緒論：寫(xiě)作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇工廠(chǎng)財(cái)務(wù)總監(jiān)范文，希望它們能為您的寫(xiě)作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

“2004年，雪榕生物最初建立的時(shí)候日產(chǎn)量只有5噸，這十幾年來(lái)隨著居民飲食結(jié)構(gòu)的改變，食用菌的需求量成百倍遞增。一直以來(lái)，食用菌作為生鮮食品中一個(gè)重點(diǎn)細(xì)分類(lèi)別，在中國(guó)人的飲食結(jié)構(gòu)中，都占據(jù)著不可替代的重要的地位，這也意味著食用菌這個(gè)市場(chǎng)將會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)長(zhǎng)期向好的局面。”雪融生物財(cái)務(wù)總監(jiān)況清源如是說(shuō)。長(zhǎng)期向好的市場(chǎng)需求之下，雪榕生物儼然已是一枚“金蘑菇”，而扎實(shí)的財(cái)務(wù)管理則成了企業(yè)快速成長(zhǎng)的培養(yǎng)基。

快擴(kuò)張和高毛利

2009年，雪榕生物總資產(chǎn)為3個(gè)億，到2014年底，總資產(chǎn)達(dá)到15個(gè)億，收入也從2009年的6000多萬(wàn)直線(xiàn)攀升到2014年的8.88個(gè)億。

藍(lán)海向來(lái)容易吸引來(lái)更多競(jìng)爭(zhēng)者的眼光?！?011年開(kāi)始，越來(lái)越多的人看重這個(gè)市場(chǎng)，并且加入進(jìn)來(lái)，導(dǎo)致毛利率有所下降。相比其他蔬菜，食用菌比較容易進(jìn)行工廠(chǎng)化、流程化種植?，F(xiàn)在我們的毛利穩(wěn)定在30%左右，2010年的時(shí)候毛利是可以達(dá)到50%以上的?！彪m然壓力日漸加碼，但況清源仍然信心十足，“但是即使現(xiàn)在30%的毛利水平，在同行業(yè)中也屬較高水平。并且在規(guī)模上，雪榕生物比同行業(yè)第二大的企業(yè)規(guī)模大出將近一倍?！?/p>

而這些，則都源于公司的果斷決策，和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的前瞻實(shí)施。一開(kāi)始，公司只有上海和吉林兩個(gè)生產(chǎn)基地，產(chǎn)能?chē)?yán)重不足，很多經(jīng)銷(xiāo)商投訴拿不到貨?！霸诠景l(fā)展勢(shì)頭最好的時(shí)候，我們引進(jìn)了第一輪戰(zhàn)略投資。通過(guò)充足公司的資本金，降低公司的資產(chǎn)負(fù)債率。與此同時(shí)，向各大商業(yè)銀行借貸，在全國(guó)快速布局，建設(shè)食用菌工業(yè)化生產(chǎn)基地。”基于公司的良好現(xiàn)金流狀況，公司申請(qǐng)銀行貸款和授信，也比較容易。從2011開(kāi)始，繼上海、吉林之后，四川食用菌生產(chǎn)基地投產(chǎn)，2012年，同步建設(shè)山東、廣東兩個(gè)基地，吉林又有新增項(xiàng)目，公司三線(xiàn)作戰(zhàn)。2014年，公司在貴州的香菇項(xiàng)目啟動(dòng)。作為重資產(chǎn)行業(yè)，每建設(shè)一個(gè)工廠(chǎng)，前期投入大約需要1.5個(gè)億，因此公司在2012年的資產(chǎn)負(fù)債率一度高達(dá)60%以上。作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，況清源深感責(zé)任重大，“而接下來(lái)，隨著各個(gè)項(xiàng)目的投產(chǎn)，則又為公司帶來(lái)了新一輪的業(yè)績(jī)爆發(fā)。這樣的增速是同行業(yè)無(wú)法企及的”。

的確，近年來(lái)鮮食用菌行業(yè)利潤(rùn)有明顯的下滑。有中國(guó)“食用菌第一股”的星河生物在去年公布的財(cái)報(bào)中毛利僅為3.07%。雪榕生物在招股書(shū)中表示，2011年公司營(yíng)業(yè)毛利率較星河生物略低，是因?yàn)楫?dāng)年除了自產(chǎn)自銷(xiāo)業(yè)務(wù)外，公司還從參股公司購(gòu)進(jìn)食用菌統(tǒng)一對(duì)外銷(xiāo)售，此類(lèi)外購(gòu)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)毛利率較低，拖累整體營(yíng)業(yè)毛利率。

2012年雪榕生物不再外購(gòu)銷(xiāo)售食用菌，當(dāng)期公司營(yíng)業(yè)毛利率為34.50%，超過(guò)了星河生物的26.17%。2013年，公司營(yíng)業(yè)毛利率27.63%，顯著高于星河生物的8.35%。況清源向本刊記者表示：“我們一方面通過(guò)實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)策略增強(qiáng)了市場(chǎng)定價(jià)能力，另一方面通過(guò)提升技術(shù)及管理水平達(dá)到控制成本的目的。我們?cè)谌珖?guó)范圍內(nèi)的幾大生產(chǎn)基地布局，抵抗了地域風(fēng)險(xiǎn)。2013年，我們公司憑借東北、西北及華南地區(qū)較高的銷(xiāo)售價(jià)格，平衡廣東雪榕毛利率較低的局面。規(guī)模優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在已經(jīng)很明顯地顯現(xiàn)出來(lái)了?，F(xiàn)在，我們最主要的產(chǎn)品金針菇，已經(jīng)占到全國(guó)市場(chǎng)份額的15%左右。”

工業(yè)化優(yōu)勢(shì)

中國(guó)人有著悠久的食用菌飲食文化。但是，和以前家庭小作坊生產(chǎn)方式大不相同的是，全工業(yè)化、流程化的生產(chǎn)方式賦予這種古老食物以全新的面貌。況清源告訴我們：“如果你來(lái)到我們的工廠(chǎng)，你會(huì)看到，我們的廠(chǎng)房筑標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通工業(yè)廠(chǎng)房，并在內(nèi)部對(duì)溫度、光線(xiàn)和濕度進(jìn)行控制、通過(guò)進(jìn)行恒溫恒濕來(lái)模擬出適合食用菌生長(zhǎng)的穩(wěn)定生態(tài)環(huán)境，產(chǎn)品可以做到周年化不間斷供應(yīng)?！?在與外界隔離狀態(tài)下生產(chǎn)，確保綠色、安全、無(wú)污染，從而生產(chǎn)出真正的健康食用菌食品。

中國(guó)作為食用菌消費(fèi)大國(guó)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅金針菇一個(gè)品種，全國(guó)一天的消費(fèi)量就要在2000噸以上，香菇則更高。干香菇和鮮香菇結(jié)合起來(lái)，全國(guó)每天的消費(fèi)量在2萬(wàn)噸以上。據(jù)悉，金針菇是我國(guó)食用菌工廠(chǎng)化生產(chǎn)中技術(shù)最完善的品種之一，近年來(lái)無(wú)論是從生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量還是產(chǎn)能，均呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。根據(jù)中國(guó)食用菌協(xié)會(huì)“中國(guó)食用菌年鑒”統(tǒng)計(jì)，我國(guó)金針菇產(chǎn)量由2001年的38.93萬(wàn)噸增加到2012年的240.08萬(wàn)噸，年均產(chǎn)量復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)17.98%，遠(yuǎn)高于我國(guó)同期食用菌總產(chǎn)量的年均復(fù)合增長(zhǎng)率。金針菇在工廠(chǎng)化程度較高、產(chǎn)量較大的上海、北京、江蘇、廣東等地區(qū)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。

雖然受到行業(yè)屬性的影響，雪榕生物香菇產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率無(wú)法達(dá)到一個(gè)可觀(guān)的比重，但是和規(guī)?；N植的企業(yè)相比，目前雪榕生物的香菇種植量是國(guó)內(nèi)的佼佼者。一般的企業(yè)日產(chǎn)量5～10噸，雪榕生物可以達(dá)到日產(chǎn)量100噸以上。香菇巨大的市場(chǎng)容量和大量零散傳統(tǒng)的從業(yè)農(nóng)戶(hù)大大分散了這個(gè)市場(chǎng)，而相對(duì)農(nóng)戶(hù)養(yǎng)殖的低成本運(yùn)作，工業(yè)化種植香菇在成本上是否能與之抗衡，這是否也是在香菇市場(chǎng)無(wú)法產(chǎn)生占有率突破的重要原因呢？況清源說(shuō)：“工業(yè)化食用菌生產(chǎn)在成本方面優(yōu)勢(shì)并不明顯，尤其是人力成本上，相比個(gè)體農(nóng)戶(hù)自家種植的模式反而高很多。前幾年很流行公司+農(nóng)戶(hù)這種養(yǎng)殖模式，我們剛開(kāi)始也是采取這種模式，由公司提供種子、肥料以及技術(shù)，農(nóng)戶(hù)進(jìn)行養(yǎng)殖，公司對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行收購(gòu)。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，相比之下，集中規(guī)模化種植在控制產(chǎn)品品質(zhì)方面更加突出一些?！?/p>

據(jù)況清源介紹，在工廠(chǎng)的廠(chǎng)房中，食用菌采用瓶栽和袋栽的方式，幾乎所有環(huán)節(jié)都是流水線(xiàn)流程化的控制，只有在采收和包裝環(huán)節(jié)才有比較多的人工介入。在工業(yè)化生產(chǎn)溫度濕度的密閉條件下是不會(huì)產(chǎn)生病蟲(chóng)害的，在種植之前，會(huì)在廠(chǎng)房利用臭氧進(jìn)行物理殺菌。由此，在食用菌整個(gè)的生長(zhǎng)環(huán)節(jié)中，就不需要使用任何農(nóng)藥和化肥，這點(diǎn)相比農(nóng)戶(hù)自己種植，從根源上杜絕了農(nóng)藥和化肥的使用，從根源上保證了食品安全。高品質(zhì)的產(chǎn)品使得雪榕生物的品牌在市場(chǎng)上有一定的議價(jià)空間。規(guī)模化的經(jīng)營(yíng)使其在原材料采購(gòu)方面有了更大的話(huà)語(yǔ)權(quán)，加上品種以及培養(yǎng)基的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，即使在成本較高的不利條件下，雪榕生物也保證了不錯(cuò)的毛利水平。

優(yōu)化成本和財(cái)務(wù)直管

由于食用菌生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本相對(duì)比較固定，所以生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原則就是能生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少，爭(zhēng)取達(dá)到產(chǎn)量最大化，并且從銷(xiāo)售環(huán)節(jié)盡可能掌握更多的市場(chǎng)波動(dòng)，來(lái)及時(shí)調(diào)整配送。況清源說(shuō)：“為此，我們專(zhuān)門(mén)設(shè)立了營(yíng)銷(xiāo)中心，對(duì)這六大基地的產(chǎn)品配送做出統(tǒng)籌安排。我們的產(chǎn)品除了和臺(tái)灣之外，幾乎遍布了中國(guó)所有地區(qū)。六大基地形成一個(gè)大型的覆蓋網(wǎng)，使我們的食用菌在新鮮和即使配送方面有了更大的優(yōu)勢(shì)，以現(xiàn)在的利潤(rùn)水平來(lái)算，工廠(chǎng)的投資大概4～5年就可以回收?！?/p>

雪榕生物的財(cái)務(wù)實(shí)行總部直管制度，分公司的財(cái)務(wù)統(tǒng)一由總部財(cái)務(wù)中心集中管理、直接任命、直接考核。資金方面執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)籌、集中支付，各地分公司有財(cái)務(wù)的審核權(quán)限。公司每個(gè)時(shí)點(diǎn)，資金量有多少，如何流轉(zhuǎn)，總部都可以了解的清清楚楚。這種高度集中的管理制度需要財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)市場(chǎng)有著敏銳的洞察力。然而生鮮市場(chǎng)的不確定性和特殊性，反而讓況清源更善于著眼于大局?！吧r蔬菜的市場(chǎng)預(yù)測(cè)非常難做，尤其是對(duì)某一個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)做預(yù)測(cè)，幾乎是不可能的，天氣因素，季節(jié)原因，物流配送等等，都會(huì)造成蔬菜價(jià)格的波動(dòng)，這種不太受控的價(jià)格就會(huì)導(dǎo)致我們無(wú)法做出詳細(xì)的預(yù)算，我們只能做出一個(gè)全年的趨勢(shì)預(yù)測(cè)，很難做到精確。”況清源介紹道。此外，由于產(chǎn)品屬于生鮮，庫(kù)存最多3～5天就必須銷(xiāo)售掉，旺季的庫(kù)存基本不超過(guò)24個(gè)小時(shí)。其他行業(yè)的產(chǎn)品遇到市場(chǎng)行情不好的時(shí)候，可以采取適當(dāng)壓貨，等待市場(chǎng)回暖的機(jī)會(huì)，而生鮮產(chǎn)品不可能這樣做。生鮮產(chǎn)品作為生物資產(chǎn)，產(chǎn)量是會(huì)有一些波動(dòng)的，所以預(yù)算更多時(shí)候是一種工作指導(dǎo)，并不能真正起到控制的作用。

雖然沒(méi)有精確的預(yù)算來(lái)做控制，但況清源說(shuō)，雪榕生物在績(jī)效方面的工作非常仔細(xì)。除了在原料采購(gòu)方面通過(guò)競(jìng)標(biāo)的手段來(lái)達(dá)到性?xún)r(jià)比最優(yōu)之外，在人員成本的控制上，況清源通常會(huì)將六個(gè)工廠(chǎng)人力成本做橫向的比較，互相形成標(biāo)桿，通過(guò)財(cái)務(wù)分析幫助這些工廠(chǎng)和分公司分析出來(lái)哪些地方可以改進(jìn)、哪些地方需要加強(qiáng)。這種以成本為導(dǎo)向的績(jī)效方式也成為抵抗市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

團(tuán)隊(duì)的IPO歷練

篇（2）

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系

在摩托羅拉，《內(nèi)部控制守則》像一本書(shū)一樣厚。薛桃初入摩托羅拉時(shí)便從事內(nèi)部控制方面的工作，當(dāng)時(shí)這本守則還是英文原文，薛桃還參與過(guò)將其翻譯成中文的工作。內(nèi)控守則在全球摩托羅拉的公司中都通用，不同國(guó)家可以在框架范圍內(nèi)根據(jù)自身情況來(lái)制定相應(yīng)的具體規(guī)定。

在制度的維護(hù)上，摩托羅拉會(huì)定期根據(jù)公司變化對(duì)制度進(jìn)行修訂，以適應(yīng)公司的發(fā)展。摩托羅拉還在各公司設(shè)置內(nèi)部控制部門(mén)，內(nèi)控人員根據(jù)規(guī)定進(jìn)行自查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題需要及時(shí)跟蹤改進(jìn)。內(nèi)部審計(jì)人員，則直接向美國(guó)總部審計(jì)委員會(huì)報(bào)告，定期對(duì)各部門(mén)進(jìn)行檢查。

無(wú)論是銷(xiāo)售部門(mén)、制造部門(mén)、研發(fā)部門(mén)還是會(huì)計(jì)中心都設(shè)有對(duì)應(yīng)的內(nèi)控專(zhuān)家，每季舉行內(nèi)部控制委員會(huì)會(huì)議，討論普遍存在的情況，制定內(nèi)控章程，使制度方面具有一致性。內(nèi)控人員來(lái)自不同的財(cái)務(wù)部門(mén)，對(duì)業(yè)務(wù)都有非常深入的了解，熟知工作程序和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，因而所制定的針對(duì)本部門(mén)的政策更有適應(yīng)性。

薛桃解釋?zhuān)詰?yīng)收賬款為例，全球通用的制度對(duì)應(yīng)收賬款的要求是及時(shí)做賬齡分析，而具體怎么分析、間隔多久分析一次，不同部門(mén)會(huì)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)收賬款在通用條例里要求定期收回，而具體的時(shí)間限制、過(guò)期多久需要采取法律行動(dòng)等具體問(wèn)題則要根據(jù)不同國(guó)家的情況而定。盡管具體實(shí)施的方式各有不同，但內(nèi)控守則所要求的事項(xiàng)需要內(nèi)控人員監(jiān)督部門(mén)或公司務(wù)必執(zhí)行。

“我們與美國(guó)總部的溝通也很順暢，每月都會(huì)與總部負(fù)責(zé)內(nèi)控的部門(mén)及時(shí)溝通，反映問(wèn)題，總部收集各個(gè)國(guó)家內(nèi)控人員的意見(jiàn)，對(duì)需要修訂的準(zhǔn)則進(jìn)行修改?！?薛桃說(shuō)，“總體而言摩托羅拉的內(nèi)控體系比較完整，有完善的制度、專(zhuān)家的指導(dǎo)、定期審計(jì)明確的職責(zé)劃分，內(nèi)控任務(wù)會(huì)落實(shí)在不同部門(mén)的財(cái)務(wù)總監(jiān)身上，對(duì)他們而言?xún)?nèi)部控制是非常重要的事情。企業(yè)像是一部運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，每個(gè)部門(mén)都是其中的零件，尤其在財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，小部件的問(wèn)題不及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能會(huì)造成整體的問(wèn)題，財(cái)務(wù)人員要依靠財(cái)務(wù)自查、自控的機(jī)制來(lái)保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而定期回顧預(yù)算報(bào)表、進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)比對(duì)等這些都是常用的自查手段。

緊密的合作

摩托羅拉的財(cái)務(wù)體系非常完備，在中國(guó)也有一支規(guī)模較大的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。摩托羅拉在天津設(shè)有一個(gè)全球會(huì)計(jì)中心，為全球基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)提供支持，如應(yīng)付賬款，固定資產(chǎn)的賬務(wù)處理等等。分布在各地的工廠(chǎng)、銷(xiāo)售、研發(fā)中心有其自己的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展方面的財(cái)務(wù)支持。

薛桃作為中國(guó)區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)整個(gè)公司在中國(guó)整體業(yè)務(wù)的對(duì)外報(bào)表、稅務(wù)合規(guī)事務(wù)以及對(duì)內(nèi)的公司政策制定和內(nèi)部控制。摩托羅拉中國(guó)總公司下的分公司、工廠(chǎng)財(cái)務(wù)報(bào)表最終匯總為中國(guó)公司整體報(bào)表，公司財(cái)務(wù)分析報(bào)表后會(huì)根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與分公司或工廠(chǎng)探討。精細(xì)的業(yè)務(wù)分工使擔(dān)任不同財(cái)務(wù)工作的人員更具有專(zhuān)業(yè)性，同時(shí)也可以帶來(lái)成本上的好處。

“財(cái)務(wù)從公司管理的角度看是獨(dú)立的，但必須與業(yè)務(wù)部門(mén)密切合作才能全面實(shí)現(xiàn)它的職能?！毖μ艺f(shuō)。摩托羅拉的業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)結(jié)合得非常緊密，不同的業(yè)務(wù)部門(mén)都有相應(yīng)的財(cái)務(wù)支持，財(cái)務(wù)依據(jù)數(shù)據(jù)分析得出提高公司業(yè)績(jī)的建議。財(cái)務(wù)需要幫助業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售指標(biāo)，通過(guò)分解指標(biāo)從產(chǎn)品和過(guò)往數(shù)據(jù)中分析如何銷(xiāo)售是最優(yōu)方案，以及使用怎樣的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目支持客戶(hù)。以薛桃擔(dān)任信用部經(jīng)理時(shí)為例，信用部有10多位財(cái)務(wù)人員專(zhuān)門(mén)支持銷(xiāo)售部門(mén)，財(cái)務(wù)人員每人分別負(fù)責(zé)跟蹤銷(xiāo)售部門(mén)所對(duì)應(yīng)的客戶(hù)，與銷(xiāo)售人員一同與客戶(hù)接觸，分析客戶(hù)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。然后根據(jù)客戶(hù)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、資金狀況，建議摩托羅拉銷(xiāo)售哪些產(chǎn)品給客戶(hù)、實(shí)現(xiàn)多少銷(xiāo)售收入。最終基于這些情況擬定給該客戶(hù)的信用額度，制定一個(gè)針對(duì)客戶(hù)的信用額度計(jì)劃。如果產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了困難，信用管理部門(mén)就會(huì)建議銷(xiāo)售部門(mén)幫助客戶(hù)做一些市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的項(xiàng)目，使產(chǎn)品賣(mài)得更好，以保證應(yīng)收賬款能夠按時(shí)收回。在制定信用額度時(shí)，會(huì)要求經(jīng)銷(xiāo)商提供審計(jì)報(bào)表和其他證明，根據(jù)不同業(yè)務(wù)需求和客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)提供相應(yīng)額度。

為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門(mén)工作離不開(kāi)計(jì)劃，最終衡量也要靠數(shù)字說(shuō)話(huà)，這一切始于財(cái)務(wù)也終于財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)部門(mén)要會(huì)同財(cái)務(wù)支持人員制定可行的計(jì)劃，最終達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)。例如銷(xiāo)售拿到合同，需要咨詢(xún)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)了解何時(shí)能夠確認(rèn)收入，如果銷(xiāo)售人員談的合同不符合財(cái)務(wù)要求，就不能將成果即時(shí)顯示在財(cái)務(wù)報(bào)表上，部門(mén)的指標(biāo)也就無(wú)從完成。

財(cái)務(wù)相對(duì)其他部門(mén)了解更多的數(shù)據(jù)，有些數(shù)據(jù)是其他部門(mén)無(wú)法接觸到的，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)有更加宏觀(guān)的視野幫助業(yè)務(wù)部門(mén)找出問(wèn)題所在，選擇用最有效的方法達(dá)到目標(biāo)。薛桃用自己曾經(jīng)成立的“降低成本小組”舉例說(shuō)明，當(dāng)工廠(chǎng)需要降低報(bào)廢成本以達(dá)到指標(biāo)要求時(shí)，財(cái)務(wù)能夠通過(guò)數(shù)據(jù)分析不同部件的報(bào)廢成本大小、報(bào)廢率高低，得出可以通過(guò)降低哪些部件的報(bào)廢率才能高效地降低整體報(bào)廢成本以達(dá)到要求。“當(dāng)財(cái)務(wù)部門(mén)真正幫助業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就會(huì)得到業(yè)務(wù)部門(mén)的信任，為之后開(kāi)展工作打下好的基礎(chǔ)。”

開(kāi)放的文化

薛桃與摩托羅拉頗有淵源。學(xué)習(xí)西方財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的她從南開(kāi)大學(xué)研究生畢業(yè)后便加入了摩托羅拉。她很感謝導(dǎo)師閻光華，導(dǎo)師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度使她受益匪淺。南開(kāi)大學(xué)會(huì)計(jì)系也培養(yǎng)了很多人才，她的許多學(xué)友都成為多家知名大公司的財(cái)務(wù)骨干。她在其中潛心工作至今，期間也收到很多獵頭和企業(yè)的邀請(qǐng)，但薛桃始終沒(méi)有離開(kāi)。她認(rèn)同摩托羅拉的公司文化，“作為一家美國(guó)公司，摩托羅拉在晉升制度上比較公平，使員工相信努力工作就會(huì)得到相應(yīng)的機(jī)會(huì)。同時(shí)鼓勵(lì)崗位輪換，使員工能夠有全面發(fā)展的機(jī)會(huì)?！?/p>

薛桃最初進(jìn)入摩托羅拉從事了三年內(nèi)部控制工作，隨后到摩托羅拉工廠(chǎng)做成本會(huì)計(jì)，調(diào)至北京后擔(dān)任信用部門(mén)經(jīng)理，為銷(xiāo)售部門(mén)提供財(cái)務(wù)支持。2006年薛桃還到美國(guó)總部做了兩年財(cái)務(wù)計(jì)劃及分析，回到中國(guó)后開(kāi)始負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)域銷(xiāo)售財(cái)務(wù)的整體事務(wù)。2010年摩托羅拉完成了分拆，薛桃在這段時(shí)間成為了摩托羅拉中國(guó)區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)。

篇（3）

一、企業(yè)負(fù)責(zé)人重視是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的前提

管理會(huì)計(jì)不同于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)受?chē)?guó)家政策法規(guī)的約束，如果企業(yè)負(fù)責(zé)人不重視，很難在企業(yè)內(nèi)部有效開(kāi)展；管理會(huì)計(jì)更多和企業(yè)管理結(jié)合在一起，涉及企業(yè)各個(gè)部門(mén), 不僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，沒(méi)有企業(yè)負(fù)責(zé)人在最高層面重視和統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)很難有效實(shí)施。財(cái)政部在《促進(jìn)管理會(huì)計(jì)發(fā)展指導(dǎo)意見(jiàn)》中明確指出：“各單位負(fù)責(zé)人要切實(shí)履行會(huì)計(jì)工作職責(zé)，將管理會(huì)計(jì)工作納入本單位整體戰(zhàn)略，周密部署，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)?！闭f(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的重視是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的重要前提。

上海電氣企業(yè)集團(tuán)各級(jí)負(fù)責(zé)人都非常重視管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用和實(shí)施。主要體現(xiàn)在：

1．集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)重視。上自集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)，下至各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)，各企業(yè)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，都非常重視管理會(huì)計(jì)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的運(yùn)用，積極為企業(yè)和集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值。上海電氣經(jīng)營(yíng)者一直重視會(huì)計(jì)工作，集團(tuán)董事長(zhǎng)要求下屬經(jīng)營(yíng)者不僅要重視和支持管理會(huì)計(jì)工作，還要懂會(huì)計(jì)，學(xué)會(huì)計(jì)；他本人為了系統(tǒng)掌握財(cái)會(huì)知識(shí)又參加了上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院的專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)碩士（MPAcc）學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，在他的帶動(dòng)下集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官和首席信息官也參加了MPAcc 的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，可見(jiàn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)會(huì)計(jì)工作包括管理會(huì)計(jì)工作的重視。

2．開(kāi)展經(jīng)營(yíng)者管理會(huì)計(jì)培訓(xùn)。上海電氣多次組織管理會(huì)計(jì)知識(shí)培訓(xùn)。2013 年邀請(qǐng)上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院專(zhuān)家教授給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者講授“全面預(yù)算管理”“績(jī)效考核管理”等管理會(huì)計(jì)知識(shí)。正是通過(guò)全面普及培訓(xùn)，上海電氣開(kāi)始推行更符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的新管理指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算管理模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，促進(jìn)了集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

3．實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。上海電氣自2004 年起就全面實(shí)行了財(cái)務(wù)總監(jiān)逐級(jí)委派。將財(cái)務(wù)總監(jiān)寓監(jiān)督于管理中，在參與管理和決策的過(guò)程中促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。上海電氣一開(kāi)始就明確了財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位，所以在財(cái)務(wù)管理中實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)暢通”：一是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的指令暢通。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)可以直接或通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)財(cái)務(wù)管理包括管理會(huì)計(jì)的要求；企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)也可以直接向集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和存在的風(fēng)險(xiǎn)。二是企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的交流暢通?？偨?jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)成了密切的戰(zhàn)略伙伴，相互交流、相互配合、相互提醒。通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派的制度安排，明確其功能定位，可以有效地將集團(tuán)對(duì)管理會(huì)計(jì)的實(shí)施要求貫徹落實(shí)到企業(yè)，并得到企業(yè)總經(jīng)理的支持。這樣的機(jī)制安排，也改變了過(guò)去有些財(cái)務(wù)總監(jiān)只管監(jiān)督或只按總經(jīng)理意圖做賬的狀況，把管理會(huì)計(jì)與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，參與各項(xiàng)企業(yè)管理，其作用明顯提升；同時(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)中的地位也明顯提高。

二、會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)是以記賬和核算為主，編制各類(lèi)財(cái)務(wù)報(bào)表是最終目標(biāo)。而管理會(huì)計(jì)需要提供對(duì)企業(yè)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析和規(guī)劃并支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)部報(bào)告。內(nèi)部報(bào)告不僅包含會(huì)計(jì)報(bào)表的信息，還包括表外財(cái)務(wù)信息、非財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息；不僅包含歷史數(shù)據(jù)，還要通過(guò)一系列預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)或模擬數(shù)據(jù)；不僅包含企業(yè)自身的數(shù)據(jù)，還包括國(guó)內(nèi)外同行業(yè)數(shù)據(jù)等。因此，要有效實(shí)施管理會(huì)計(jì)，會(huì)計(jì)工作轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵。上海電氣為適應(yīng)管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用實(shí)施，在會(huì)計(jì)工作上實(shí)現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)型：

一是從會(huì)計(jì)核算向信息數(shù)據(jù)共享轉(zhuǎn)型。會(huì)計(jì)工作不再滿(mǎn)足于編制財(cái)務(wù)報(bào)表，而是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息收集和共享的功能，并且財(cái)務(wù)信息不再局限于三張財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)據(jù)，而是服務(wù)于企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的財(cái)務(wù)信息庫(kù)。上海電氣通過(guò)上線(xiàn)SAP 合并財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)并三層貫通底層工廠(chǎng)和企業(yè)的erp 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在集團(tuán)總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面各自形成用于各類(lèi)財(cái)務(wù)分析的數(shù)據(jù)庫(kù)，并建立管理駕駛艙，方便管理層掌握集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況并迅速作出決策，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算向信息數(shù)據(jù)共享的轉(zhuǎn)型。

二是從會(huì)計(jì)報(bào)告向決策支持轉(zhuǎn)型。會(huì)計(jì)人員以前編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告，很多時(shí)候是為財(cái)務(wù)分析而分析，很少提出實(shí)際偏離預(yù)算的主要因素和提供決策的建議和意見(jiàn)，針對(duì)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程中暴露的問(wèn)題也很少主動(dòng)去研究。上海電氣財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)近年來(lái)堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，每年都會(huì)針對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況中的重大事項(xiàng)或問(wèn)題編制財(cái)務(wù)專(zhuān)題報(bào)告，形成針對(duì)性的建議提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參閱和決策。

1. 每年都會(huì)編制公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的報(bào)告。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)據(jù)此找出差距，采取相應(yīng)對(duì)策，努力保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2. 開(kāi)展集團(tuán)發(fā)展瓶頸問(wèn)題研究提供決策分析。如針對(duì)困擾集團(tuán)多年的毛利率下降問(wèn)題，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)通過(guò)采取由點(diǎn)到面的分析方法，對(duì)集團(tuán)主要核心產(chǎn)品的毛利率及其趨勢(shì)進(jìn)行了分析研究，并進(jìn)而得出整個(gè)集團(tuán)毛利率的變化趨勢(shì)和關(guān)鍵影響因素。先后開(kāi)展了百萬(wàn)千瓦機(jī)組、核電常規(guī)島、核電核島、風(fēng)電、大型鑄鍛件等產(chǎn)品的毛利率趨勢(shì)及盈利情況分析，并提出對(duì)策建議，促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三年毛利率每年增1 個(gè)百分點(diǎn)。

3. 針對(duì)海外工程項(xiàng)目面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)展了人民幣升值對(duì)集團(tuán)海外工程業(yè)務(wù)盈利情況影響的專(zhuān)題分析。進(jìn)而又提出了鎖定匯率風(fēng)險(xiǎn)的策略和適用的套期保值工具，在領(lǐng)導(dǎo)重視和各方面的共同努力下海外工程業(yè)務(wù)保持了穩(wěn)定的收益。

4. 開(kāi)展了主要生產(chǎn)要素價(jià)格變化對(duì)上海電氣影響的專(zhuān)題分析、集團(tuán)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)專(zhuān)題分析、合資企業(yè)合損益波動(dòng)等專(zhuān)題分析。這些專(zhuān)題報(bào)告都在企業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中發(fā)揮了重要作用。

三是從偏重會(huì)計(jì)向偏重財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。會(huì)計(jì)工作固然重要，但現(xiàn)在通過(guò)信息化系統(tǒng)已成為標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作，財(cái)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)會(huì)人員可以用更多的精力抓好財(cái)務(wù)管理，并努力使財(cái)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在資金管理上，實(shí)行“集中化管理，網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控”將集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)80% 以上的資金都集中到電氣財(cái)務(wù)公司，有效提高了資金使用效益，同時(shí)通過(guò)財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀系統(tǒng)和銀行賬戶(hù)系統(tǒng)對(duì)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

四是從財(cái)務(wù)向產(chǎn)融結(jié)合的轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)加強(qiáng)后，進(jìn)一步向產(chǎn)融結(jié)合轉(zhuǎn)型。上海電氣財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮融資租賃、項(xiàng)目融資等金融服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新，提升融資服務(wù)能力，為上海電氣各產(chǎn)業(yè)板塊的市場(chǎng)開(kāi)拓與銷(xiāo)售提供了有力的支持，有效促進(jìn)了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

三、人才隊(duì)伍建設(shè)是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的保證

我國(guó)雖然有1 600 萬(wàn)會(huì)計(jì)人員，是一個(gè)會(huì)計(jì)人才大國(guó)，但不是強(qiáng)國(guó)，高端會(huì)計(jì)人才相對(duì)缺乏，其中能夠較好地為單位管理高層提供有效經(jīng)營(yíng)和最優(yōu)化決策信息的管理會(huì)計(jì)人才匱乏，人才力量比較薄弱。據(jù)了解，美國(guó)具備一定規(guī)模的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)部門(mén)（如生產(chǎn)和銷(xiāo)售）都設(shè)有管理會(huì)計(jì)師崗位；90%的會(huì)計(jì)人員從事管理會(huì)計(jì)工作，75% 的工作時(shí)間用于決策支持。因此，我國(guó)管理會(huì)計(jì)要發(fā)展，人才隊(duì)伍建設(shè)是保證。正因如此，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍建設(shè)被財(cái)政部《指導(dǎo)意見(jiàn)》列為全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的主要任務(wù)和措施之一。

上海電氣重視管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍建設(shè)。

1．堅(jiān)持財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，建立財(cái)務(wù)虛擬團(tuán)隊(duì)。上海電氣近年來(lái)一直重視對(duì)財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)，每年都安排有針對(duì)性的財(cái)務(wù)培訓(xùn)。在培訓(xùn)方式方法上既考慮財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，又兼顧到一般財(cái)會(huì)人員；既安排理論知識(shí)培訓(xùn)，又組織實(shí)務(wù)培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)。2014 年為進(jìn)一步落實(shí)管理會(huì)計(jì)在集團(tuán)的實(shí)施和運(yùn)用，安排了多場(chǎng)管理會(huì)計(jì)培訓(xùn)，邀請(qǐng)上海財(cái)經(jīng)大學(xué)、上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院著名教授授課。

上海電氣根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，建立了“財(cái)務(wù)虛擬團(tuán)隊(duì)”，即有的財(cái)會(huì)人員雖然在基層工作，但隨時(shí)可以召集起來(lái)，參與集團(tuán)重大財(cái)務(wù)及管理會(huì)計(jì)問(wèn)題的研究，成為集團(tuán)的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才庫(kù)。為了進(jìn)一步提高財(cái)會(huì)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，集團(tuán)多次系統(tǒng)地組織對(duì)“財(cái)務(wù)虛擬團(tuán)隊(duì)”的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、海外并購(gòu)、成本管控、稅務(wù)籌劃等綜合性知識(shí)。

2．加強(qiáng)崗位交流，培養(yǎng)復(fù)合型人才。上海電氣注重財(cái)務(wù)人員的輪崗交流，如實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)在不同企業(yè)輪崗；企業(yè)財(cái)會(huì)人員和集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員的輪崗交流。此外，在組織上，招聘選拔公司內(nèi)外的優(yōu)秀人才，如從工程技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理、信息化隊(duì)伍中選拔人員，經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)和實(shí)踐成為復(fù)合型財(cái)務(wù)人才；從海外和跨國(guó)公司引進(jìn)國(guó)際化人才，充實(shí)調(diào)整財(cái)會(huì)隊(duì)伍，并引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)化財(cái)會(huì)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。目前公司的財(cái)會(huì)隊(duì)伍學(xué)歷層次不斷提高，平均年齡合理下降，財(cái)會(huì)人員中懂得國(guó)際慣例、熟悉公司業(yè)務(wù)、掌握現(xiàn)代化管理知識(shí)的人員越來(lái)越多，外語(yǔ)水平也普遍提高，在實(shí)施管理會(huì)計(jì)和促進(jìn)集團(tuán)國(guó)際化現(xiàn)代化建設(shè)中的作用明顯提高。另外，公司積極鼓勵(lì)年輕財(cái)會(huì)人員參加各類(lèi)資格考試和評(píng)審，近三年每年均有5 ～ 10 名年輕財(cái)會(huì)人員評(píng)上高級(jí)會(huì)計(jì)師，集團(tuán)累計(jì)已有40 多名高級(jí)會(huì)計(jì)師和1 名正高級(jí)會(huì)計(jì)師。

3．設(shè)置管理會(huì)計(jì)崗位。上海電氣總部和下屬大部分企業(yè)專(zhuān)門(mén)設(shè)置管理會(huì)計(jì)崗位，專(zhuān)門(mén)從事管理會(huì)計(jì)信息的收集、維護(hù)和管理會(huì)計(jì)報(bào)告的編制。通過(guò)專(zhuān)門(mén)設(shè)置管理會(huì)計(jì)崗位，使得管理會(huì)計(jì)工作有了組織保證，有效推動(dòng)了管理會(huì)計(jì)的實(shí)施，促進(jìn)了管理會(huì)計(jì)體系在上海電氣的建立。

四、信息化建設(shè)是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)

管理會(huì)計(jì)無(wú)論發(fā)展到哪一階段，都還是離不開(kāi)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的支持。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確和可靠將直接影響管理會(huì)計(jì)工作的效果。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作和保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)。而信息化建設(shè)無(wú)疑也是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的重要基礎(chǔ)，要依靠信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有機(jī)融合，從源頭上防止“信息孤島”。財(cái)政部《指導(dǎo)意見(jiàn)》中全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的任務(wù)和措施之一，即為推進(jìn)面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)。以信息化手段為支撐，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有機(jī)融合，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)功能的有效發(fā)揮。首先要將管理會(huì)計(jì)信息化需求納入信息化規(guī)劃，其次充分利用專(zhuān)業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的有效開(kāi)展。

上海電氣一直狠抓會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。公司每年都以上海市國(guó)資委對(duì)年報(bào)批復(fù)的意見(jiàn)、年報(bào)審計(jì)機(jī)構(gòu)和內(nèi)審部門(mén)，對(duì)總部和下屬企業(yè)審計(jì)管理建議的整改為抓手，促進(jìn)企業(yè)基礎(chǔ)管理，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。公司一直致力用先進(jìn)的理念推進(jìn)信息化管理，努力把公司管控流程用信息系統(tǒng)反映和控制，公司目前已經(jīng)建立了集團(tuán)與下屬企業(yè)一體化、財(cái)會(huì)信息與業(yè)務(wù)信息一體化的財(cái)會(huì)信息系統(tǒng)，包括會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、合并報(bào)表系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)（工廠(chǎng)）、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)到公司總部的三層信息貫通。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息一體化以后，公司總部財(cái)務(wù)管控可以精細(xì)延伸到企業(yè)單個(gè)產(chǎn)品的分析；另外，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)還充分運(yùn)用內(nèi)部信息平臺(tái)開(kāi)發(fā)了財(cái)務(wù)信息業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)KOA 展示系統(tǒng)，將公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)警指標(biāo)等實(shí)時(shí)展現(xiàn)給各級(jí)管理層，進(jìn)一步加強(qiáng)了預(yù)算控制；在應(yīng)收賬款管理上，公司還借助于信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)了應(yīng)收賬款動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)（ARMS），對(duì)集團(tuán)應(yīng)收賬款實(shí)行動(dòng)態(tài)過(guò)程管理。上海電氣通過(guò)狠抓會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和信息化建設(shè)，促進(jìn)了管理會(huì)計(jì)水平的提升。

五、社會(huì)各界推動(dòng)是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的支撐

企業(yè)是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的主體，應(yīng)在管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)中發(fā)揮主要作用，同時(shí)也需要得到社會(huì)各界推動(dòng)、支持、和服務(wù)。社會(huì)各界的推動(dòng)將是企業(yè)實(shí)施管理會(huì)計(jì)的有力支撐。根據(jù)財(cái)政部部長(zhǎng)樓繼偉《加快發(fā)展中國(guó)特色管理會(huì)計(jì)，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)》的報(bào)告精神，社會(huì)各界的推動(dòng)作用分別是：

1. 政府部門(mén)的指導(dǎo)推動(dòng)作用。政府部門(mén)需要大力倡導(dǎo)學(xué)習(xí)和應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，加強(qiáng)宏觀(guān)指導(dǎo)，建立信息交流機(jī)制，制定管理會(huì)計(jì)人才培訓(xùn)、“注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師”資格認(rèn)證、后續(xù)教育規(guī)劃，推動(dòng)指引體系建設(shè)，培育和規(guī)范管理會(huì)計(jì)咨詢(xún)服務(wù)市場(chǎng)。

2 .行業(yè)協(xié)（學(xué)）會(huì)的紐帶橋梁作用。行業(yè)協(xié)（學(xué)）會(huì)是聯(lián)系企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與政府的紐帶橋梁，需要組織管理會(huì)計(jì)理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)交流，征集管理會(huì)計(jì)案例，制定注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師能力素質(zhì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師培訓(xùn)，參與資格認(rèn)證，促進(jìn)會(huì)計(jì)人員素質(zhì)提升、職能轉(zhuǎn)變。

3. 科研院校的研究提升作用?？蒲性盒Ｐ枰钊肓私馕覈?guó)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐和典型案例，把西方管理會(huì)計(jì)理論和我國(guó)實(shí)際相結(jié)合，發(fā)展中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)理論。改進(jìn)管理會(huì)計(jì)教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方法，提高院校培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)人才的有效性。

4. 中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)咨詢(xún)作用。中介機(jī)構(gòu)需要提高自身管理會(huì)計(jì)的咨詢(xún)服務(wù)能力，建立專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)，充實(shí)懂管理、懂會(huì)計(jì)、懂信息系統(tǒng)、懂中國(guó)國(guó)情的咨詢(xún)?nèi)藛T，在咨詢(xún)實(shí)踐中服務(wù)企業(yè)、提升自我，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)發(fā)展；會(huì)計(jì)師事務(wù)所可試行管理會(huì)計(jì)審計(jì)或在管理建議書(shū)中注重管理會(huì)計(jì)改進(jìn)提升的建議。

篇（4）

到今年的11月1日，福特美洲地區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)David Schoch將獲得一個(gè)新的角色―福特汽車(chē)（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，或許，還有一個(gè)與前任韓瑞麒風(fēng)格相似的中文名字。他的任命由迪爾伯恩（福特總部）發(fā)出，現(xiàn)年60歲的Schoch將直接負(fù)責(zé)福特汽車(chē)（中國(guó)）有限公司的運(yùn)營(yíng)并領(lǐng)導(dǎo)其在華業(yè)務(wù)，他將向福特汽車(chē)公司集團(tuán)副總裁、亞太和非洲區(qū)總裁韓瑞麒匯報(bào)。這一任命也意味著，在位1年的韓瑞麒將不再兼任中國(guó)地區(qū)CEO一職。

“我們已經(jīng)為福特在中國(guó)制定并開(kāi)始實(shí)施了雄心勃勃的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃。福特中國(guó)正進(jìn)入加速發(fā)展階段，Dave（David的昵稱(chēng)）獨(dú)特的能力和經(jīng)驗(yàn)，完全適合帶領(lǐng)福特中國(guó)未來(lái)的發(fā)展，并將我們的在華擴(kuò)張計(jì)劃推進(jìn)到一個(gè)新階段，包括四座新工廠(chǎng)的建成投產(chǎn)和到2015年15款新車(chē)的上市?！表n瑞麒這樣評(píng)價(jià)自己的接任者?！癉ave的任命極大地強(qiáng)化了我們?cè)谥袊?guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并表明了福特對(duì)中國(guó)一貫的堅(jiān)定承諾―中國(guó)市場(chǎng)將是未來(lái)十年以及更遠(yuǎn)的將來(lái)福特全球增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力。”

2008年3月，時(shí)任福特汽車(chē)（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的程美瑋被任命為福特汽車(chē)公司全球集團(tuán)副總裁，并擔(dān)任福特汽車(chē)（中國(guó)）有限公司執(zhí)行董事長(zhǎng)。而原福特汽車(chē)公司副總裁及馬自達(dá)汽車(chē)公司執(zhí)行副總裁葛致諾則被任命為福特汽車(chē)（中國(guó)）有限公司總裁兼首席執(zhí)行官。

一年之后，程美瑋退休，葛致諾成為福特中國(guó)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。但他在中國(guó)的任期也沒(méi)能持續(xù)多久。2010年11月，葛致諾被調(diào)任澳大利亞及新西蘭總裁，中國(guó)地區(qū)職務(wù)由福特亞太和非洲區(qū)總裁韓瑞麒兼任。

中國(guó)負(fù)責(zé)人的更替也伴隨著福特在亞太地區(qū)的架構(gòu)調(diào)整。在葛致諾調(diào)離前的一個(gè)月，福特汽車(chē)將福特中國(guó)地區(qū)的業(yè)務(wù)并入了亞太大區(qū)，而福特中國(guó)多個(gè)部門(mén)已變成了亞太區(qū)的部門(mén)。與此同時(shí)，福特汽車(chē)還將亞太及非洲區(qū)總部從泰國(guó)移到了上海。

事實(shí)上從程美瑋到葛致諾，再到之前的韓瑞麒以及即將上任的Schoch，福特中國(guó)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官這一福特中國(guó)地區(qū)最高決策者的角色正以平均每年一任的速度更換著，如此速度讓人有些應(yīng)接不暇。從中亦不難看出，中國(guó)市場(chǎng)地位的日益上升，對(duì)在華業(yè)務(wù)志在必得的福特，希望通過(guò)不斷地?fù)Q帥、調(diào)整架構(gòu)使一度落后的步伐加快。

變速箱工廠(chǎng)投建

從2001年福特汽車(chē)公司和長(zhǎng)安汽車(chē)集團(tuán)共同初期投資9800萬(wàn)美元成立雙方各擁有50%股份的長(zhǎng)安福特汽車(chē)有限公司，這家合資企業(yè)今年已進(jìn)入誕生的第十個(gè)年頭。十年間，長(zhǎng)安福特馬自達(dá)生產(chǎn)并銷(xiāo)售了超過(guò)130萬(wàn)輛福特品牌汽車(chē)。

9月24日，這家合資企業(yè)在華首家變速箱工廠(chǎng)正式在重慶投入建設(shè)。長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē)變速箱工廠(chǎng)總投資3.5億美元（約合23億人民幣），位于重慶北部新區(qū)，預(yù)計(jì)將于2013年第四季度建成投產(chǎn)。新工廠(chǎng)擁有世界先進(jìn)水平的變速箱生產(chǎn)線(xiàn)，生產(chǎn)先進(jìn)節(jié)油的6速自動(dòng)變速箱，初期設(shè)計(jì)年產(chǎn)能可達(dá)40萬(wàn)臺(tái)。 其產(chǎn)品將主要用于配套長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē)的重慶生產(chǎn)基地。

同樣在重慶北部新區(qū)，長(zhǎng)安福特馬自達(dá)一座投資為4.9億美元的整車(chē)廠(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入生產(chǎn)調(diào)試期，該廠(chǎng)將于2012年投入生產(chǎn)，新福特?？怂箤?huì)是該工廠(chǎng)主要產(chǎn)品之一。同時(shí)，一座先進(jìn)的投資為5億美元的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠(chǎng)正在重慶建造。這些新工廠(chǎng)全部建成后，重慶將成為福特汽車(chē)公司除底特律之外最大的制造基地。

這只是福特在中國(guó)激進(jìn)計(jì)劃的一部分，今年上半年這個(gè)汽車(chē)巨頭了“2015 展望”中，在新市場(chǎng)如中國(guó)擴(kuò)張的能力被提升到從來(lái)沒(méi)有的高度，甚至超過(guò)了成熟市場(chǎng)。

公司總裁兼首席執(zhí)行官艾倫?穆拉利相信，在未來(lái)的五年里，福特的增長(zhǎng)機(jī)遇主要來(lái)自公司在發(fā)展中市場(chǎng)的加速擴(kuò)張，在成熟市場(chǎng)的業(yè)務(wù)復(fù)蘇，以及更小型且燃油經(jīng)濟(jì)性更佳的產(chǎn)品的高銷(xiāo)量。他預(yù)計(jì)，到2020年約1/3的全球銷(xiāo)量將來(lái)自增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁的亞太非地區(qū)。去年，福特在中國(guó)的銷(xiāo)量增加了四成，達(dá)到582467輛，其中403283輛由長(zhǎng)安福特賣(mài)出，亞太地區(qū)也成為當(dāng)年福特銷(xiāo)量增長(zhǎng)最快的區(qū)域。相比之下，福特的傳統(tǒng)市場(chǎng)歐洲銷(xiāo)量增長(zhǎng)不到1%。

而即將上任的Schoch必須推進(jìn)的是在2015年底之前推出15款全新產(chǎn)品，并將經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)點(diǎn)增加至少一倍，同時(shí)攜手合作伙伴在中國(guó)建設(shè)四座全新的整車(chē)和零部件工廠(chǎng)。而推銷(xiāo)這一激進(jìn)計(jì)劃的任務(wù)，也將同時(shí)落在這位前財(cái)務(wù)總監(jiān)肩上。不管他能否超越前任待在位子上超過(guò)一年，使福特品牌在中國(guó)的份額，在10年內(nèi)從2010年的2%上升到8%的工作都顯得任重道遠(yuǎn)。在中國(guó)，福特的合資公司在二線(xiàn)徘徊多年，產(chǎn)品幾乎可用乏善可陳來(lái)描述，福特公司善于抓住歐美人使用習(xí)慣和審美的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)也似乎難以施展。在大眾、通用紛紛以深入的本土化打動(dòng)國(guó)人的同一時(shí)間，福特卻停步不前。像蒙迪歐這樣在國(guó)外熱銷(xiāo)的車(chē)型，來(lái)到中國(guó)一個(gè)月只能售出五六千輛。而新一代?？怂挂彩沁t遲未能實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)。

提升中國(guó)市場(chǎng)

今年前八個(gè)月，福特汽車(chē)在華批售銷(xiāo)量超過(guò)34萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)11%。走多品牌戰(zhàn)略的大眾和通用分別為148萬(wàn)輛，增幅15%和165.26萬(wàn)輛，增幅5.4%。

其中，長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē)有限公司批售福特品牌產(chǎn)品205855輛，同比提高7%。福特福克斯8月批售銷(xiāo)量超過(guò)10000輛，今年1-8月批售總量為125209臺(tái)，比去年同期高出16個(gè)百分點(diǎn)；蒙迪歐今年1-8月總批售量也達(dá)到36534臺(tái)，同比上升10%。

篇（5）

浦蔚濤表示，“數(shù)字能源”體現(xiàn)了智能電網(wǎng)對(duì)數(shù)字化控制的依賴(lài)。GE數(shù)字能源在智能電網(wǎng)領(lǐng)域應(yīng)用頗豐，例如，GE數(shù)字能源的Smallworld產(chǎn)品可以監(jiān)測(cè)電網(wǎng)的運(yùn)行，迅速定位故障的發(fā)生地并對(duì)故障進(jìn)行遠(yuǎn)程分析、做出干預(yù)，從而提高了電網(wǎng)的安全、穩(wěn)定和效率。

無(wú)論是智能電網(wǎng)市場(chǎng)，還是清潔煤領(lǐng)域，都符合未來(lái)十年中國(guó)能源市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，而GE看中的也正是這一市場(chǎng)價(jià)值。準(zhǔn)確而言，通過(guò)分拆，GE能源在中國(guó)的業(yè)務(wù)分配更為細(xì)化，也更為廣泛。另外，事業(yè)部的細(xì)化也提升了GE對(duì)能源市場(chǎng)的關(guān)注等級(jí)，特別是在后金融危機(jī)時(shí)代。

挺進(jìn)高速激增異國(guó)能源這一敏感市場(chǎng)，GE選擇了與中國(guó)輸變電行業(yè)的冠軍合作，建立全球戰(zhàn)略聯(lián)盟。2013年八九月間正式完成的一項(xiàng)對(duì)GE數(shù)字能源意義重大的資產(chǎn)“交易”——GE 33.83億元入股中國(guó)輸配電一次設(shè)備龍頭央企中國(guó)西電集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為“西電”）（A股：601179），GE持有15%的股份，成為西電的第二大股東。

浦蔚濤在兩年多時(shí)間里參與并見(jiàn)證了這次被GE數(shù)字能源評(píng)價(jià)為“取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的資本交易。

合作背后的“財(cái)務(wù)角色”

早在10年前，圍繞能源改造，GE就推出了“綠色創(chuàng)想”系列市場(chǎng)計(jì)劃，很多場(chǎng)合中都可以聽(tīng)到GE全球CEO弗里·伊梅爾特（Jeff Immelt）不斷重復(fù)的“green is green”。在分析人士看來(lái)，GE數(shù)字能源注資西電，可以視為是國(guó)際先進(jìn)的二次設(shè)備技術(shù)方與國(guó)內(nèi)第一大輸配電一次設(shè)備生產(chǎn)方的聯(lián)姻。

雖然在與西電的并購(gòu)中，幾乎占用了浦蔚濤60%～70%的時(shí)間，“那段時(shí)間確實(shí)很累，但卻是我個(gè)人非常好的一次經(jīng)歷?！睍r(shí)至今日浦蔚濤略帶回味地總結(jié)。在此項(xiàng)目之前，浦蔚濤的主要工作是GE數(shù)字能源眾多產(chǎn)品線(xiàn)的內(nèi)部管理，目標(biāo)是使多樣化的輸變電產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)有更好的表現(xiàn)。與西電的合作議定過(guò)程很漫長(zhǎng)，但這也給了浦蔚濤深入操作財(cái)務(wù)并購(gòu)體系的機(jī)會(huì)。他全程參與了盡職調(diào)查、估值、溝通、談判訂約與整合營(yíng)運(yùn)。而估值、溝通與對(duì)并購(gòu)交易的前期安排，成為“浦氏財(cái)務(wù)角色”最突出的三部分。

因?yàn)闊o(wú)論如何GE最終都將要購(gòu)買(mǎi)西電15%的股份，因此比較好地把握其市場(chǎng)估值成為首要工作。浦蔚濤對(duì)此做了很多細(xì)化性研究，以便形成對(duì)整個(gè)行業(yè)及西電深入的了解。時(shí)至今日，在浦蔚濤的辦公室里仍可見(jiàn)到當(dāng)時(shí)從各種渠道搜集起的一堆堆資料。

浦蔚濤所強(qiáng)調(diào)的溝通，已經(jīng)不單純是英語(yǔ)與漢語(yǔ)間的“翻譯”，這份溝通既包括中美兩國(guó)運(yùn)行的不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系與稅務(wù)體系的溝通，還要包括法律與兩個(gè)團(tuán)隊(duì)間的溝通。就稅務(wù)方面而言，GE是美國(guó)的上市公司，非常強(qiáng)調(diào)合規(guī)，美國(guó)政府也把GE此次與中國(guó)央企的合作看做是“一場(chǎng)審慎的購(gòu)買(mǎi)行為”，因此西電必須提供大量的信息以適應(yīng)美國(guó)稅務(wù)監(jiān)管的要求，無(wú)形中增加了復(fù)雜性系數(shù)。當(dāng)然在浦蔚濤看來(lái)，財(cái)務(wù)本身就是一種語(yǔ)言，但是選擇怎樣的角度來(lái)溝通就成為有趣和獨(dú)特的地方。兩年多來(lái)，據(jù)浦蔚濤的觀(guān)察，西電是值得尊敬的對(duì)手和伙伴，更為重要的是，這個(gè)“對(duì)手兼伙伴”的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)歷過(guò)央企重組上市等復(fù)雜的財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)。

在談及前期的準(zhǔn)備或是“幫助”時(shí)，浦蔚濤看重的是超越財(cái)務(wù)體系的問(wèn)題，為團(tuán)隊(duì)提供一些商務(wù)或技術(shù)轉(zhuǎn)讓的專(zhuān)業(yè)幫助。在進(jìn)入GE之前，浦蔚濤曾有機(jī)會(huì)去運(yùn)作有著完整商業(yè)價(jià)值鏈的公司，例如屬于家電制造行業(yè)的阿里斯頓（Ariston），浦蔚濤擔(dān)任了中國(guó)區(qū)CFO職位。同時(shí)，華東政法學(xué)院法律研究生課程，也對(duì)浦蔚濤代表GE進(jìn)行談判、理清雙方法務(wù)關(guān)系有所幫助。

GE的精細(xì)化

GE的管理之術(shù)被眾多企業(yè)尊為范本，其中的財(cái)務(wù)管理也不例外。浦蔚濤坦誠(chéng)，“精細(xì)化管理就在我們GE的血液中，已經(jīng)變成了GE企業(yè)文化的一分子。”

近來(lái)GE提出了“simplification management” （簡(jiǎn)約化管理），其核心是指標(biāo)體系下，從生產(chǎn)端質(zhì)量改進(jìn)措施、到銷(xiāo)售端訂單的形成與最終達(dá)成，都要反映出對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)速度。當(dāng)公司成為一個(gè)“龐然大物”，簡(jiǎn)約化管理等同于一項(xiàng)浩大的工程，因此在GE這也是一項(xiàng)“CEO工程”。在浦蔚濤眼中，財(cái)務(wù)既要幫助公司其它部門(mén)做分析、預(yù)測(cè)，另外財(cái)務(wù)本身也需要簡(jiǎn)約化、做減法，且這是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。據(jù)悉，由于歷史悠久、全球化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及產(chǎn)品線(xiàn)和區(qū)域布局比較廣泛，GE并沒(méi)有在全球使用一套ERP系統(tǒng)。因此，GE的財(cái)務(wù)簡(jiǎn)約化管理是從盡量減少各種版本的ERP系統(tǒng)開(kāi)始。在此過(guò)程中，GE會(huì)相當(dāng)注意“保持平衡”并建立起“全球運(yùn)作中心”這樣的組織，把財(cái)務(wù)基本的一些管理、會(huì)計(jì)活動(dòng)分成細(xì)化的條塊，然后再進(jìn)行集中化的服務(wù)。浦蔚濤認(rèn)為，GE的精細(xì)化管理仍有很大的空間去完成，“精細(xì)化管理時(shí)代，減少浪費(fèi)、為客戶(hù)創(chuàng)造最為關(guān)鍵”。

圍繞“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”這一核心，GE收購(gòu)的、位于美國(guó)佛羅里達(dá)一家小型變壓器生產(chǎn)工廠(chǎng)得到具體實(shí)踐，而這一案例正是由浦蔚濤的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)操作。該工廠(chǎng)此前面臨的管理難題是產(chǎn)品品種多且非標(biāo)準(zhǔn)，訂單交貨周期短等，GE從垂直整合、卓越中心、工廠(chǎng)時(shí)間管理、SWAT團(tuán)隊(duì)及聯(lián)合國(guó)工廠(chǎng)五個(gè)方面著手其轉(zhuǎn)型化改造。在推動(dòng)精益生產(chǎn)后，即使經(jīng)歷金融危機(jī)，每年銷(xiāo)售仍取能保持2位數(shù)的增長(zhǎng)，利潤(rùn)在20%以上。

垂直整合即生產(chǎn)中的繞線(xiàn)和鋼材切割等細(xì)小工藝都在工廠(chǎng)內(nèi)自行完成，而非外包，這樣做最大的好處是可以快速地響應(yīng)客戶(hù)。卓越中心體現(xiàn)一專(zhuān)多能，工廠(chǎng)內(nèi)每一個(gè)工位都是利潤(rùn)中心，都有嚴(yán)格的投入和產(chǎn)出的考核，為了取得優(yōu)異的營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，每一個(gè)工位都變成卓越中心。工廠(chǎng)時(shí)間管理旨在小而多的緊急訂單提供差異化服務(wù)。為了平衡工廠(chǎng)的產(chǎn)能，GE鼓勵(lì)客戶(hù)早下單并給予一個(gè)靈活的供貨期，工廠(chǎng)就減少甚至避免工廠(chǎng)產(chǎn)能放空。SWAT團(tuán)隊(duì)則指特警，GE能源管理業(yè)務(wù)部門(mén)為了推動(dòng)各個(gè)工廠(chǎng)的持續(xù)改善，從不同事業(yè)部門(mén)抽調(diào)精兵強(qiáng)將組建SWAT團(tuán)隊(duì)深入到各個(gè)工廠(chǎng)發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)。而聯(lián)合國(guó)工廠(chǎng)則體現(xiàn)出出該工人來(lái)自五湖四海的特色。這些員工除了語(yǔ)言初始階段有障礙外，大多數(shù)在原本的國(guó)家內(nèi)就已經(jīng)是熟練工人，甚至是工程師。

非專(zhuān)業(yè)人士的“職業(yè)拼圖”

“改變與轉(zhuǎn)型”，對(duì)于在中國(guó)企業(yè)管理層中的CFO或是CEO，都是需要重復(fù)面對(duì)的話(huà)題?！案淖儭睂?duì)于已經(jīng)歷過(guò)金融、食品、家電制造、化工以及能源等六個(gè)不同行業(yè)，在財(cái)務(wù)領(lǐng)域深耕了20年的浦蔚濤而言，意義也許更為深刻。

浦蔚濤并非財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)出身，他也用其“職場(chǎng)拼圖”驗(yàn)證了自己的認(rèn)識(shí)與思考。1988年進(jìn)入大學(xué)后的他選擇了屬于“萬(wàn)金油”似的工業(yè)外貿(mào)專(zhuān)業(yè)。在泡圖書(shū)館的日子里，浦蔚濤開(kāi)始接觸到如何記賬及稅務(wù)等相關(guān)知識(shí)。

篇（6）

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-0-01

新時(shí)代的制造業(yè)在企業(yè)績(jī)效管理上，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)：(1)關(guān)注成本控制；(2)價(jià)值創(chuàng)造及增值活動(dòng)；(3)采取目標(biāo)值管理以衡量達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程管理能力；(4)績(jī)效指標(biāo)的趨勢(shì)分析與改善行動(dòng)方案相結(jié)合；(5)資源統(tǒng)籌集約等內(nèi)容。因此，關(guān)注價(jià)值提升與成本規(guī)劃的績(jī)效管理方案的特點(diǎn)是：專(zhuān)注于收集、處理影響市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及利潤(rùn)指標(biāo)的一系列可衡量的數(shù)據(jù)，并通過(guò)平衡計(jì)分的測(cè)量方法，對(duì)員工履行部門(mén)管理職能，實(shí)現(xiàn)年度績(jī)效指標(biāo)的能力進(jìn)行考評(píng)。制定績(jī)效管理方案的流程如下：

1.成立績(jī)效指標(biāo)委員會(huì)

績(jī)效指標(biāo)委員會(huì)是績(jī)效管理的最高機(jī)構(gòu)，主任由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任，職能包括：

(1)批準(zhǔn)績(jī)效管理制度和實(shí)施方案。

(2)指導(dǎo)、調(diào)整各職能部門(mén)實(shí)施績(jī)效指標(biāo)。

(3)審核績(jī)效考核結(jié)果。

2.成立績(jī)效管理辦公室

是對(duì)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理已批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和推進(jìn)方案進(jìn)行日常管理的機(jī)構(gòu)。其職責(zé)包括：

(1)提議副總、總監(jiān)級(jí)關(guān)鍵職能部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)。

(2)為各職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步分解提供技術(shù)指導(dǎo)。

(3)監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)體系的有效運(yùn)行，關(guān)注各職能部門(mén)績(jī)效運(yùn)行狀況，及時(shí)提供必要的指引和管理督導(dǎo)。

3.制定績(jī)效目標(biāo)、管理制度和流程

由績(jī)效管理辦公室依據(jù)董事會(huì)制定的年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和財(cái)務(wù)決算，提出各職能部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)和管理制度報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。管理制度包括：

(1)績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)和部門(mén)適用范圍/周期/考評(píng)會(huì)議形式/績(jī)效獎(jiǎng)懲方案；流程包括：確定績(jī)效考核指標(biāo)和制定年度績(jī)效指標(biāo)。

(2)績(jī)效指標(biāo)簽約。由績(jī)效約定方(總經(jīng)理)與被約定方(運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、銷(xiāo)售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等)簽訂績(jī)效合同。

(3)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)和反饋。

(4)召開(kāi)績(jī)效考評(píng)會(huì)議。

(5)執(zhí)行考評(píng)結(jié)果。

此外，績(jī)效考核的應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：

(1)強(qiáng)調(diào)以?xún)r(jià)值提升為導(dǎo)向，以成本驅(qū)動(dòng)為過(guò)程的管理。

(2)可測(cè)算可計(jì)量的原則。

(3)績(jī)效結(jié)果與薪酬分配、個(gè)人晉升/降級(jí)相結(jié)合。

下面，就如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代制造業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行分析：

以某企業(yè)為例，該企業(yè)管理體制為：集團(tuán)公司總經(jīng)理下轄包括運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷(xiāo)售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心部門(mén)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)變速箱裝配工廠(chǎng)、自制件加工廠(chǎng)及制造過(guò)程密切相關(guān)部門(mén)如裝備部、技術(shù)部等，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)相關(guān)部門(mén)，毫無(wú)疑問(wèn)，上至集團(tuán)公司總經(jīng)理，下至基層管理人員，都需要建立與業(yè)績(jī)相關(guān)的考核指標(biāo)。對(duì)于業(yè)績(jī)我們可以這樣理解，業(yè)績(jī)=回報(bào)=(收入-成本)/收入。企業(yè)收入指的是銷(xiāo)售收入，一般在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部制定客戶(hù)銷(xiāo)售計(jì)劃時(shí)進(jìn)行確認(rèn)，相對(duì)成本而言，這是一個(gè)比較單一的指標(biāo)，與銷(xiāo)售數(shù)量和銷(xiāo)售單價(jià)掛鉤即可算出。

如果把成本進(jìn)行細(xì)分，我們從某變速箱企業(yè)的成本構(gòu)成中可以初步估計(jì)：假設(shè)某產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)為100%，實(shí)際消耗原材料和外制件構(gòu)成為28%，如果產(chǎn)品的毛利率為18%，那么我認(rèn)為能夠擠出“水分”的成本項(xiàng)目比例高達(dá)54%，其中制造環(huán)節(jié)就包含包括人力資源、質(zhì)量損失、設(shè)備制造效率、投入固定資產(chǎn)的折舊等項(xiàng)目。為了監(jiān)控這些項(xiàng)目的資源利用率，必須設(shè)立可以衡量其運(yùn)營(yíng)效率的成本績(jī)效指標(biāo)。

篇（7）

過(guò)期的預(yù)算因?yàn)榄h(huán)境不斷變化，在預(yù)算公布后的幾周內(nèi)，某些預(yù)算數(shù)據(jù)變成過(guò)期數(shù)據(jù)了?？蛻?hù)與對(duì)手通常會(huì)在預(yù)算公布后調(diào)整其行動(dòng)，而預(yù)算通常不會(huì)考慮到這些變化因素。另外，現(xiàn)在的預(yù)算過(guò)程通常需要花費(fèi)極其長(zhǎng)的時(shí)間，有時(shí)甚至需要超過(guò)一年，而在這段時(shí)間內(nèi)公司通常會(huì)發(fā)生重 組等重大變故。

精打細(xì)算的預(yù)算預(yù)算通常被認(rèn)為是公司會(huì)計(jì)人員的一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，因此往往同經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略之間缺乏聯(lián)系，而且往往會(huì)忽視執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)所需投入的重大開(kāi)銷(xiāo)。

政治預(yù)算高層的聲音、強(qiáng)大的政治勢(shì)力以及前一年的預(yù)算水平都不應(yīng)成為制訂下一年預(yù)算花銷(xiāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

過(guò)于精細(xì)地檢查預(yù)算公司通常會(huì)在每年的年中對(duì)預(yù)算進(jìn)行修改并重新預(yù)測(cè)所需開(kāi)銷(xiāo)，有些公司則修改得更加頻繁。有些公司會(huì)花費(fèi)過(guò)大的精力分析實(shí)際花銷(xiāo)同預(yù)算花銷(xiāo)之間的差異。這樣的報(bào)告確保了財(cái)務(wù)部門(mén)可以獲得一份終生的預(yù)算分析工作。

堆沙袋式的預(yù)算預(yù)算數(shù)字通常是由基層領(lǐng)導(dǎo)及中層領(lǐng)導(dǎo)層層上報(bào)上來(lái)的，這些預(yù)算數(shù)字通常會(huì)誤導(dǎo)高層管理者，因?yàn)槟切┙?jīng)驗(yàn)豐富的基層領(lǐng)導(dǎo)以及中層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)向數(shù)字中注水。

花掉所有預(yù)算對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，他們通常會(huì)在最后一個(gè)財(cái)季中不遺余力地將所有的剩余預(yù)算都花銷(xiāo)掉。預(yù)算可以為管理者的無(wú)用開(kāi)銷(xiāo)提供合理的借口。

浪費(fèi)的預(yù)算預(yù)算中不對(duì)浪費(fèi)的花銷(xiāo)加以明確。實(shí)際上，當(dāng)前業(yè)務(wù)流程中的無(wú)效部分通常會(huì)包括在下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算之中。因此，預(yù)算不能促進(jìn)持續(xù)不斷地改進(jìn)工作。

盡管我們制訂預(yù)算時(shí)所投入的精力與時(shí)間往往要大于預(yù)算所帶來(lái)的實(shí)際利益，這種僵化的預(yù)算是管理者同股東之間達(dá)成的以一種非書(shū)面的“收入合同”，刺激著管理者無(wú)法適時(shí)地調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。該如何改進(jìn)呢？

預(yù)算進(jìn)化史

所有的公司都會(huì)經(jīng)歷一樣的周期，從而變得更加專(zhuān)業(yè)：公司成立之初，管理開(kāi)銷(xiāo)通常十分直觀(guān)，簡(jiǎn)單易懂。隨著時(shí)間的推移，公司的產(chǎn)品數(shù)量與種類(lèi)以及服務(wù)類(lèi)別不斷發(fā)生變化，同時(shí)客戶(hù)的需求也在不斷地變化。從而引入了許多復(fù)雜的開(kāi)銷(xiāo)，而為了管理這些復(fù)雜的開(kāi)銷(xiāo)公司又不得不投入更多的成本。

更重要是隨著公司的職能被不斷細(xì)化，各個(gè)職能部門(mén)變成了一座座堡壘。每個(gè)堡壘內(nèi)部又出現(xiàn)了許多小的聯(lián)盟，各個(gè)聯(lián)盟中的人們?yōu)橛行Х乐蛊渌?lián)盟的侵入，可以把溝通變得復(fù)雜難懂。

與此同時(shí)，公司內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)等級(jí)制。其結(jié)果是，最終管理者將自己的需求凌駕于合作者以及客戶(hù)的需求之上。在這一階段中，公司對(duì)于外界的需求變得遲鈍而且無(wú)法感受到客戶(hù)的切實(shí)需求變化。

從這個(gè)進(jìn)化觀(guān)點(diǎn)看來(lái)，推動(dòng)公司發(fā)展的因素是可以察覺(jué)到的。有些公司最終變成了作風(fēng)呆板的官僚機(jī)構(gòu)。有些職能部門(mén)深深地隱藏在公司內(nèi)部，因而無(wú)法了解外部需求的變化。這樣的情況隨處可見(jiàn)。

財(cái)務(wù)工作的巨大變化

在考慮改革財(cái)務(wù)預(yù)算工作之前，讓我們先回過(guò)頭來(lái)考慮一下財(cái)務(wù)總監(jiān)/CFO的角色變化對(duì)預(yù)算的影響。公司的嚴(yán)峻形勢(shì)分析柱狀圖充分表達(dá)了公司不得不面對(duì)的各種威脅及壓力，例如外部采購(gòu)、全球化、政府因素、品牌維護(hù)等等。如果財(cái)務(wù)總監(jiān)想從精打細(xì)算的財(cái)務(wù)管家以及歷史報(bào)表報(bào)告人的角色轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)，以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及監(jiān)管管理者的角色，將如何調(diào)整古老的預(yù)算工作呢？

不斷進(jìn)取的財(cái)務(wù)總監(jiān)將預(yù)算中的花銷(xiāo)視作由三部分組成：

重復(fù)出現(xiàn)的開(kāi)銷(xiāo)同上世紀(jì)70年代的工廠(chǎng)老板的工作類(lèi)似，當(dāng)前的預(yù)算中還是要對(duì)公司運(yùn)營(yíng)所需的人力開(kāi)銷(xiāo)以及原料采購(gòu)開(kāi)銷(xiāo)進(jìn)行規(guī)劃的。

非重復(fù)出現(xiàn)的開(kāi)銷(xiāo)預(yù)算中還包括一次投入的投資或項(xiàng)目資金，這部分預(yù)算可以保證戰(zhàn)略的實(shí)施。

隨機(jī)性開(kāi)銷(xiāo)預(yù)算中還應(yīng)包括非戰(zhàn)略性的隨機(jī)性開(kāi)銷(xiāo)。

在眾多的自成體系的理論中，有些對(duì)于當(dāng)前的績(jī)效管理框架是可以起到彌補(bǔ)作用的，以下的兩個(gè)方法就可以用來(lái)精確地預(yù)測(cè)重復(fù)出現(xiàn)及非重復(fù)出現(xiàn)的開(kāi)銷(xiāo)：

作業(yè)成本規(guī)劃上世紀(jì)90年代，作業(yè)成本計(jì)算法（ABC）解決了用于精確計(jì)算輸出（如產(chǎn)品、渠道與客戶(hù)）成本的問(wèn)題，可以清晰的看到總分類(lèi)賬成本中心報(bào)告的結(jié)構(gòu)缺陷?？偡诸?lèi)賬不承認(rèn)跨功能業(yè)務(wù)流程，對(duì)于間接花銷(xiāo)成本的粗略分配引出了多種奇怪的成本開(kāi)銷(xiāo)。作業(yè)成本計(jì)算法對(duì)這些缺陷予以彌補(bǔ)。作業(yè)成本計(jì)算法進(jìn)而發(fā)展成了作業(yè)成本管理（ABM）。從而對(duì)客戶(hù)需求項(xiàng)目的數(shù)量與種類(lèi)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并且對(duì)客戶(hù)的成本與服務(wù)的要求進(jìn)行預(yù)測(cè)。實(shí)際上，作業(yè)成本計(jì)算法是一種反向計(jì)算，又被稱(chēng)作作業(yè)成本規(guī)劃，作業(yè)成本計(jì)算法是以作業(yè)成本計(jì)算法的消費(fèi)率為基礎(chǔ)來(lái)計(jì)算需求量，進(jìn)而算出所需的重復(fù)開(kāi)銷(xiāo)。沒(méi)有這些開(kāi)銷(xiāo)，服務(wù)水平將變得惡化。

平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖通過(guò)傳達(dá)運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略以及同相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及員工團(tuán)隊(duì)取得聯(lián)系來(lái)確定所需的項(xiàng)目及動(dòng)機(jī)，從而完成戰(zhàn)略地圖上的目的，這就需要非重復(fù)的開(kāi)銷(xiāo)。如果沒(méi)有這部分開(kāi)銷(xiāo)，管理者無(wú)法取得關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs），這些指標(biāo)正是管理者在平衡記分卡中需要負(fù)責(zé)的工作。

財(cái)務(wù)管理：整合信息端口

當(dāng)前用作解決預(yù)算難題及公司回顧性焦點(diǎn)問(wèn)題的解決方案首先開(kāi)始于一種單一的整合數(shù)據(jù)平臺(tái)，即商業(yè)智能平臺(tái)以及其基于網(wǎng)絡(luò)的報(bào)告及分析能力。

如果想讓公司進(jìn)行不斷的完善并取得更高的價(jià)值，必須將手控規(guī)劃轉(zhuǎn)換為更具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的自動(dòng)規(guī)劃。隨著公用平臺(tái)對(duì)獨(dú)立的數(shù)據(jù)源的取代以及輸入數(shù)據(jù)完整性的清潔功能與數(shù)據(jù)挖掘能力的不斷完善，企業(yè)將能夠創(chuàng)造出靈活的協(xié)助規(guī)劃環(huán)境。這種環(huán)境可以提供相關(guān)的需求信息，同時(shí)設(shè)定假定場(chǎng)景以及進(jìn)行換位分析。對(duì)于那些并不擔(dān)心會(huì)發(fā)生大的變動(dòng)的財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，可以用不斷的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)來(lái)代替僵化的年度預(yù)算。公司應(yīng)能應(yīng)對(duì)更多的問(wèn)題，而不僅僅是“到12月份我們是否能夠完成預(yù)算？”之類(lèi)的問(wèn)題。這不是規(guī)劃而更像是績(jī)效評(píng)估。對(duì)于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，整合的數(shù)據(jù)平臺(tái)可以提供他們所需的高速預(yù)算流程。

此外，在平臺(tái)上還可以將統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)同整合信息結(jié)合到一起，從而使得客戶(hù)需求預(yù)測(cè)與運(yùn)行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫接合，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以將作業(yè)成本規(guī)劃與平衡記分卡形成最終的財(cái)務(wù)觀(guān)點(diǎn)提供給他或她的財(cái)務(wù)經(jīng)理。向管理人員實(shí)時(shí)或及時(shí)反饋也是這組解決方案的一部分。

篇（8）

無(wú)縫對(duì)接

“長(zhǎng)城”葡萄酒、“福臨門(mén)”小包裝食用油、“金帝”巧克力這些消費(fèi)者耳熟能詳?shù)钠放?皆為中國(guó)食品旗下所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)。同時(shí)它也是可口可樂(lè)在中國(guó)的重要合作伙伴。

中國(guó)食品前身是中國(guó)糧油國(guó)際有限公司,為中糧集團(tuán)下屬公司。2006年集團(tuán)進(jìn)行了一系列的重組整合,收購(gòu)中糧長(zhǎng)城葡萄酒(煙臺(tái))有限公司及煙臺(tái)長(zhǎng)城酒業(yè)有限公司各自余下的40%股權(quán)。2007年3月21日,中國(guó)糧油國(guó)際有限公司將持有農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)的中國(guó)糧油控股有限公司分拆并在香港聯(lián)交所主板上市。

重組后的中國(guó)食品在集團(tuán)的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下,需要在多業(yè)務(wù)單元、多利潤(rùn)點(diǎn)、多品牌、多產(chǎn)品、多渠道、多客戶(hù)、多銷(xiāo)售模式、多管理層級(jí)、多財(cái)務(wù)制度的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境中,面對(duì)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。

作為業(yè)務(wù)多元化企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān),陳德彪從上任之初就開(kāi)始思考財(cái)務(wù)體系構(gòu)建的問(wèn)題。據(jù)他回憶,公司在會(huì)計(jì)核算方面做的不錯(cuò),但在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合上尚不足,有點(diǎn)偏重會(huì)計(jì)核算。對(duì)于一個(gè)多元化的企業(yè)財(cái)務(wù)管理的難題在于這樣的企業(yè)管理層級(jí)復(fù)雜,信息的穿透力不強(qiáng),快速傳遞力不強(qiáng),更加凸顯信息化的重要性。中國(guó)食品下屬的酒業(yè)、飲料、小包裝油和巧克力四個(gè)業(yè)務(wù)單元沒(méi)有集成統(tǒng)一的管理系統(tǒng),難以對(duì)業(yè)務(wù)提供及時(shí)有效的指導(dǎo)和決策支持。

“從財(cái)務(wù)管理需要來(lái)講,要實(shí)現(xiàn)中國(guó)食品單元內(nèi)部各部門(mén)和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的無(wú)縫對(duì)接及單元間的渠道協(xié)同,達(dá)到數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性,必須進(jìn)行先進(jìn)的信息技術(shù),建設(shè)集成化的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺(tái),以梳理固化流程、整合渠道和網(wǎng)絡(luò)資源、整合各類(lèi)前后臺(tái)資源,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化和精細(xì)化管理,ERP就是最好的辦法。”陳德彪將其所在的財(cái)務(wù)部門(mén)定位為“財(cái)務(wù)專(zhuān)家,業(yè)務(wù)伙伴,卓越理財(cái),創(chuàng)造價(jià)值”。

走進(jìn)E506

2006年11月公司管理層在東莞做了一次戰(zhàn)略研討,會(huì)上決定上ERP系統(tǒng),由陳德彪負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目,取名為“E506”工程。經(jīng)過(guò)半年選型,反復(fù)考察了SAP、Oracle和金蝶、用友等廠(chǎng)商,最后選擇SAP?！爸饕紤]的是SAP在全球應(yīng)用的比較多,而且在消費(fèi)品領(lǐng)域里面比較大的企業(yè)基本上都用SAP,有成功的案例,當(dāng)時(shí)考慮了未來(lái)中糧集團(tuán)假如要上ERP,一定要選一個(gè)比較大型的軟件產(chǎn)品,所以敲定了它。選擇實(shí)施顧問(wèn)的時(shí)候也是從IBM,埃森哲,凱捷等大牌的企業(yè)中著手的,后來(lái)選中了IBM。因?yàn)樗麄兊母?jìng)標(biāo)方案最吻合我們當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略發(fā)展需求,符合我們數(shù)據(jù)大集中的概念?！标惖卤肜^續(xù)向記者介紹了E506的幾層含義:“506是中國(guó)食品在香港上市的代碼,而E則有多重含義,即代表了ERP的簡(jiǎn)稱(chēng),又是Engine的首字母,有發(fā)動(dòng)機(jī)、火車(chē)頭的意思,上ERP就是要給506公司裝上一臺(tái)性能卓越的擁有強(qiáng)勁動(dòng)力的發(fā)動(dòng)機(jī),帶動(dòng)企業(yè)更快的發(fā)展。”

“E506”項(xiàng)目從2007年5月啟動(dòng),一直到現(xiàn)在還在進(jìn)行中,主要的企業(yè)在兩年時(shí)間基本上線(xiàn)完成。據(jù)陳德彪介紹,上線(xiàn)企業(yè)基本覆蓋了中國(guó)食品的主要分子公司,如長(zhǎng)城、金帝巧克力、福臨門(mén)食用油和中糧可口可樂(lè)的兩家工廠(chǎng),今年被收購(gòu)的五谷道場(chǎng)也正在上線(xiàn)。中糧有五大板塊業(yè)務(wù)――紅酒、飲料、油、巧克力和方便面,雖然都是快速消費(fèi)品,但實(shí)際上在不同的子行業(yè)里面都有不同的特點(diǎn),這些子行業(yè)在中糧都屬于不同的發(fā)展階段,有不同的管理文化和方法?！拔覀冞M(jìn)行過(guò)程中首先是把主數(shù)據(jù),比如物料、會(huì)計(jì)科目、供應(yīng)商的名稱(chēng),進(jìn)行了全面的梳理和統(tǒng)一,現(xiàn)在系統(tǒng)里面有10萬(wàn)條客戶(hù)數(shù)據(jù),大約3萬(wàn)多物料,這是一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)?！?/p>

如此龐大的項(xiàng)目實(shí)施中,中國(guó)食品堅(jiān)持、戰(zhàn)略引領(lǐng)的原則。把分散的事業(yè)部整合成一個(gè)強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品的公司,這是代表引領(lǐng)整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目。當(dāng)時(shí),中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧,非常期望0506做品牌、渠道方面的協(xié)同,形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,按照寧高寧的觀(guān)點(diǎn):“電腦解決不了人的問(wèn)題,信息系統(tǒng)解決不了行動(dòng)的問(wèn)題,在上ERP的過(guò)程中,一定要與組織架構(gòu)和內(nèi)部管理方式的調(diào)整結(jié)合起來(lái)?！?/p>

篇（9）

單繼祥

河北省廣平縣非稅收入管理局局長(zhǎng)　單位推薦

高級(jí)會(huì)計(jì)師、中國(guó)注冊(cè)資產(chǎn)評(píng)估師。在會(huì)計(jì)繼續(xù)教育中，帶領(lǐng)全縣會(huì)計(jì)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)財(cái)會(huì)知識(shí)及最新財(cái)會(huì)制度，幫助企業(yè)解決在實(shí)際工作中遇到的難點(diǎn)問(wèn)題。先后對(duì)宇康集團(tuán)、金廣源集團(tuán)、昌盛公司、力爾型材有限公司做出了切實(shí)具體指導(dǎo)，幫助企業(yè)健全財(cái)務(wù)制度，規(guī)范財(cái)務(wù)行為及堵塞財(cái)務(wù)漏洞，為企業(yè)節(jié)約資金數(shù)千萬(wàn)元。曾在多家知名刊物上十余篇。由于工作上的努力和突出業(yè)績(jī)，被評(píng)為“廣平縣首屆十大杰出青年”，并被選為“河北省新世紀(jì)‘三三三人才工程’三層次人選(中青年專(zhuān)業(yè)技術(shù)拔尖人才)”。

陳治豐

浙江省平陽(yáng)縣財(cái)政局資金科總會(huì)計(jì)　自薦

我1996年8月參加工作以來(lái)一直從事政府會(huì)計(jì)工作，先后擔(dān)任鄉(xiāng)財(cái)政總會(huì)計(jì)、縣會(huì)計(jì)核算中心后臺(tái)主管和總會(huì)計(jì)(會(huì)計(jì)主管)。在各個(gè)崗位上都是兢兢業(yè)業(yè)、恪盡職守、真抓實(shí)干、開(kāi)拓創(chuàng)新，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)參謀，在節(jié)約財(cái)政開(kāi)支、提高財(cái)政資金使用效率、增加財(cái)政收入等方面發(fā)揮重要作用，先后負(fù)責(zé)制定了核算中心的一系列財(cái)經(jīng)制度和操作規(guī)程，取得了較明顯的效果。盡心盡職，潛心做好政府收支分類(lèi)改革工作，推進(jìn)會(huì)計(jì)集中核算向國(guó)庫(kù)集中支付實(shí)行遠(yuǎn)程報(bào)賬工作，參與“鄉(xiāng)財(cái)縣管鄉(xiāng)用”，推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)財(cái)政管理改革。

高立法

北京科技大學(xué)副教授　自薦

本人長(zhǎng)期從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)教學(xué)研究與實(shí)務(wù)工作，具有豐富的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。曾參加多個(gè)大中型企業(yè)審計(jì)、內(nèi)部控制建設(shè)、企業(yè)診斷與治理、改制咨詢(xún)、資產(chǎn)評(píng)估等，憑借扎實(shí)的理論基礎(chǔ)在其中發(fā)揮了較大作用。在服裝總公司及工廠(chǎng)擔(dān)任主管會(huì)計(jì)期間，結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)動(dòng)職工當(dāng)家理財(cái)，建立“三結(jié)合”明細(xì)賬、資金使用責(zé)任制等，克服了資金困難，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)效益提高，被評(píng)為北京市崇文區(qū)紅旗先進(jìn)財(cái)會(huì)單位。擅于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，已出版《現(xiàn)代企業(yè)成本控制實(shí)務(wù)》、《新財(cái)務(wù)報(bào)告圖解》等二十多部著作，公開(kāi)發(fā)表《企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理探討》等論文三十余篇。

欒慶忠

山東新華會(huì)計(jì)師事務(wù)所萊蕪分所客戶(hù)經(jīng)理　自薦

我是一個(gè)普普通通的財(cái)會(huì)人，一個(gè)普通農(nóng)民的兒子，沒(méi)有轟轟烈烈的不凡事跡，但繼承了父輩人的誠(chéng)實(shí)善良、勤勞樸實(shí)的優(yōu)良品質(zhì)。在山東農(nóng)業(yè)大學(xué)園藝專(zhuān)業(yè)(專(zhuān)科)學(xué)習(xí)時(shí)，報(bào)名參加了會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)本科段的自學(xué)考試，在當(dāng)時(shí)同學(xué)不信任的目光下，完全憑借自己的努力，毅力和信心僅用兩年半就由一名會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的門(mén)外漢成為了會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的本科生。大學(xué)畢業(yè)后，憑著對(duì)會(huì)計(jì)事業(yè)的熱愛(ài)和一顆不斷進(jìn)取的上進(jìn)之心，在平凡的工作崗位上，盡情揮灑著自己辛勤的汗水，在某集團(tuán)公司任職時(shí)，工作中精益求精，業(yè)務(wù)上刻苦鉆研，在事務(wù)所工作時(shí)，認(rèn)真完成每一個(gè)審計(jì)、驗(yàn)資、稅務(wù)鑒證等項(xiàng)目。

謝興盛

上海納爾實(shí)業(yè)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)　單位推薦

謝興盛自1998年7月參加工作以來(lái)，先后在多家企業(yè)擔(dān)任會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)主管、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等職，從基層的成本核算員一步步成長(zhǎng)為一個(gè)高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員。2004年擔(dān)任上海納爾實(shí)業(yè)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，在公司的規(guī)范化管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作、法人結(jié)構(gòu)的治理、公司信息化管理等方面取得比較突出的業(yè)績(jī)，提升了公司的效益。在工作之余，熱心幫助指導(dǎo)身邊同事、朋友學(xué)習(xí)提高，他在2006年創(chuàng)建了一個(gè)以“水煮財(cái)務(wù)家園”網(wǎng)絡(luò)論壇為主，20多個(gè)QQ群為輔的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)交流平全無(wú)償支持財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)與提升，以幫助他人、快樂(lè)自己、成人達(dá)已為已任，以“我為人人、人人為我”為服務(wù)理念，秉持予人玫瑰、手留余香的思路，堅(jiān)持不懈地服務(wù)大眾，共同成長(zhǎng)。

胡浩

新鴻基地產(chǎn)?祥寶投資(成都)有限公司財(cái)務(wù)經(jīng)理　自薦

我對(duì)會(huì)計(jì)懷著一份熱忱，1995年起開(kāi)始從事會(huì)計(jì)工作，1997年起參加西南財(cái)經(jīng)大學(xué)的大專(zhuān)、本科自考，2000年取得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，2005年取得西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)(管理學(xué))碩士學(xué)位。在14年的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)工作中，勇于創(chuàng)新，建議所在公司出臺(tái)并負(fù)責(zé)起草了各種財(cái)務(wù)制度，規(guī)范了公司財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算行為，擅于成本控制、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析，在升達(dá)集團(tuán)工作期間通過(guò)成本預(yù)算壓縮貸款500余萬(wàn)元，通過(guò)票據(jù)貼現(xiàn)等方式每年節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用50余萬(wàn)元，2008年起，結(jié)合新鴻基祥寶投資公司實(shí)際情況，作好資金流預(yù)計(jì)及測(cè)算，為公司節(jié)約資金或產(chǎn)生資金息達(dá)200余萬(wàn)元。

肖杰

深圳博眾會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人　自薦

39歲的我從事會(huì)計(jì)工作已有19個(gè)年頭，在普通而又平凡的崗位上，默默實(shí)現(xiàn)自我與一個(gè)會(huì)計(jì)人的價(jià)值。中專(zhuān)畢業(yè)后做了三年電工，1994年通過(guò)助理會(huì)計(jì)師考試，1996年通過(guò)會(huì)計(jì)師和注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試。2005年到2007年三年間，我似乎變成了考證狂：注冊(cè)稅務(wù)師、注冊(cè)資產(chǎn)評(píng)估師、國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部審計(jì)師、企業(yè)法律顧問(wèn)、高級(jí)會(huì)計(jì)師、審計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師。我不是一個(gè)十分聰明的人，但我絕對(duì)是一個(gè)十二分勤奮的人，整整三年，沒(méi)有假日、沒(méi)有應(yīng)酬，甚至也沒(méi)有心情和妻兒一起享受家庭樂(lè)趣，只要有一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間，就呆在圖書(shū)館自修。瘋一般的學(xué)習(xí)和考試，我的專(zhuān)業(yè)水平不斷提高，財(cái)務(wù)工作如魚(yú)得水。如今和朋友成立了一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所，傾注了全部心血，雖是小所，卻有大志：我渴望成為中國(guó)CPA的脊梁!

馬琳

江蘇長(zhǎng)青農(nóng)化股份有限公司財(cái)務(wù)高級(jí)經(jīng)理　自薦

我大學(xué)是食品工程專(zhuān)業(yè)，1995年作為國(guó)家實(shí)行統(tǒng)招包分配的最后一屆大學(xué)生被分配到某科研所工作，1997年科研所效益直線(xiàn)下降，每天除了做幾個(gè)試驗(yàn)就是看報(bào)紙，生活在機(jī)械、無(wú)聊中荒廢。我還年輕，我選擇了會(huì)計(jì)職業(yè)。三年的不懈努力，我拿到了夢(mèng)寐以求的會(huì)計(jì)師資格、注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格與會(huì)計(jì)學(xué)本科學(xué)歷。2004年，通過(guò)全國(guó)高級(jí)會(huì)計(jì)師資格考試，并在2007年一次性通過(guò)高級(jí)會(huì)計(jì)師評(píng)審。從一名食品工程專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)學(xué)歷，對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)一竅不通的助理工程師成長(zhǎng)為一名具有高級(jí)職稱(chēng)的會(huì)計(jì)師，其間的酸、甜、苦、辣只有我自己才能品味。在會(huì)計(jì)工作中，我熱情高、責(zé)任心強(qiáng)，從不刁難客戶(hù)、吃拿卡要，為企業(yè)當(dāng)好家、把好關(guān)，堅(jiān)持“在工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中工作”的原則，不斷提高自身的理論素養(yǎng)。我相信：

朝新的方向前進(jìn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)新的奶酪。

程立陽(yáng)

遼寧沈陽(yáng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)財(cái)政局副調(diào)研員　自薦

我工作二十九年，做過(guò)一年軍工廠(chǎng)的臨時(shí)工，十年軍工廠(chǎng)的工人，先后是陸地雷達(dá)儀表裝修工、磨工、飛機(jī)無(wú)線(xiàn)電修理員、飛機(jī)雷達(dá)修理員兼車(chē)間工資員及統(tǒng)計(jì)。1991年憑借自己的實(shí)力考入沈陽(yáng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)工作，先后在招商局、工商局及財(cái)政局工作。是我對(duì)知識(shí)的不斷追求和知識(shí)給我?guī)?lái)的力量，讓我改變了命運(yùn)。二十九年的工作之余我合計(jì)共熬了二十年的夜，先后學(xué)了大連英語(yǔ)自學(xué)專(zhuān)科課程、遼寧廣播電視大學(xué)業(yè)余專(zhuān)科外經(jīng)外貿(mào)、大外英語(yǔ)本科段課程、英國(guó)MBA金融專(zhuān)業(yè)、英國(guó)ACCA職業(yè)資格課程。在報(bào)考ACCA的二千余日子中，學(xué)習(xí)筆記有半人高，用過(guò)的練習(xí)紙一人高，書(shū)最少學(xué)三遍，練習(xí)最少做二遍。2008年我這名45歲的財(cái)務(wù)“白丁”握到了夢(mèng)寐以求的ACCA資格證書(shū)。

陸建祥

審計(jì)員立信會(huì)計(jì)師事務(wù)所中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校推薦

2007年注冊(cè)會(huì)計(jì)師一等獎(jiǎng)學(xué)金獲得者，當(dāng)年中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校8名一次性通過(guò)CPA五科的學(xué)員之一(全國(guó)共12個(gè))。陸建祥同學(xué)在1996年至2000年間就讀于重慶市西南工業(yè)管理學(xué)校(中專(zhuān))汽車(chē)運(yùn)用與維修專(zhuān)業(yè)，2000年10月～2005年7月在杭州消防產(chǎn)品檢驗(yàn)站當(dāng)檢驗(yàn)員'2005年7月～2007年3月在桐鄉(xiāng)市華庭房地產(chǎn)有限公司做司機(jī)。推薦陸建祥同學(xué)，主要是因?yàn)樗麤](méi)有任何財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，以司機(jī)的身份參加被稱(chēng)為“天下第一考”的注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試，在網(wǎng)校的輔導(dǎo)下一次通過(guò)。他以無(wú)比執(zhí)著的精神，“跨行業(yè)”取得如此優(yōu)異的成績(jī)，值得所有會(huì)計(jì)工作者學(xué)習(xí)，據(jù)悉，擁有CPA資格的陸建祥同學(xué)已成為立信會(huì)計(jì)師事務(wù)所杭州分所的一名審計(jì)員。

陳富

重慶市萬(wàn)植臣豐生態(tài)肥業(yè)有限公司財(cái)務(wù)經(jīng)理單位推薦

陳富有艱辛的求學(xué)經(jīng)歷，他先后就讀于電視中專(zhuān)、技校，自費(fèi)完成了電大專(zhuān)科、本科學(xué)業(yè)，現(xiàn)正自費(fèi)攻讀電子科技大學(xué)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)碩士學(xué)位。2006年，他參加了上海國(guó)家科技學(xué)院和證監(jiān)會(huì)聯(lián)合舉辦的上市公司獨(dú)立董事任職資格培訓(xùn)，以及中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)和英國(guó)劍橋大學(xué)聯(lián)合舉辦的財(cái)務(wù)總監(jiān)職業(yè)資格培訓(xùn)，連續(xù)4月每個(gè)周末往返于萬(wàn)州與重慶兩地之間參加培訓(xùn)。憑著他的好學(xué)精神，從普通會(huì)計(jì)人員做到主辦會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理，并向著財(cái)務(wù)總監(jiān)方向發(fā)展。十多年的會(huì)計(jì)生涯中，始終堅(jiān)持原則，嚴(yán)把財(cái)務(wù)關(guān)，忠實(shí)維護(hù)單位利益，踏實(shí)的工作態(tài)度，嫻熟的業(yè)務(wù)技能，管理上的創(chuàng)新思想贏得了公司上下同仁的一致好評(píng)。

潘學(xué)祥

江蘇沙鋼集團(tuán)審計(jì)員　自薦

本人曾先后在學(xué)校、企業(yè)、政府工作，曾任新疆托里縣審計(jì)師事務(wù)所所長(zhǎng)，退休后返聘于江蘇沙鋼集團(tuán)，繼續(xù)戰(zhàn)斗在財(cái)會(huì)工作的第一線(xiàn)。在長(zhǎng)期學(xué)習(xí)、工作實(shí)踐中，總結(jié)前人和自己實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探索、上升為理論，并撰寫(xiě)成理論文章，自1988年起，陸續(xù)在相關(guān)專(zhuān)業(yè)刊物上發(fā)表并多次獲獎(jiǎng)，現(xiàn)年屆古稀仍筆耕不輟。不怕艱苦與失敗。不迷信權(quán)威，善于反復(fù)實(shí)踐，孜孜不倦、堅(jiān)忍不拔地去探求財(cái)會(huì)領(lǐng)域的新諦。

王保平

資深專(zhuān)業(yè)人士　自薦

財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所博士后，教授級(jí)高級(jí)會(huì)計(jì)師。從30年前懷揣稚嫩心靈的青年學(xué)子，到如今馳騁財(cái)會(huì)領(lǐng)域的管算強(qiáng)手，可謂務(wù)實(shí)是靈，執(zhí)著是魂。沐浴改革開(kāi)放的初春陽(yáng)光，我踏進(jìn)了職業(yè)會(huì)計(jì)人的旅程，從此開(kāi)始了與會(huì)計(jì)的不解之緣。先后越過(guò)中專(zhuān)、大專(zhuān)、本科、碩士、博士和博士后六道會(huì)計(jì)理論修煉的門(mén)檻，前后承載過(guò)省級(jí)行政機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)管家、投資公司投資科長(zhǎng)、產(chǎn)權(quán)交易中心理事長(zhǎng)助理、資產(chǎn)評(píng)估所副總經(jīng)理、國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)等多個(gè)磐石般信念的使命。28年來(lái)的持續(xù)理論學(xué)習(xí)與實(shí)戰(zhàn)歷練，積累了豐富的政府機(jī)關(guān)、公司企業(yè)、中介組織、國(guó)資監(jiān)管等財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算及其相關(guān)領(lǐng)域的執(zhí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，兼有不同部門(mén)、不同領(lǐng)域、不同職級(jí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與運(yùn)營(yíng)技能，積淀了精深的經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、金融學(xué)知識(shí)?；仡櫸业臅?huì)計(jì)人生之旅，值得一提的信念就是持續(xù)進(jìn)取、執(zhí)著務(wù)實(shí)，專(zhuān)注成就專(zhuān)業(yè)，專(zhuān)業(yè)贏得成功。

趙剛

華能貴誠(chéng)信托有限公司信托財(cái)務(wù)部總經(jīng)理　自薦

對(duì)成功我充滿(mǎn)執(zhí)著希冀，十幾年來(lái)從未停止追求的腳步，1998年通過(guò)全國(guó)審計(jì)師資格統(tǒng)一考試，1999年通過(guò)全國(guó)會(huì)計(jì)師資格統(tǒng)一考試，2001年通過(guò)國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部審計(jì)師全球統(tǒng)一資格考試，2002年通過(guò)ACCA考試，2003年通過(guò)北京市高級(jí)會(huì)計(jì)師統(tǒng)一資格考試，2006年通過(guò)國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部控制評(píng)估師CCSA考試，2007年通過(guò)大陸證券從業(yè)資格考試，2008年成為特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)資深會(huì)員FCCA，并先后通過(guò)大陸期貨從業(yè)資格考試與香港證券、期貨執(zhí)業(yè)資格考試。在業(yè)余時(shí)間，不忘將自己的經(jīng)驗(yàn)與大家分享，曾參與中新國(guó)際培訓(xùn)中心創(chuàng)業(yè)，并迅速成為明星講師，同時(shí)也是英國(guó)牛津職業(yè)培訓(xùn)公司金牌講師。目前已出版《跟巴菲特學(xué)炒股》、《買(mǎi)基金、炒股票的12堂必修課》、《炒黃金、外匯、股指期貨就這幾招》等多部理財(cái)著作，公開(kāi)發(fā)表專(zhuān)業(yè)文章20余篇。

篇（10）

當(dāng)眾多海外媒體將目光集中在“吉利錢(qián)從何處來(lái)?”時(shí),吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書(shū)福身后強(qiáng)大的公司理財(cái)團(tuán)隊(duì),也開(kāi)始浮出水面,不論是競(jìng)購(gòu)沃爾沃還是收購(gòu)DSI變速器公司,都是這一團(tuán)隊(duì)在幕后操作,而領(lǐng)銜這一“理財(cái)內(nèi)閣”的核心人物就是吉利的財(cái)務(wù)總管尹大慶。

來(lái)自華晨仰融時(shí)代的尹大慶進(jìn)入了經(jīng)營(yíng)窘迫的吉利之后,很快就使其變得從容起來(lái)。作為吉利控股集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān),尹大慶于2004年5月加盟吉利。12個(gè)月后,“00175.HK”吉利汽車(chē)股出現(xiàn)在香港證交所。2007年,吉利僅50億元的賬面資產(chǎn)變成128億元。再后來(lái),就是大家津津樂(lè)道的收購(gòu)DSI和“吉沃戀”。

在吉利內(nèi)部,尹大慶被稱(chēng)為財(cái)務(wù)“智多星”,也正是尹的到來(lái),徹底優(yōu)化了吉利的理財(cái)基因。

治理嬗變

尹大慶是李書(shū)?！叭櫭]”而來(lái)的財(cái)務(wù)舵手。昔日,他被仰融從杜邦公司挖到華晨公司擔(dān)任CFO后,曾在4年半內(nèi)幫助華晨實(shí)現(xiàn)了48億元利潤(rùn)。

2002年8月,李書(shū)福親自邀請(qǐng)已離開(kāi)華晨的尹大慶出任吉利財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。但直到2004年5月,尹才同意加盟。尹大慶用將近兩年的時(shí)間,讓李書(shū)福思考如何將吉利改造成一家現(xiàn)代化公司,而不是傳統(tǒng)的家族企業(yè)。尹認(rèn)為,這是吉利未來(lái)有可能成長(zhǎng)為頂級(jí)企業(yè)的基礎(chǔ)。

尹大慶加入之后,帶給吉利的變化是,李書(shū)福家族成員逐步退出公司經(jīng)營(yíng);堅(jiān)持民營(yíng)體制,拒絕國(guó)有企業(yè)參股吉利。

同時(shí),按照尹大慶關(guān)于內(nèi)部控制的總體建議,吉利控股集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)在各基地分設(shè)財(cái)務(wù)中心,實(shí)行了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部和區(qū)域財(cái)務(wù)中心二級(jí)管理模式,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中辦公、行政扁平化管理、技術(shù)分專(zhuān)業(yè)、分模塊管理和崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要,完善制度建設(shè)和核算流程,重新修訂了財(cái)務(wù)各項(xiàng)制度。在《資金管理制度》的基礎(chǔ)上建立了較為完善的資金管理體系,堅(jiān)持“集中管理、按需撥付”的資金管理原則,嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線(xiàn)”、印章分崗管理、支付三層控制和資金存取制度,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金管理職能權(quán)責(zé)分明、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

尹為吉利帶來(lái)的現(xiàn)代化內(nèi)部控制體系,實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)管理者、使用者和所有者三權(quán)分立、互相制約的管理模式。例如,一定數(shù)額以上的預(yù)算必須首先經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)審核,同時(shí),財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有批準(zhǔn)權(quán),最終決定權(quán)仍掌握在總裁手中。財(cái)務(wù)總監(jiān)只向董事會(huì)而非總裁匯報(bào),這樣,總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)之間形成了制約關(guān)系。新的公司體制建立后,不再適應(yīng)公司發(fā)展的前總裁離職,而李書(shū)福也擺脫了此前的多重角色,其董事長(zhǎng)單一角色更為清晰。

擺脫家族式管理,建立現(xiàn)代化管理體系,這是當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)公司趨之若鶩但難于實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。在經(jīng)歷了動(dòng)蕩的時(shí)期后,吉利終于擁有了更為健康的體魄。

在吉利,尹是最敢于在工作上與李書(shū)福爭(zhēng)論的人。他總會(huì)跟董事長(zhǎng)進(jìn)言,砍掉那些不需要用錢(qián)的項(xiàng)目。為了調(diào)和李書(shū)福隨時(shí)可能產(chǎn)生的投資熱情,尹大慶將吉利的資產(chǎn)負(fù)債率始終控制在65%。李書(shū)福對(duì)創(chuàng)業(yè)從來(lái)不會(huì)吝惜投入,但對(duì)有限的民營(yíng)資本而言,如何把錢(qián)花在刀刃上,遠(yuǎn)比賺錢(qián)更有學(xué)問(wèn)。尹大慶這一理念對(duì)吉利產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

61歲的尹大慶說(shuō),自己已經(jīng)年屆退休。不過(guò),相信李書(shū)?？刹粫?huì)像當(dāng)年的華晨一樣,輕易放走這個(gè)“財(cái)神”。他不僅為民營(yíng)性質(zhì)的吉利集團(tuán)確立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供了強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)支持,同時(shí)也為其擺脫“三低”的市場(chǎng)形象鋪平了道路。

近日,吉利總裁楊健在新車(chē)上市活動(dòng)上表示,到目前為止,吉利汽車(chē)已基本擺脫了長(zhǎng)期困擾自身的“低質(zhì)、低價(jià)、品牌低下”的局面。

當(dāng)下,吉利集團(tuán)在中國(guó)擁有8個(gè)汽車(chē)制造廠(chǎng)、4個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)、2個(gè)變速箱廠(chǎng)、5個(gè)零部件工廠(chǎng)、3所大學(xué)和一個(gè)汽車(chē)研究院,在瑞典、比利時(shí)、馬來(lái)西亞擁有著名的沃爾沃轎車(chē)公司,在英國(guó)和澳大利亞分別擁有倫敦出租車(chē)公司和DSI自動(dòng)變速箱工廠(chǎng),在臺(tái)灣擁有電動(dòng)汽車(chē)合作生產(chǎn)工廠(chǎng)。

除了擁有完善的研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)外,在下游方面,吉利集團(tuán)還在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有完整的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò);在上游方面,世界500強(qiáng)企業(yè)中前20強(qiáng)汽車(chē)零部件供應(yīng)商已有14家成為吉利集團(tuán)的合作商。

同時(shí),隨著吉利上海模具中心、智慧電裝工程相繼投產(chǎn),吉利集團(tuán)已完全掌握了轎車(chē)整車(chē)制造的核心技術(shù),并完全與國(guó)際一流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)接軌?！拔覀兾磥?lái)還將在動(dòng)力總成、汽車(chē)電子、節(jié)能技術(shù)、安全技術(shù)、環(huán)保技術(shù)等方面實(shí)現(xiàn)一系列重大突破。特別是在吉利的BMBS爆胎安全控制技術(shù)、新能源汽車(chē)、輕量化技術(shù)、自動(dòng)變速箱技術(shù)、汽車(chē)整車(chē)主被動(dòng)安全等方面實(shí)現(xiàn)突破?！睏罱⊥嘎?“到2015年將完成40余款新車(chē)研發(fā)?！?/p>

吉利集團(tuán)含沃爾沃共有員工4萬(wàn)名,工程技術(shù)人員7000多名,擁有各種專(zhuān)利1.3萬(wàn)余個(gè)。

信用哲學(xué)

1997年吉利汽車(chē)主要以“吉利品牌”進(jìn)入國(guó)內(nèi)轎車(chē)市場(chǎng),旗下包括吉利金剛、吉利遠(yuǎn)景、吉利金鷹、自由艦等車(chē)型。隨著吉利汽車(chē)的不斷發(fā)展擴(kuò)大,為了提升品牌形象,吉利汽車(chē)成功地進(jìn)行了品牌剝離。據(jù)了解,2011年吉利汽車(chē)將以“全球鷹”、“帝豪”及“上海英倫”這三個(gè)新品牌替代原有品牌。其中,“全球鷹”品牌主要涵蓋時(shí)尚、年輕的車(chē)型,以吉利熊貓為主導(dǎo);“帝豪” 是吉利汽車(chē)新推出的中高檔品牌,主打中高端公商務(wù)用車(chē)和家用轎車(chē);“英倫”是吉利控股集團(tuán)與英國(guó)錳銅控股集團(tuán)共同成立的合資企業(yè),主攻高端汽車(chē)市場(chǎng)。

另外,吉利汽車(chē)還有新的系列發(fā)動(dòng)機(jī)、油電混合動(dòng)力、純電動(dòng)車(chē)、BMBS(胎壓監(jiān)測(cè)與爆胎安全控制系統(tǒng))等等。

這么多的品牌和項(xiàng)目,研發(fā)資金從哪里來(lái)?

而作為民營(yíng)企業(yè)的吉利集團(tuán),在初創(chuàng)階段,其國(guó)內(nèi)融資異常艱難,與許多民營(yíng)企業(yè)在此時(shí)“全心全意”與銀行發(fā)展“關(guān)系哲學(xué)”不同,吉利集團(tuán)“全心全意”發(fā)展“信用哲學(xué)”,積極學(xué)習(xí)和掌握國(guó)際資本市場(chǎng)的規(guī)律,并早早地將眼光放到了香港這個(gè)國(guó)際金融資本市場(chǎng),通過(guò)自身信用和中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的巨大潛力吸引投資者,解決資金“瓶頸”的約束。

尹大慶獨(dú)創(chuàng)性地提出并運(yùn)用“資本鏈、融資線(xiàn)、現(xiàn)金池”理論對(duì)集團(tuán)資金管理進(jìn)行了系統(tǒng)籌劃,拓寬了融資渠道,減少了資金占用,節(jié)省了財(cái)務(wù)成本;吉利集團(tuán)深知自己志存高遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃,離不開(kāi)世界級(jí)大投行的資金支持。但是要取得世界級(jí)大投行支持,就必須要有商業(yè)信用。

為了打通在香港上市的資本通道,籌集企業(yè)發(fā)展需要的資金。吉利集團(tuán)于2005年5月收購(gòu)了海外PROPER GLORY公司100%的股權(quán),控制國(guó)潤(rùn)控股60.68%的股份,從而成功入主這間香港上市公司,并將公司名改為吉利汽車(chē)。

吉利集團(tuán)深知要想有良好的商業(yè)信用,就必須對(duì)企業(yè)的資本負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)的債權(quán)人負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)的用戶(hù)負(fù)責(zé)。秉承上述原則,吉利汽車(chē)一貫遵守上市公司信息披露規(guī)則,企業(yè)有著嚴(yán)格的內(nèi)部控制和外部審計(jì),因而深受各大投行和媒體的信賴(lài),吉利汽車(chē)成為近幾年來(lái)香港上市公司中業(yè)績(jī)最為穩(wěn)定的公司之一。幾年間,吉利集團(tuán)利用吉利汽車(chē)多次成功發(fā)行新股和可轉(zhuǎn)換債券融資,并運(yùn)用稅后利潤(rùn)滾動(dòng)投資,共籌集資本金27億港元。用在香港市場(chǎng)籌得的資本在國(guó)內(nèi)成立了四家子公司和五家合資公司,從事汽車(chē)研發(fā)、生產(chǎn)和整車(chē)銷(xiāo)售業(yè)務(wù),形成了一條完整的資本鏈,使企業(yè)獲得迅速發(fā)展。

為了使股東獲得更多的收益,吉利集團(tuán)在企業(yè)擴(kuò)張上采取了謹(jǐn)慎的原則。按照資本鏈結(jié)構(gòu),運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿原理,設(shè)計(jì)融資線(xiàn)路圖,適當(dāng)擴(kuò)大債務(wù)性融資比例,把資產(chǎn)負(fù)債率嚴(yán)格控制在65%以下。在債務(wù)結(jié)構(gòu)中,企業(yè)債務(wù)中長(zhǎng)期債務(wù)占60%以上,短期債務(wù)占40%以下。

同時(shí),規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理和持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)績(jī),使得吉利控股集團(tuán)的信用等級(jí)也不斷提升。吉利控股集團(tuán)先后被中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)銀行等金融機(jī)構(gòu)評(píng)為AA+信用企業(yè),同時(shí)被多家銀行總行評(píng)定為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)或重點(diǎn)客戶(hù),與之合作銀行從六年前的五家內(nèi)資銀行擴(kuò)展至今天的十多家中外資銀行。目前吉利與中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)進(jìn)出口銀行、光大銀行、招商銀行、中國(guó)人保、J.P. Morgan、花旗銀行、渣打銀行、德意志銀行等金融機(jī)構(gòu)建立了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系,在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開(kāi)展了縱深的金融合作。金融品種由單純的短期流動(dòng)資金貸款擴(kuò)展到中、長(zhǎng)期流動(dòng)資金貸款為主,項(xiàng)目貸款、政策性貸款為輔,結(jié)合國(guó)內(nèi)外信用證、保理、汽車(chē)金融等新興金融產(chǎn)品,打造了符合吉利發(fā)展的多層次、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的融資線(xiàn)。

吉利集團(tuán)在實(shí)際的企業(yè)財(cái)務(wù)管理中,將企業(yè)資金使用最基本的控制目標(biāo)確定為:防止資金的濫用或者短缺。為使企業(yè)的資金供求達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡,使資金使用效益最大化,在嚴(yán)格預(yù)算控制下,吉利集團(tuán)與國(guó)內(nèi)外有實(shí)力的銀行合作,建立起自己的現(xiàn)金池,便于隨時(shí)調(diào)劑企業(yè)資金使用余缺。

吉利的資本鏈、融資線(xiàn)和現(xiàn)金池這一資本管理方法,通過(guò)幾年的實(shí)踐和改進(jìn)日臻完善,有力地支持了吉利集團(tuán)汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的開(kāi)展,更為汽車(chē)新品研發(fā)和工廠(chǎng)技術(shù)改造提供了寶貴的資金支持,同時(shí)也有效地規(guī)避了資金使用上的風(fēng)險(xiǎn)。

三鏈協(xié)同

“對(duì)于一種財(cái)務(wù)模式而言,最重要的就是評(píng)價(jià)體系,即使其他一切做得都非常完美,沒(méi)有一個(gè)合理的評(píng)價(jià)與績(jī)效考核方法,很多工作最終也會(huì)變?yōu)闊o(wú)用功。”對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)湯谷良教授指出,吉利采用集團(tuán)事業(yè)部制,設(shè)計(jì)了符合吉利業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品線(xiàn)利潤(rùn)中心管理模式和績(jī)效考核方法,使勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速提高,經(jīng)營(yíng)效益明顯增長(zhǎng),是一項(xiàng)很大創(chuàng)新。

這里所說(shuō)的創(chuàng)新,實(shí)際上指的就是三鏈協(xié)同下利潤(rùn)中心管理(見(jiàn)下表),三鏈指的是研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈和營(yíng)銷(xiāo)鏈。

據(jù)吉利財(cái)務(wù)部一位資深員工介紹,三鏈協(xié)同下利潤(rùn)中心管理是根據(jù)吉利產(chǎn)品平臺(tái)管理的要求,在不打破公司現(xiàn)有核算方法的基礎(chǔ)上,將同產(chǎn)品線(xiàn)的銷(xiāo)售、制造、采購(gòu)、研發(fā)等組成責(zé)任利潤(rùn)共同體,實(shí)行基于產(chǎn)品線(xiàn)的利潤(rùn)中心矩陣管理模式。

“它是尹總獨(dú)創(chuàng)的理論,也是在公司內(nèi)部反復(fù)研究后最終采用的制度”,該員工說(shuō),從目前實(shí)行效果來(lái)看,非常理想。

從一定意義上說(shuō),這種理論也是吉利在實(shí)踐中摸索出來(lái)的,現(xiàn)實(shí)可行的路徑。2004年以來(lái),吉利財(cái)務(wù)系統(tǒng)通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)或員工自我提升,提高了成本會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)技能,初步實(shí)現(xiàn)了從報(bào)表管理向現(xiàn)場(chǎng)管理的轉(zhuǎn)變,掌握了銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、研發(fā)、職能服務(wù)等各環(huán)節(jié)物流、票據(jù)流、組織結(jié)構(gòu)和人員配置實(shí)際狀況,建立了成本核算模型,通過(guò)模型比對(duì)和權(quán)衡,實(shí)施最佳成本過(guò)程控制。建立成本會(huì)計(jì)進(jìn)駐工廠(chǎng)、車(chē)間的制度,在定向發(fā)展、輪崗上進(jìn)行了設(shè)計(jì),促使成本會(huì)計(jì)主動(dòng)深入生產(chǎn)一線(xiàn),利用專(zhuān)業(yè)知識(shí),通過(guò)對(duì)“人、機(jī)、物、法、環(huán)、測(cè)”因素進(jìn)行分析,幫助工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)、車(chē)間主任進(jìn)行預(yù)算分析,找出差距,挖掘成本死角,改善管理,消除浪費(fèi)。成立集團(tuán)技術(shù)降成本領(lǐng)導(dǎo)小組,制訂了技術(shù)降成本核算辦法和考核方法,加強(qiáng)了對(duì)產(chǎn)品成本中設(shè)計(jì)、工藝、采購(gòu)、物流及外協(xié)配件等因素的控制,有效促進(jìn)技術(shù)降成本工作的開(kāi)展并取得顯著效果。

2008年12月27日,《產(chǎn)品線(xiàn)利潤(rùn)中心管理辦法》和《產(chǎn)品線(xiàn)利潤(rùn)中心考核辦法》正式頒布實(shí)施,宣布吉利獨(dú)創(chuàng)的產(chǎn)品線(xiàn)利潤(rùn)中心管理模式經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作和實(shí)踐,在公司內(nèi)部得到一致認(rèn)可。通過(guò)產(chǎn)品線(xiàn)利潤(rùn)中心管理模式實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一產(chǎn)品線(xiàn)上的研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等單位矩陣式參與管理,達(dá)到市場(chǎng)質(zhì)量信息反饋快速響應(yīng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略共同策劃、成本共同關(guān)注、利潤(rùn)目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)的管理目的。2009年4月,公司產(chǎn)品線(xiàn)利潤(rùn)中心管理模式在第三屆中國(guó)管理學(xué)院講評(píng)選活動(dòng)中入圍“十佳管理創(chuàng)新獎(jiǎng)”。

“這種模式的核心創(chuàng)新之處,在于整合的理念”,湯谷良認(rèn)為,對(duì)于像吉利這種固定成本(研發(fā)、基建等成本較高)比較大的企業(yè)而言,這種協(xié)同的意義深遠(yuǎn),只有充分整合才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

現(xiàn)實(shí)中,吉利也在踐行著這種協(xié)同式整合。尹大慶主張內(nèi)外誠(chéng)信原則,綜合考慮產(chǎn)業(yè)鏈的成本效益和現(xiàn)金流,極大地調(diào)動(dòng)了供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的積極性,配件質(zhì)量和產(chǎn)品銷(xiāo)量逐年提高。

就基地而言,在吉利新的規(guī)劃中,吉利的每家工廠(chǎng)幾乎只生產(chǎn)一種車(chē)型,這種與合資企業(yè)多種車(chē)型混線(xiàn)生產(chǎn)背道而馳的分散布局,讓所有圈中人覺(jué)得不可思議。

位于臨海的豪情、美日工廠(chǎng)已經(jīng)全部推倒重建,新的5萬(wàn)輛生產(chǎn)基地正在進(jìn)行熊貓的單班生產(chǎn)。蘭州、湘潭、上海和路橋基地分別生產(chǎn)自由艦、遠(yuǎn)景、帝豪、金剛,濟(jì)南工廠(chǎng)將投產(chǎn)第一款排量為2.4L的中高級(jí)車(chē)帝豪EC8,成都的車(chē)型則定位于2.0L、2.4L,以及后續(xù)的SUV車(chē)型。

尹大慶正是吉利擴(kuò)張基地的積極擁護(hù)者。“如果總是小打小鬧,我們?cè)趺慈ズ湍戤a(chǎn)幾百萬(wàn)輛的大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?”在尹大慶看來(lái),華晨奉行的不過(guò)是“大院管理方式”。

“他們像窩在一個(gè)大院子里,人才、物流都集中一處,需要擴(kuò)張時(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)困難?！币髴c說(shuō),吉利只通過(guò)調(diào)整班次就能得到翻倍的產(chǎn)能。這一做法為實(shí)現(xiàn)吉利到2015年產(chǎn)銷(xiāo)200萬(wàn)輛汽車(chē)埋下了伏筆。

團(tuán)隊(duì)修煉

在尹大慶的總體策劃下,2006年10月,吉利汽車(chē)通過(guò)香港上市公司的一系列的操作,將英國(guó)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)出租車(chē)的錳銅公司“攬入懷中”。

吉利通過(guò)香港上市公司吉利控股定向增發(fā),收購(gòu)了英國(guó)錳銅公司30%的股份,成為其第一大股東;隨后,通過(guò)倫敦投資公司,促成錳銅跟吉利旗下上海華普合資,成立英倫帝華公司,實(shí)現(xiàn)英倫帝華的絕對(duì)控股。

篇（11）

1999年2月的一天，張華照通過(guò)中間人找到我，問(wèn)我有沒(méi)有興趣幫他搞花紙廠(chǎng)，之后，我見(jiàn)到了張華照。此人同傳聞中的一樣，強(qiáng)悍且精明，個(gè)高，嗓子大，說(shuō)話(huà)有煽動(dòng)性，說(shuō)事簡(jiǎn)明扼要直奔重點(diǎn)，他說(shuō)：“我打算跟韓國(guó)人合資搞花紙廠(chǎng)，這絕對(duì)是塊肥田，一來(lái)國(guó)內(nèi)目前基本沒(méi)有一家技術(shù)能趕上國(guó)際水平的花紙廠(chǎng)，市場(chǎng)對(duì)高質(zhì)量花紙的需求很大，前景可觀(guān)；二來(lái)韓國(guó)人有技術(shù)有人才，工廠(chǎng)不愁辦不起來(lái)，他們更有利可圖；三則我不會(huì)虧待你，年薪8萬(wàn)，另有1%銷(xiāo)售提成?！睂?duì)我而言，這每一點(diǎn)的誘惑都是巨大的，要錢(qián)有錢(qián)，要發(fā)展有發(fā)展，只要稍有野心的男人，誰(shuí)都會(huì)心動(dòng)。自然，我同意了出任合資公司的總經(jīng)理。

事實(shí)上張華照想搞合資，還有一個(gè)很淺顯的理由，他的力強(qiáng)陶瓷需要價(jià)格低廉的高品質(zhì)花紙。之前力強(qiáng)從韓國(guó)進(jìn)口花紙需要支付高額關(guān)稅，而張華照還得到另一個(gè)可靠消息――金允澤賣(mài)給力強(qiáng)的花紙毛利幾近70%！光是購(gòu)買(mǎi)花紙就吃掉他這么大一截利潤(rùn)，張華照豈能不動(dòng)腦子？金允澤好像是鐵了心要做只一毛不拔的鐵公雞，好幾次張華照要求他降價(jià)，他都說(shuō)：“你們要量少要求又高，我的開(kāi)發(fā)費(fèi)用居高不下，哪里還有降價(jià)空間？！”

于是張華照苦思良策終于找到個(gè)讓雙方都足以心動(dòng)的獲利方法――跟韓國(guó)人辦合資廠(chǎng)，一方面力強(qiáng)可以拿到一個(gè)最實(shí)惠的價(jià)格；另一方面，國(guó)內(nèi)如此巨大的市場(chǎng)，合資公司以量取勝，比起韓國(guó)人原先在小打小鬧得的那點(diǎn)利潤(rùn)是“大巫見(jiàn)小巫”。金允澤可不是傻子，一個(gè)大蛋糕放在面前，哪有棄之不要的理？

張華照第二次找到我的時(shí)候，他和金允澤的談判已經(jīng)基本敲定，雙方共同出資80萬(wàn)美元，在力強(qiáng)所在地的高新區(qū)開(kāi)辦花紙廠(chǎng)，力強(qiáng)占股51%，鐘榮占股49%。之后第三天，我見(jiàn)到了金允澤。金允澤給我的感覺(jué)是，看起來(lái)和善老實(shí)，心里頭卻有一把比誰(shuí)都打得精的算盤(pán)。

接下來(lái)，我開(kāi)始了新公司繁復(fù)的籌建工作，卻并不知道，等待我的是一個(gè)深不見(jiàn)底的泥潭。

各懷心事

上任之前，張華照把我叫到辦公室，握著我的手說(shuō)：“夏老弟，請(qǐng)你過(guò)來(lái)當(dāng)總經(jīng)理，主要也是我的意思，你也知道，力強(qiáng)畢竟是大股東，說(shuō)得起話(huà)。所以，公司的事，你要幫我看著點(diǎn)?！蔽夷哪懿欢畯埲A照的意思，說(shuō)：“這個(gè)自然，張總大可放心。”

巧的是，第二天我便和金允澤坐在了同一張飯桌上。這是本市一家相當(dāng)高檔的韓國(guó)菜館，作陪的還有金允澤的太太，一個(gè)氣質(zhì)很好的中年女人，臉上的妝容很考究。那時(shí)韓國(guó)流行棕色口紅，金太太就用的這種顏色，鼻梁上掛著一副質(zhì)地精良的金絲眼鏡，脂粉撲得很均勻。別說(shuō)，40多歲的女人到這份上，真不容易，三個(gè)字――有品位！

太太的英文比先生流利得多。朱唇一啟，說(shuō)的全是好聽(tīng)的話(huà)，夸中國(guó)的進(jìn)步，夸佛山的陶瓷發(fā)展，當(dāng)然重點(diǎn)是夸我，其實(shí)最后都落到一點(diǎn)上：只要你好好干，韓國(guó)方面一定不會(huì)虧待你。婦唱夫隨，金允澤接著太太的話(huà)說(shuō)，我們有技術(shù)，又有人才，是合資公司的支柱，不過(guò)因?yàn)橹R(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，我們派過(guò)來(lái)的技術(shù)人員要有單獨(dú)的房間調(diào)配原料，中方人員不能參與。還沒(méi)來(lái)得及接話(huà)，金太太又舉起杯子，一飲而盡，我只得跟著一杯杯往肚子里倒酒。那晚怎么回去的我忘了，總之第二天清醒過(guò)來(lái)已經(jīng)躺在自家床上了。

酒醒了，我想起昨晚的事，心里頭琢磨著，張華照和金允澤顯然各懷心事，不過(guò)這也蠻正常，畢竟大家投入了那么多，當(dāng)然不希望有什么差錯(cuò)。

在其位，謀其政，我給自己制定了這樣的辦事原則，只要對(duì)合資公司好的，我就干，損害公司的，我就不干。這就簡(jiǎn)單了，我想。可是事情遠(yuǎn)沒(méi)那么簡(jiǎn)單。

新公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)是金允澤的弟弟金熙澤，他的副手則是張華照的小姨子王非兒，當(dāng)然，重要的技術(shù)人員幾乎全是韓國(guó)人，而采購(gòu)經(jīng)理又來(lái)自力強(qiáng)。我這個(gè)自認(rèn)為中立的總經(jīng)理，在別人眼里完全是張華照的眼線(xiàn)。微妙的人員構(gòu)成，為后來(lái)發(fā)生的事埋下了伏筆。

惡性循環(huán)

合資公司有世界一流的技術(shù)和設(shè)備，又擁有中國(guó)低勞動(dòng)力成本的優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)技術(shù)性強(qiáng)又相對(duì)專(zhuān)業(yè)的行業(yè)里，可謂占盡先機(jī)。公司開(kāi)辦不久，稍做推廣，訂單便如雪片般飛來(lái)，讓本來(lái)還有點(diǎn)忐忑不安的我松了一口氣。

工廠(chǎng)正在緊張投入訂單生產(chǎn)的時(shí)候，張華照卻給我出了個(gè)難題：因?yàn)榱?qiáng)是合資公司的大股東，所以一切生產(chǎn)都得以力強(qiáng)為重，無(wú)論從時(shí)間還是質(zhì)量上都要全力保證，哪怕把其他訂單放一放。于是為了趕力強(qiáng)的貨，工廠(chǎng)經(jīng)常拖延其他客戶(hù)的訂單，弄得怨聲載道，而力強(qiáng)方面大量的外單又需要不斷開(kāi)發(fā)新圖案新設(shè)計(jì)，這個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)錢(qián)的工作自然全部壓到合資公司頭上，對(duì)此張華照認(rèn)為“給大股東辦點(diǎn)事，理所應(yīng)當(dāng)”，從沒(méi)付過(guò)一分錢(qián)。

原本以為我可以站在公正的立場(chǎng)上，替合資公司說(shuō)話(huà)，可是后來(lái)我才發(fā)現(xiàn)，我完全身不由己。我曾數(shù)次向張華照提出：“這樣的做法對(duì)合資公司很不公平，應(yīng)該把合資公司當(dāng)成一個(gè)完全獨(dú)立自負(fù)盈虧的單位，而不是把股東的意志強(qiáng)加于公司經(jīng)營(yíng)?！睆埲A照起初是打哈哈敷衍我說(shuō)：“大家都是一家人嘛，合資公司以力強(qiáng)為先是自然的事。”到了后來(lái)，就拉長(zhǎng)臉說(shuō)：“夏鶴明我告訴你，別把屁股坐歪了，你這個(gè)總經(jīng)理可是我花錢(qián)請(qǐng)來(lái)的，怎么盡和我唱反調(diào)？！”那時(shí)我真想拍拍屁股一走了之。

終于有一天，金允澤打來(lái)電話(huà)興師問(wèn)罪：“合資公司的利益是股東雙方的利益，你作為總經(jīng)理怎能放縱力強(qiáng)損害公司利益？！韓方雖然是小股東，但不等于我們可以任人欺侮！”我握著電話(huà)發(fā)愣，不過(guò)，我知道這一天遲早要來(lái)。金允澤的弟弟金熙澤不會(huì)白在這兒干活，他最重要的任務(wù)就是“監(jiān)督”。而我，啞巴吃黃連，有苦說(shuō)不出。

事過(guò)不久，金允澤就以牙還牙給公司制造了另一個(gè)麻煩――韓方技術(shù)工程師提出，因?yàn)槟壳爸袊?guó)的原料無(wú)法滿(mǎn)足質(zhì)量要求，給他們的調(diào)配工作帶來(lái)巨大困難，所以必須從韓國(guó)進(jìn)口原料取而代之，否則無(wú)法保證質(zhì)量。這就意味著，合資公司的生產(chǎn)成本將大大提高。張華照雖然急得雙腳跳，跟金允澤通了無(wú)數(shù)次越洋電話(huà)，卻仍然無(wú)法說(shuō)服對(duì)方，只能妥協(xié)。如此一來(lái)，力強(qiáng)從合資公司采購(gòu)花紙的成本迅速攀升，而他的另一個(gè)如意算盤(pán)――從韓國(guó)人那兒學(xué)技術(shù)，卻因?qū)Ψ降膰?yán)格保密自始至終沒(méi)能實(shí)現(xiàn)――這個(gè)疙瘩從合資公司開(kāi)業(yè)時(shí)就綰上了。

張華照的不滿(mǎn)是顯而易見(jiàn)的。但金允澤似乎是捏住了他的軟肋――力強(qiáng)太需要高品質(zhì)的韓國(guó)花紙了，它所號(hào)稱(chēng)的世界一流產(chǎn)品幾乎就扼在這個(gè)關(guān)口上。然而張華照也不是省油的燈，他自有他的法子，那就是變本加厲地拖欠貨款。力強(qiáng)畢竟塊頭大，是合資公司最大的客戶(hù)，少了它，花紙廠(chǎng)將失掉半壁江山，因此合資公司不得不對(duì)其訂單來(lái)者不拒，而且任由它拖欠貨款。

為此，財(cái)務(wù)總監(jiān)金澤曾多次來(lái)找我。有一次他拿著報(bào)表氣乎乎地闖進(jìn)來(lái)，朝我大喊一通，喊完了翻譯才敢開(kāi)口說(shuō)話(huà)，他的意思不翻譯我也猜到了：如果力強(qiáng)再不付款，合資公司就沒(méi)錢(qián)周轉(zhuǎn)了。我正兩邊頭大的時(shí)候，采購(gòu)部經(jīng)理也找上門(mén)來(lái)：“我們考察了不少?gòu)S家，韓方賣(mài)給我們的原料價(jià)格高得離譜，而且現(xiàn)在還見(jiàn)錢(qián)才發(fā)貨，有好多訂單都?jí)合聛?lái)沒(méi)法做了，就因?yàn)闆](méi)有原料發(fā)過(guò)來(lái)。”

公司管理層，以財(cái)務(wù)總監(jiān)金熙澤為代表的鐘榮派，和以總會(huì)計(jì)王非兒為代表的力強(qiáng)派，從開(kāi)始暗里較勁發(fā)展到后來(lái)明里爭(zhēng)斗，矛盾愈演愈烈，而我卻束手無(wú)策，眼睜睜地看著合資公司步入惡性循環(huán)！

短利還是長(zhǎng)利

本來(lái)生意紅火的佛山鐘榮應(yīng)該有一個(gè)美好的預(yù)期，因?yàn)槭聦?shí)上，除了和力強(qiáng)方面扯不清的債務(wù)，它在其他客戶(hù)的訂單生產(chǎn)上是很賺錢(qián)的，但這些錢(qián)最終都被韓國(guó)方面賣(mài)原料賺走了，結(jié)果力強(qiáng)的欠債足以拖死合資公司，而韓國(guó)方面執(zhí)意采購(gòu)高價(jià)原料的做法無(wú)疑又是雪上加霜。

到了2004年底，合資公司因?yàn)閹缀鯖](méi)有現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，不得不全線(xiàn)停產(chǎn)。兩個(gè)股東終于又坐到一起――秋后算賬。

財(cái)務(wù)匯報(bào)：合資公司從1999年創(chuàng)立起一直未曾分紅，到2004年底賬面利潤(rùn)為人民幣800萬(wàn)元。如此看來(lái)，這幾年合資公司不是沒(méi)賺錢(qián)，看起來(lái)還利潤(rùn)頗豐。但問(wèn)題是公司賬上幾乎沒(méi)有周轉(zhuǎn)現(xiàn)金，現(xiàn)金在哪里呢？――在應(yīng)收賬款里――力強(qiáng)瓷業(yè)從2001年開(kāi)始至今的欠款達(dá)600萬(wàn)！這就意味著，合資公司的賬面贏利大部分握在力強(qiáng)手中。

這并不是全部，表面看起來(lái)虧大了的韓國(guó)鐘榮，也另有所得――在近4年的時(shí)間里向合資公司出售花紙?jiān)蠑?shù)噸，所得不菲，據(jù)知情人士透露，在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上，鐘榮大概賺了近400萬(wàn)人民幣。

這些事實(shí)表明，中韓雙方早已分別在采購(gòu)花紙和出售花紙?jiān)系沫h(huán)節(jié)掘到了各自的利益，也就是說(shuō)，他們把本該從合資公司的盈利分紅中取得的收益，堵截在另外兩個(gè)環(huán)節(jié)里。至于合資公司，則幾乎是一架空殼。

合資公司的最終命運(yùn)是――經(jīng)雙方磋商，力強(qiáng)瓷業(yè)以200萬(wàn)人民幣低價(jià)收購(gòu)韓方49%的股份，使合資公司成為自己的全資公司，此后又高價(jià)挖來(lái)原韓國(guó)鐘榮的高級(jí)技師，自己經(jīng)營(yíng)起了花紙廠(chǎng)，據(jù)說(shuō)現(xiàn)在的工廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)得并不好，畢竟沒(méi)了韓國(guó)人的技術(shù)支持，是個(gè)很大的硬傷。

是皆大歡喜，抑或是無(wú)奈抉擇？我想，他們只是在無(wú)奈選擇之后，安慰自己得了個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。從建廠(chǎng)到現(xiàn)在，我目睹雙方從開(kāi)始對(duì)公司充滿(mǎn)期望、付出巨大精力心血，到因?yàn)榛ゲ恍湃胃髯运阌?jì)爭(zhēng)執(zhí)不休，再到工廠(chǎng)艱難運(yùn)轉(zhuǎn)直至停產(chǎn)，這出戲每個(gè)人都唱得很辛苦，也沒(méi)有一個(gè)人一開(kāi)始就想要這個(gè)結(jié)果。

整個(gè)事件，其實(shí)就像是兩個(gè)人一起栽果樹(shù)，本來(lái)等到果樹(shù)成年，雙方便可以每年摘果子，長(zhǎng)期獲利，但他們卻總是害怕果子尚在成長(zhǎng)時(shí)對(duì)方就偷摘了去賣(mài)，便在果樹(shù)剛結(jié)出一茬還未完全成熟的果實(shí)時(shí)，就把它們摘下來(lái)賣(mài)了，然后不施肥不灌溉，還砍了枝條拿回去當(dāng)柴燒，結(jié)果樹(shù)很快死掉，二人卻各自在想：如果不這樣做，可能我到時(shí)連一根當(dāng)柴燒的枝丫也撿不著。