緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的1篇醫(yī)院科室戰(zhàn)略管理與醫(yī)院定位探析范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

1醫(yī)院科室戰(zhàn)略管理的重要性

現(xiàn)代醫(yī)院科室管理的主要范圍，包括制度制定、人員管理、醫(yī)療工作、質量管理、經(jīng)濟管理、設備管理、科研教學和信息管理?？剖夜芾硎轻t(yī)院管理的具體體現(xiàn)，是醫(yī)院管理的縮影。對于醫(yī)院來說，其定位的準確性不僅依賴于醫(yī)院領導層的決策與管理，還取決于醫(yī)院具體科室的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略是科室發(fā)展的總體目標，它涉及在一定時期內(nèi)推動科室整體發(fā)展的方向、政策和任務，它決定了科室在一定時期內(nèi)的管理方向和預期將要實現(xiàn)的目標?？剖议g發(fā)展的不均衡、前瞻性發(fā)展的缺乏、整合度與協(xié)調率的缺失，這些都將直接或間接地影響醫(yī)院的定位和發(fā)展。在當前醫(yī)療改革的大環(huán)境下，大多數(shù)醫(yī)院忙于業(yè)務運營，醫(yī)院運作則僅限于慣性作業(yè)，缺乏具有系統(tǒng)性、長遠性、前瞻性的一系列戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院科室戰(zhàn)略缺乏明晰性，將影響醫(yī)院的發(fā)展和定位，這兩者是密切相關的。正確的科室戰(zhàn)略管理，可以使各科室各部門有目的的選擇適合自己的發(fā)展政策、發(fā)展能力和發(fā)展環(huán)境，從而集中整個部門的力量，實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標。同時，也可以讓醫(yī)院的愿景、使命和價值觀更加明確，即醫(yī)院的定位更加明晰。

2醫(yī)院科室戰(zhàn)略管理存在的問題

2.1管理人員管理意識淡薄

部分醫(yī)院科室管理人員缺乏對科室長遠發(fā)展的思考，思想觀念過于陳舊，理論知識、管理方法無法與時俱進，缺乏規(guī)范的、系統(tǒng)的知識管理培訓。在承擔相對繁重業(yè)務工作的情況下，一些科室主任沒有足夠的精力去研究科室管理方面的先進理論，難以客觀反映其管理的實際能力。科室管理人員的競聘機制無法充分體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，有能力的年輕人缺乏競爭平臺。部分科室主任團隊意識薄弱，較看重個人利益，無法實施有效管理。

2.2營銷服務理念欠缺

說起醫(yī)院，很多人就會把它與“看病難”“看病貴”“態(tài)度差”等聯(lián)系在一起，做好營銷服務對改變患者的觀念至關重要。但就目前來看，大多數(shù)醫(yī)院科室并沒有把營銷理念提到一個很高的層面，這就極大地降低了病人的滿意度。另外，部分醫(yī)務人員在服務過程中與病人溝通不到位，出現(xiàn)了一些不必要的醫(yī)患矛盾，這些也與營銷服務理念有一定關系。

2.3人才梯隊建設缺乏有效機制

人才梯隊建設是一項長期的、系統(tǒng)的工程，而且在短期內(nèi)難以產(chǎn)生效益和成果。傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)往往與醫(yī)院的整體發(fā)展不相適應。在人才培養(yǎng)和使用過程中，部分醫(yī)院科室只注重解決眼前的問題，并沒有一個長期、系統(tǒng)的培訓計劃，難以形成疊加效益和規(guī)模效益。就人才隊伍結構而言，缺乏高技能、高水平的學術帶頭人與高精尖技術人才。

2.4不重視對科室分類管理

不重視對科室分類管理是當前醫(yī)院科室管理中存在的最大問題。大多數(shù)管理者不能清晰地辨明各科室的發(fā)展現(xiàn)狀，不能對各科室進行有效的分類管理。例如，某綜合醫(yī)院的整體實力非常強，全院科室收入中有近三分之一的科室收入位于本區(qū)域同類醫(yī)院的前列，但是其個別科室的收入?yún)s很少，甚至只是某幾個大科室的零頭。這部分科室在各類資源、時間等方面的投入都不比大科室少，但整體卻收效甚微。

3解決科室戰(zhàn)略管理問題的措施

隨著醫(yī)改進程不斷加快，分級診療、醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)、“醫(yī)聯(lián)體+”、藥品零差價等政策不斷推進，城鄉(xiāng)居民收入水平不斷提高，居民對于健康的意識與需求也在逐步增強，這些都直接或間接地促使醫(yī)療市場競爭日趨激烈。為了適應瞬息萬變的醫(yī)療市場環(huán)境，公立醫(yī)院都在不斷加強和完善自身的管理機制，以不斷提升醫(yī)院科室的業(yè)務能力和醫(yī)療水平。但是傳統(tǒng)的管理方式改革已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代醫(yī)院的發(fā)展要求，這就使得現(xiàn)代醫(yī)院在管理過程中開始逐漸重視管理方式的創(chuàng)新。例如，在2016年，寧波市北侖區(qū)人民醫(yī)院創(chuàng)新管理觀念，改變管理模式，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)率先導入卓越績效管理模式。導入卓越績效管理模式，醫(yī)院科室的戰(zhàn)略及醫(yī)院定位得到了全方位落實與推進，全院樹立了大質量的理念，從醫(yī)療保健的質量到過程（工作）質量，再到體系質量，均有不同程度的推進。醫(yī)院的質量管理、運營管理亮點紛呈，取得了令人矚目的成績，建立了一系列具有特色的品質管理體系，充分挖掘了品管圈、標桿管理、6S、平衡計分卡等先進的管理工具，并對其進行創(chuàng)新與發(fā)展。這期間，醫(yī)院在品質管理領域獲得了十余個省級以上大獎，其中國家級5個，包括第五屆全國醫(yī)院品管圈大賽一等獎。導入卓越績效管理模式的成效顯著。下面分別運用SWOT分析、平衡計分卡，具體剖析解決科室戰(zhàn)略管理問題的措施。

3.1SWOT分析

SWOT分析又稱環(huán)境分析，它由四個面構成，即Strength優(yōu)勢、Weakness弱勢、Opportunity機會、Threats威脅。通過SWOT矩陣圖分析方法，我們可以根據(jù)醫(yī)療行業(yè)的現(xiàn)狀和周邊市場環(huán)境，分析醫(yī)院科室的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、競爭機會以及競爭威脅，從而使制定的醫(yī)院科室戰(zhàn)略目標與內(nèi)外部的資源和環(huán)境有機結合。SWOT分析是否全面到位，對科室戰(zhàn)略管理的目標定位是否科學準確起著決定性作用。對醫(yī)院科室而言，主要的環(huán)境因素包括一般環(huán)境（外部環(huán)境）和具體環(huán)境（內(nèi)部環(huán)境）。一般環(huán)境（外部環(huán)境）可以從外部機會和威脅兩方面分析。機會（O）包括：醫(yī)療資源的重新配置；遠程會診、移動醫(yī)療、互聯(lián)網(wǎng)+就醫(yī)平臺等信息化技術的運用；醫(yī)改惠民政策，提高就診需求等。威脅（T）包括：“以藥養(yǎng)醫(yī)”模式廢除；醫(yī)療服務市場化；醫(yī)保支付政策調整；國家政策嚴格控制三級醫(yī)院規(guī)模增長等。具體環(huán)境（內(nèi)部環(huán)境）可以從自身的優(yōu)勢和劣勢兩方面分析。優(yōu)勢（S）包括：強大的技術支撐多個龍頭學科，區(qū)域優(yōu)勢明顯；政府支持力度大，設備先進；上下聯(lián)動的信息化轉診平臺等。劣勢（W）包括：缺乏學科建設領軍人物，發(fā)展動力不強；品牌影響力有待提升等。由此我們可以組成四個戰(zhàn)略，如，SO戰(zhàn)略（發(fā)揮醫(yī)院優(yōu)勢，利用外部機會）；WO戰(zhàn)略（利用外部機會，克服劣勢）；ST戰(zhàn)略（利用醫(yī)院優(yōu)勢，規(guī)避外部威脅）；WT戰(zhàn)略（減少自身劣勢，規(guī)避外部威脅）。然后再對每一個戰(zhàn)略做詳細分析：如SO戰(zhàn)略，具體可做學科發(fā)展和?？平ㄔO戰(zhàn)略、信息化提升和智慧醫(yī)療戰(zhàn)略、醫(yī)聯(lián)體建設戰(zhàn)略等。

3.2平衡計分卡

平衡計分卡，是從財務、顧客、內(nèi)部流程指標、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。醫(yī)院科室應充分利用平衡計分卡這一戰(zhàn)略管理工具，自行分解落實醫(yī)院科室戰(zhàn)略目標，制定科室戰(zhàn)略策略地圖以及行動方案，相關配套的資源需求可通過年度預算申報表的形式上報醫(yī)院相關職能管理部門，納入醫(yī)院全面預算管理。北侖區(qū)人民醫(yī)院在運用平衡計分卡的過程中，從醫(yī)院的愿景、使命、價值觀三個關鍵點出發(fā)，通過學科提升戰(zhàn)略、信息化提升戰(zhàn)略、人才提升戰(zhàn)略、品牌提升戰(zhàn)略等方面，圍繞財務層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務流程層面、學習與成長層面四個維度，對各個戰(zhàn)略進行深度剖析。下面以學科提升戰(zhàn)略為例，進行剖析。戰(zhàn)略名稱：學科提升戰(zhàn)略。戰(zhàn)略價值：提升醫(yī)、教、研水平，加強學科建設，鼓勵臨床應用型技術創(chuàng)新，促進重點扶持學科取得突破；做大做強專科，發(fā)展特色科室。財務層面：學科經(jīng)濟發(fā)展水平增幅，學科經(jīng)費投入產(chǎn)出效益。顧客層面：公眾認知度、同行認知度、員工評價、患者滿意度。內(nèi)部業(yè)務流程層面：科室運營效率、學科管理水平、交流水平。學習與成長層面：科研成果數(shù)、院內(nèi)外學習次數(shù)、教學活動次數(shù)。

4與醫(yī)院科室戰(zhàn)略相匹配的醫(yī)院定位策略

4.1核心競爭力

醫(yī)院有幾十個科室，提供上百種服務，哪幾個是核心科室，哪些服務較集中？醫(yī)院領導層應該明確這些核心競爭力。這些可以通過SWOT分析來完成，結合內(nèi)外環(huán)境深層次地分析各科室的優(yōu)勢與不足。知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。要做到每個臨床科室、醫(yī)技科室與職能科室都能清楚醫(yī)院的優(yōu)勢和劣勢，形成共同的理念。

4.2服務理念

服務理念的關鍵是服務于患者。醫(yī)院發(fā)展定位的關鍵，是針對能為醫(yī)院帶來增值的患者。醫(yī)院有關部門應適時統(tǒng)計，有多少患者是醫(yī)院“常客”，有多少患者是“新客”。有多少患者曾經(jīng)是“?？汀?，現(xiàn)在卻不來了。培養(yǎng)忠實的患者，增強營銷服務理念就是培養(yǎng)義務宣傳員，他們是醫(yī)院的移動廣告。要鼓勵患者投訴，尋找不滿意的患者，糾正醫(yī)院科室戰(zhàn)略發(fā)展中存在的問題，并作正確疏導。

4.3醫(yī)院文化

醫(yī)院科室的戰(zhàn)略管理最終將指向醫(yī)院的文化內(nèi)涵。醫(yī)療服務要強調以病人導向，以患者為中心。例如，醫(yī)院講誠信就能讓患者體會到以患者利益為出發(fā)點，真正貫徹好“以病人為中心”的服務宗旨，將誠信理念融入到各科室的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中，從而直接、明顯地影響到醫(yī)院的就診率和醫(yī)院收益，對醫(yī)院的科室發(fā)展、員工隊伍建設、醫(yī)院形象與品牌的提升皆具有重要作用。戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術、變化決定調整、需求決定辦法、關系決定溝通。一個具有優(yōu)勢的科室戰(zhàn)略管理策略，能造就一個具有向心力凝聚力的科室，能指向一個重視醫(yī)療質量、重視科研教育、重視醫(yī)患和諧的醫(yī)院發(fā)展定位?，F(xiàn)代醫(yī)院的競爭已轉到科室發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，將嚴重影響醫(yī)院的定位與發(fā)展?？剖业膽?zhàn)略管理是一門科學，重視科室的戰(zhàn)略管理，才能創(chuàng)造醫(yī)院的美好明天。