是較為普遍的。其中的技術(shù)員也沒有一定的穩(wěn)定性，在這樣的情況下，統(tǒng)一培訓(xùn)是不可能實現(xiàn)的，造成工作人員的技術(shù)水平高低不一，參差不齊，這樣一來，施工的質(zhì)量也就沒有了保證，所以，有很多技術(shù)性較強的方案根本無法實行，每一個工程項目之間質(zhì)量的差別就越來越大。

此外，工程款的結(jié)算多數(shù)沒有在業(yè)主驗收工程之后就完成。施工單位通常遇到這樣的情況也不會和業(yè)主打官司，產(chǎn)生這種想法的原因就是擔(dān)心和業(yè)主之間出現(xiàn)不愉快，最終和業(yè)主之間不能建立良好的合作關(guān)系，擔(dān)心會影響自身以后承包工程，斷了自身后路。但是，結(jié)算工程款及時對于一個施工單位來講有著尤為重要的意義，這筆款項中甚至還會包含著施工單位在施工過程中墊付的一些費用以及能及時解決勞務(wù)工資，避免出現(xiàn)工程糾紛。業(yè)主沒有將工程款及時地進行結(jié)算，對于施工單位的發(fā)展會存在很大的影響。

(3)控制方面。在實施工程項目的過程中，沒有很好地利用控制的理論和方法，總結(jié)經(jīng)驗，特別是針對前期控制和日常控制，根本沒有落實到根本上、實際上。量化的控制手段幾乎就是看不見，控制方法的采用大都比較形式化，隨意化。

4.創(chuàng)新性措施

4.1觀念的創(chuàng)新

建筑工程項目的創(chuàng)新施工管理需要建筑單位領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，應(yīng)蘊含在企業(yè)文化里面，樹立在團隊中，讓人身處于無形的力量推動下，潛移默化地去發(fā)掘創(chuàng)新理念。企業(yè)在通過加大對資金的投入和人才的培養(yǎng)，方能真正實現(xiàn)創(chuàng)新，并以創(chuàng)新的觀念來管理企業(yè)。主要根據(jù)市場的需求來充分認識創(chuàng)新施工管理的重要性和緊迫性以及長期性。建筑施工單位決策層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將創(chuàng)新工作上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)上，將工作落實到實處。

4.2組織機構(gòu)的創(chuàng)新

目前，我國的建筑施工企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)雨歷程，在給國家創(chuàng)收的同時，也為國民經(jīng)濟的增長貢獻了很大的力量。由于歷史的延續(xù)，建筑工程項目施工管理對項目的定義是合同簽訂之后，把合同規(guī)定的范圍作為建筑工程的項目，再對此展開項目施工管理。而項目經(jīng)理部緊隨項目的誕生而確定，并緊跟合同的結(jié)束而終止。項目部作為施工現(xiàn)場的建筑施工單位代表，但它又不是企業(yè)本身，對其的責(zé)任界限難以確定，這就造成了項目部在進行建筑工程項目施工管理的過程中，過多地考慮項目自身的利益，而忽略了與企業(yè)之間的相互溝通和聯(lián)系，對企業(yè)的發(fā)展埋下了隱患。由于建筑施工單位常常會同時展開多個工程項目的施工，且項目部大多遠離施工企業(yè)本部，因此，管理起來的難度更大，企業(yè)、項目以及施工人員三者間的相互關(guān)系和涉及到的利益難以協(xié)調(diào)，這也需要通過不斷總結(jié)、不斷創(chuàng)新來尋找出徹底解決的辦法。本文認為，應(yīng)當(dāng)將建筑工程項目的施工管理內(nèi)容從主體到空間進行延伸，跟蹤市場，競爭投標(biāo)，簽訂合同、履行合同，通過參與對經(jīng)濟效益和社會效益全過程的獲取以及對項目有效施工管理的全過程來構(gòu)建科學(xué)、合理、健全的建筑工程施工管理項目經(jīng)理部，可以把項目部當(dāng)成建筑施工企業(yè)的分公司來進行設(shè)定和管理并經(jīng)營。通過項目部的全面運作、正常發(fā)展及創(chuàng)新要求來開辟市場道路，不斷擴大市場份額，并逐步占領(lǐng)市場，體現(xiàn)出建筑工程項目的創(chuàng)新施工管理。

5.結(jié)束語

總之，建筑工程的施工管理是一項全面、復(fù)雜及系統(tǒng)的工程，要認真做好這項工作，需要結(jié)合現(xiàn)代項目施工理論，認真分析企業(yè)自身的特點，充分認識到并利用好自己的長處，提高施工管理整體素質(zhì)，總結(jié)經(jīng)驗與運用合理的科學(xué)理論進行施工管理及創(chuàng)新，才能開辟建筑工程項目施工管理的新領(lǐng)域！

參考文獻：

篇（10）

工程監(jiān)理作為工程項目建設(shè)業(yè)務(wù)中的一個組成部分,如何在與國內(nèi)外同行的競爭中立于不敗之地,并得到長足發(fā)展,已成為我國監(jiān)理企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。由于我國監(jiān)理起步較遲、定位較低,管理水平低,缺乏國際監(jiān)理經(jīng)驗,缺少健全有效的體制和先進的管理技術(shù),且對這種新興業(yè)務(wù)還缺乏比較深刻的認識,同時我國工程建設(shè)市場仍然有著諸多不規(guī)范的地方。目前,監(jiān)理行業(yè)尚可維持,入世之后,外資企業(yè)的進入和勘察、設(shè)計、施工企業(yè)的改制,都會對我們監(jiān)理企業(yè)造成極大的沖擊。如果沒有危機感,不提前思考我們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理模式的創(chuàng)新,監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展前途不可想象。

一、工程項目管理內(nèi)涵

1、工程項目計劃管理。一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒,工作過程中千變?nèi)f化,沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主要求和期望的。其主要過程是:收集各方面信息,匯總并制定一份連貫、一致的計劃書,在項目實施過程中,要根據(jù)現(xiàn)場變化情況,及時、有效地調(diào)整計劃,加強控制,以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定。為保證總體目標(biāo)實現(xiàn),必須將工程項目所涉及的全部工作細化,分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門收集信息,分析、調(diào)整、控制,以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。

3、工程項目進度管理及過程控制。工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進度管理,確定各種項目可完成時間,分析各活動之間依賴關(guān)系,確認過程所需時間、制定進度計劃,調(diào)整和控制進度的變化,控制項目進度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目,絕不能僅控制承包商的施工進度,而應(yīng)控制影響工程項目的全部進度。如設(shè)計,對外談判簽約,設(shè)備、材料采購,能介質(zhì)供應(yīng),生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。

4、投資控制及費用管理。投資控制的目的,是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴格控制,限額設(shè)計,并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠,達到投資控制的目標(biāo)。

5、質(zhì)量管理。確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)要求,定期評價總體項目進展情況,以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心,跟據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性,制定相應(yīng)措施,消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生的因素。

6、人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進取心和技能。

7、溝通信息。確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息,是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式,任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

8、采購管理。工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多,數(shù)量大,處理不當(dāng)都會影響整個工程項目目標(biāo)的實現(xiàn),必須對采購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物,確定潛在來源,然后詢價、招標(biāo)、簽訂合同,督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。

9、項目風(fēng)險管理。工程項目管理機構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險,分析和應(yīng)對風(fēng)險,及時調(diào)整對策,使正面事件影響擴大,把負面事件影響減到最小。

二、工程項目管理公司的特點

要承擔(dān)大型工程項目管理任務(wù),項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求。因為工程項目是一種固定產(chǎn)品,各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品的形成過程是一種特別復(fù)雜的過程,所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程,從而使產(chǎn)品達到優(yōu)質(zhì),滿足用戶需求。

(1)獨立性。工程項目管理單位雖然是非投資方,不負責(zé)籌借資金,但所有建設(shè)過程均應(yīng)按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作,一切從實際出發(fā),獨立執(zhí)行,為客戶服務(wù),不受其他因素干擾和干預(yù),認真細致地履行職責(zé),運用科學(xué)分析的方法和手段,做出符合實際的結(jié)論,使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗,取得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。

(2)靈活性。一個工程項目受各種條件制約和影響,必須有靈活機動的思維方式,面對實際,及時處理,任何定式思維都無法適應(yīng)項目的千變?nèi)f化的需要。

(3)系統(tǒng)性。工程項目從立項到建成使用,都是一個龐大的系統(tǒng)工程,涉及面廣,要能運用系統(tǒng)工程理論,隨時平衡各種條件,調(diào)整各方關(guān)系,不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式,使項目管理單位企業(yè)化,服務(wù)社會化,管理結(jié)果商品化。

三、當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因

推行工程監(jiān)理制,其本意就是推行工程項目管理,也就是對業(yè)主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。

雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了些工程項目管理業(yè)務(wù),也是不全面,不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理企業(yè)相差很遠。為什么工程監(jiān)理企業(yè)與原始構(gòu)思相差甚遠呢?有如下幾點原因:

(1)監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷。監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式,推行現(xiàn)代化的管理項目理制,在計劃經(jīng)濟影響仍十分頑固的情況下,項目業(yè)主不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)。

(2)目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊,形式各異。有掛靠的,有出資質(zhì)的,有低價搶業(yè)務(wù)的,也有視監(jiān)理工程為兒戲的,等等,在社會上形成不良影響。因而,相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理公司承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目,業(yè)主方都要織一套班子來控制工程進度和投資,從而形成惡性循環(huán),智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往,除少數(shù)有利的監(jiān)理公司外,都將被社會所淘汰。

(3)盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù),也基本上局限于施工隊伍的“三控,二管,一協(xié)調(diào)”,大都不承擔(dān)前期科研和采購工作,與真正意義上的項目管理有差距。

(4)多數(shù)監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低,缺乏適合項目管理的人才,尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理,雙語人才,市場調(diào)研人才,方案設(shè)計和審查專家,經(jīng)濟評價和投資估算人才,融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣的能從事國際工程項目管理的人才。

(5)由于對監(jiān)理企業(yè)定位的影響和企業(yè)間不公平競爭,不僅人員素質(zhì)低,結(jié)構(gòu)不合理,考核激勵機制不健全,培訓(xùn)費用少,人員調(diào)動困難,很難形成具有核心競爭力的項目管理企業(yè)。

四、監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題

(1)高水平的建設(shè)監(jiān)理公司應(yīng)積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理公司。建設(shè)部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》,文中指出:積極推行工程總承包和工程項目管理,是深化我國工程建設(shè)組織實施方式變革,提高工程建設(shè)管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要,是有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu),加快和國際接軌的需要,是貫徹“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略,積極開拓國際市場的需要。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。

(2)關(guān)于項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。對于工程項目管理這幾個字,可以從兩個角度理解:一個是工程項目的全過程管理,即由項目策劃,可行性研究,一直到項目完成和進行項目后評價,另一個指工程實施過程中某一方的項目管理,如業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理,在國外一般說到“項目管理”(Project Management)均指業(yè)主方的項目管理。

(3)建設(shè)監(jiān)理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項目管理公司。雖然目前我國的建筑市場上業(yè)主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大,但是由上述對項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍的討論可以看出,項目管理公司是我國比較有實力的建設(shè)監(jiān)理公司的發(fā)展方向。

每一個項目都是互相聯(lián)系的,它們之間是會互相影響的。每一個項目的領(lǐng)導(dǎo)者必須要注意他的項目是如何同其他的項目產(chǎn)生相互聯(lián)系并注意相互協(xié)調(diào)的。只有定位準(zhǔn)確,抓住機遇,研究一些中國國情下的特殊的問題,逐步形成中國特色,結(jié)合我國蓬勃發(fā)展的建筑市場,監(jiān)理企業(yè)才會進一步壯大,最終將發(fā)展成為有能力參與國際競爭的工程項目管理公司。

參考文獻:

篇（11）

因為工程項目建設(shè)具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)

一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定

為保證總體目標(biāo)實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。

3、工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進度。如設(shè)計，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，能源介質(zhì)供應(yīng)，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。

4、投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目的諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標(biāo)。

5、質(zhì)量管理

確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生。

6、人力資源管理

有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的向上進取心和技能。

7、溝通信息

確保及時正確的產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

8、采購管理

工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標(biāo)簽定合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。

9、項目風(fēng)險管理

工程項目管理機構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應(yīng)對風(fēng)險。調(diào)整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

二、工程項目管理公司的特點

要承擔(dān)大型工程項目管理任務(wù)，項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求，需要有下列特色：

l、實踐性工程項目是一種固定產(chǎn)品，各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品形成過程是一種特別復(fù)雜的過程，所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理。協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品達到優(yōu)質(zhì)，滿足用戶需求。

2、獨立性工程項目管理單位雖然是非投資方，不負責(zé)籌借資金，但所有建設(shè)過程均應(yīng)按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作，一切從實際出發(fā)，獨立執(zhí)行，為客戶服務(wù)，不受其他干擾和干預(yù)，認真細致地履行職責(zé)，運用科學(xué)分析方法和手段，做出符合實際的結(jié)論，使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗，取得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。

3、靈活性一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應(yīng)項目的千變?nèi)f化的需要。

4、系統(tǒng)性工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要能運用系統(tǒng)工程理論，隨時平衡各種條件，調(diào)整各方關(guān)系，不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業(yè)化，服務(wù)社會化，管理結(jié)果商品化。

三、當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當(dāng)前工程理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差很遠。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展于原始構(gòu)思越遠呢？筆者認為：

l、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷

監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責(zé)。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。

2、政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。

政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準(zhǔn)越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標(biāo)，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標(biāo)，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

3、工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件